淺析國有企業(yè)財務(wù)管理的業(yè)財融合

摘要：圍繞新常態(tài)下國有企業(yè)的發(fā)展背景，肯定了業(yè)財融合對國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要價值，同時結(jié)合國有企業(yè)財務(wù)管理工作的實際情況，指出其在當(dāng)前的不足，從流程再造、制度保障、信息化建設(shè)、人才團隊四大維度，探討新時期國有企業(yè)業(yè)財融合的有機路徑。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);財務(wù)管理;業(yè)財融合

中圖分類號：F275 ?文獻識別碼：A ?文章編號：2096-3157（2020）21-0091-02

當(dāng)前，我國經(jīng)濟進入了新常態(tài)，國有企業(yè)作為社會主義市場經(jīng)濟的重要構(gòu)成部分，其創(chuàng)新發(fā)展對于經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的全面轉(zhuǎn)型升級具有重要價值。國有企業(yè)改革的主要目標(biāo)是最大程度激發(fā)國有企業(yè)的活力，使得其繼續(xù)增強為國計民生事業(yè)服務(wù)能力的同時，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中形成榜樣效應(yīng);而國有企業(yè)改革的核心是對企業(yè)管理制度的改革，力求適應(yīng)市場經(jīng)濟體制的變化發(fā)展。財務(wù)管理屬于企業(yè)管理制度的范疇，且受我國特定歷史環(huán)境的影響，長久以來財務(wù)核算在國有企業(yè)的財務(wù)管理中占據(jù)主流，在新的時代背景下，實現(xiàn)財務(wù)管理的業(yè)財融合，是國企財務(wù)管理工作創(chuàng)新升級的主要方向，也是體現(xiàn)國有企業(yè)管理成果、實現(xiàn)國企價值效益的必由之路。

一、國有企業(yè)推進業(yè)財融合的重要性

業(yè)財融合即是財務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作的融合，這種方式強調(diào)對企業(yè)宏觀發(fā)展的關(guān)注，通過實現(xiàn)多部門的有機配合，使得財務(wù)管理能有效地發(fā)揮為企業(yè)經(jīng)營決策服務(wù)的價值，助推企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。業(yè)財融合，體現(xiàn)了現(xiàn)代市場經(jīng)濟制度的發(fā)展方向，對于企業(yè)應(yīng)對日趨白熱化的市場競爭具有直接作用。

在傳統(tǒng)的財務(wù)管理工作模式下，國有企業(yè)財務(wù)管理部門的主要工作集中于原始單據(jù)獲取、表單審核等內(nèi)容上，與其他部門的溝通交流相對有限，這雖然保證了財務(wù)管理部門的獨立性，但是卻在客觀上限制了其對于企業(yè)整體運轉(zhuǎn)的正向價值的發(fā)揮。事實上，財務(wù)管理部門日常運轉(zhuǎn)中所涉及的具體工作，本質(zhì)上都來源于國有企業(yè)業(yè)務(wù)工作的各個組成部分。換言之，只有構(gòu)建出業(yè)務(wù)工作與財務(wù)工作協(xié)調(diào)發(fā)展的機制，才能為財務(wù)管理人員提供全局性、宏觀性的工作思路，擺脫傳統(tǒng)會計工作“賬房先生”的局限，進而充分發(fā)揮財務(wù)管理對于企業(yè)經(jīng)營決策的參考價值。同時，業(yè)財融合的發(fā)展，使得成本核算、成本控制更加明確，所需要投入的工作時間也可以大幅減少，有利于保障財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性與客觀性，為企業(yè)未來管理決策奠定扎實的信息基礎(chǔ)，這都契合了現(xiàn)代國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的基本方向。

二、當(dāng)前國有企業(yè)業(yè)財融合的突出問題

1.業(yè)財融合流程尚未成熟

我國國有企業(yè)的發(fā)展歷程存在自身的獨特屬性，其變革也經(jīng)歷了相對復(fù)雜的過程，因此受一些傳統(tǒng)因素的影響，存在機構(gòu)臃腫、事務(wù)龐雜、管理不靈活等缺陷，這使得其業(yè)財融合的整體流程無法充分滿足新時期的市場變化需求。當(dāng)前，很多國有企業(yè)已經(jīng)推行了ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)了企業(yè)信息的初步整合，但是卻沒有為各部門的信息整合提供一套完整的業(yè)務(wù)流程，使得在具體的執(zhí)行過程中，各個具體部門無法與企業(yè)的整體業(yè)財融合目標(biāo)保持高度的一致性。例如，銷售部門往往只關(guān)心日常的銷售業(yè)務(wù)，其應(yīng)收賬款的工作則由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，甚至部分銷售人員在績效考核的壓力下，忽略了應(yīng)收賬款的內(nèi)控要素，一味地采用賒銷的模式，使得后期財務(wù)管理部門的回收工作陷入困難，這都暴露出業(yè)務(wù)與財務(wù)部門融合工作流程的缺陷。

2.配套制度不完善

業(yè)財融合具有較高的系統(tǒng)性特點，需要業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的高效合作，但是受傳統(tǒng)觀念的影響，國有企業(yè)內(nèi)部對于業(yè)財融合的理解一直存在不重視的情況，使得各部門往往聚焦于自身的專業(yè)領(lǐng)域，而忽略了數(shù)據(jù)信息鏈條的順暢性，這種各自為政的狀態(tài)自然阻礙了業(yè)財融合的進程。

3.信息化建設(shè)滯后

業(yè)財融合實現(xiàn)的核心要素就是暢通的信息流，高效的數(shù)據(jù)信息交互是提升業(yè)財融合工作效率的保障性條件。當(dāng)前，多數(shù)國有企業(yè)在信息化建設(shè)方面投入了一定的力量，但是其下屬單位與部門卻可能因信息化起始時間、股權(quán)設(shè)置情況、業(yè)務(wù)核算范圍等方面的不同，而使得整體性的信息化建設(shè)目標(biāo)無法加以全面落實，限制了數(shù)據(jù)交互服務(wù)功能的提升，使得其業(yè)財融合的一體化進程無法有效展開。

4.專業(yè)隊伍素質(zhì)存在缺陷

在新的市場競爭環(huán)境下，多數(shù)國有企業(yè)可能對于生產(chǎn)經(jīng)營等主體業(yè)務(wù)給予了較多的關(guān)注，而忽略了財務(wù)管理人才隊伍的建設(shè)，使得財務(wù)人員存在知識體系老化、執(zhí)行力不足等問題，無法及時應(yīng)對業(yè)財融合的嶄新要求。同時，業(yè)財融合本質(zhì)上是一種復(fù)合型的一體化工作，因此也需要依托于復(fù)合型的專業(yè)團隊，而這也是國有企業(yè)人才隊伍的薄弱環(huán)節(jié)，其嚴(yán)重缺乏同時掌握財務(wù)管理技能、熟悉業(yè)務(wù)知識的優(yōu)秀人才，且在培訓(xùn)方面也無法有機跟進，使得業(yè)財融合的具體落實無法獲得扎實的人才支撐。

三、國有企業(yè)財務(wù)管理業(yè)財融合的優(yōu)化建議

1.推動業(yè)財融合的流程再造

無論是何種性質(zhì)的企業(yè)，財務(wù)管理與業(yè)務(wù)工作的融合都是未來發(fā)展的一大趨勢，也是企業(yè)應(yīng)對市場變化、優(yōu)化戰(zhàn)略布局的必然舉措，因此國有企業(yè)財務(wù)管理的業(yè)財融合，首先必須真正從觀念上加強對業(yè)財融合的重視，將兩者放置在同等重要的位置上，在企業(yè)內(nèi)部引導(dǎo)全體員工形成基本共識，使得其理解業(yè)財融合同自身利益以及企業(yè)發(fā)展的密切聯(lián)系，從而在工作中不再局限于單一的績效目標(biāo)完成，而有意識地參與到企業(yè)的管理中來，真正成為推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的“主人翁”。當(dāng)然，業(yè)財融合的流程再造不可能僅僅依托于觀念的轉(zhuǎn)換，還需要由細(xì)致的環(huán)節(jié)優(yōu)化加以實現(xiàn)，這其中最為關(guān)鍵的就是做好成本控制。成本既是財務(wù)問題，直接關(guān)系到企業(yè)最終的效益目標(biāo)，也是一個業(yè)務(wù)問題，由業(yè)務(wù)工作的各個環(huán)節(jié)共同影響。在財務(wù)管理的日常核算中，財務(wù)管理人員必須加強同業(yè)務(wù)部門的溝通聯(lián)系，及時獲取業(yè)務(wù)工作的真實信息，對產(chǎn)品的購進、生產(chǎn)、加工、銷售等各流程進行精準(zhǔn)把控，從而保障成本核算的科學(xué)性;同時，依托于財務(wù)管理的專業(yè)性，為業(yè)務(wù)部門提供針對性的財務(wù)服務(wù)建議，這一流程的推動必須始終以成本控制為出發(fā)點，逐漸構(gòu)建出全面的成本管理體系，為企業(yè)及時調(diào)整經(jīng)營決策提供正確的引導(dǎo)。

2.為業(yè)財融合提供制度保障

業(yè)財融合突破了財務(wù)管理單部門的限制，涉及到企業(yè)經(jīng)營運轉(zhuǎn)的各個環(huán)節(jié)，是一項全局性、系統(tǒng)性的工作，因此在實際執(zhí)行中如果缺失了一套有效的制度保障，那么這一目標(biāo)勢必難以落實到位，且會導(dǎo)致具體工作陷入混亂化、無序化的狀態(tài)。因此，企業(yè)必須從全局性的視角，將業(yè)財融合納入到企業(yè)的戰(zhàn)略框架中來，明確業(yè)財融合的整體制度，特別是要將財務(wù)管理部門同業(yè)務(wù)部門的合作要求進行清晰體現(xiàn)，打破傳統(tǒng)狀態(tài)下財務(wù)管理部門與業(yè)務(wù)部門的信息壁壘，實現(xiàn)業(yè)財融合模式下工作標(biāo)準(zhǔn)的有機統(tǒng)一。同時，為了確保制度目標(biāo)能夠落實到位，在制度中也必須配套績效考核機制，對業(yè)務(wù)部門與財務(wù)管理部門職能重疊部分提供明確的考核要求，避免出現(xiàn)推諉扯皮、職責(zé)不清的情況，逐漸實現(xiàn)業(yè)務(wù)工作與財務(wù)工作的深入融合。

3.加強企業(yè)信息化建設(shè)

業(yè)財融合模式得以健康運轉(zhuǎn)的核心是信息流的暢通，尤其是在大數(shù)據(jù)時代的新背景下，企業(yè)內(nèi)外部的信息更加多元化，這也意味著傳統(tǒng)的人工操作手段很難滿足這一新模式。因此，企業(yè)必須加強信息化建設(shè)，圍繞業(yè)財融合這一核心目標(biāo)，搭建財務(wù)與業(yè)務(wù)信息大數(shù)據(jù)共享平臺，逐步實現(xiàn)對財務(wù)管理、人力資源、物資采購、產(chǎn)品銷售、場站運營等全環(huán)節(jié)的有效覆蓋。首先，要由企業(yè)高層管理人員牽頭，召開業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門共同參與的通氣會，構(gòu)建出業(yè)財融合的新機制，以突破財務(wù)與業(yè)務(wù)兩大體系在傳統(tǒng)模式下固有的信息壁壘。其次，要立足于現(xiàn)有的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，將財務(wù)術(shù)語納入到業(yè)務(wù)表述的偶成中，立足業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，將系統(tǒng)信息擴展到行業(yè)、客戶、供應(yīng)商、競爭者信息等多方面版塊，同時實現(xiàn)對各部門關(guān)鍵崗位的精準(zhǔn)賦權(quán)。最后，要定期維護系統(tǒng)平臺，及時觀察其運營環(huán)境，保證性能暢通，同時又要及時將新的技術(shù)手段納入到平臺的更新迭代中，使得其能充分適應(yīng)大數(shù)據(jù)時代信息變革的現(xiàn)實情況，滿足業(yè)財融合的整體要求，為企業(yè)決策提供更具價值的參考信息。

4.打造復(fù)合型專業(yè)人才團隊

業(yè)財融合打破了傳統(tǒng)模式下財務(wù)管理工作同業(yè)務(wù)工作的壁壘，實現(xiàn)了信息資源的高度共享，最終為優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營決策而服務(wù)，當(dāng)然，其效能的實現(xiàn)也需要依托于一支專業(yè)素質(zhì)過硬的人才隊伍。業(yè)財融合的特點要求企業(yè)必須打造出復(fù)合型的專業(yè)人才團隊，充分凝聚財務(wù)管理人員與業(yè)務(wù)人員的專業(yè)優(yōu)勢。要落實這一要求，就要從如下工作入手：首先，要由企業(yè)管理層制定明確的人才建設(shè)方案，特別是要組織財務(wù)管理部門、業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人員了解業(yè)財融合的整體框架，由其組建復(fù)合型人才建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，為后續(xù)的人才建設(shè)提供基本的機制保障。其次，要加強對于專業(yè)復(fù)合型人才的引進，以優(yōu)質(zhì)的薪酬待遇與發(fā)展空間，吸收一批熟悉業(yè)務(wù)流程、精通財務(wù)管理知識同時擁有現(xiàn)代化信息技能的復(fù)合型人才，加入到專業(yè)人才建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)工作中來，形成帶頭作用。再次，針對于企業(yè)現(xiàn)有的大批人才力量，要完善內(nèi)部培訓(xùn)機制，暢通財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員換崗的機制，使得財務(wù)人員能深入實際，更加全面地掌握業(yè)務(wù)部門的工作特點，為其優(yōu)化后續(xù)的財務(wù)管理流程提供參考;同時，使得業(yè)務(wù)人員能熟悉資金管理、成本管理、預(yù)算管理等方面的基本技能，在日常工作中有意識地配合財務(wù)管理人員的相關(guān)工作，實現(xiàn)業(yè)財融合工作效率的提升。在日常工作之余，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以靈活性的手段，增強業(yè)務(wù)與財務(wù)部門溝通的機會，如組織跨部門座談、研討等活動，為各崗位人員提出實際工作中發(fā)現(xiàn)的新問題、探究新的業(yè)財融合解決方案提供穩(wěn)定的平臺。最后，業(yè)財融合本身是一個系統(tǒng)性的過程，不可能一蹴而就，而需要隨著企業(yè)的發(fā)展不斷更新，因此從根本上來說，復(fù)合型專業(yè)人才團隊的打造，還需要依托于廣大員工的自我學(xué)習(xí)，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視“學(xué)習(xí)型”氛圍的創(chuàng)造，對于主動發(fā)表學(xué)術(shù)論文、參與行業(yè)研討、積極與各部門進行溝通的人員，要以優(yōu)質(zhì)的激勵手段予以肯定，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建起自主學(xué)習(xí)、自我成長的良性氛圍。

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作者簡介：

王嵐淼，供職于中國安能建設(shè)集團有限公司第二工程局常州分公司。