讀懂規(guī)則，提升管理段位

宋子義

規(guī)則，是一個組織運行的法則，也是組織成員需要遵循的機制和依據(jù)。離開了規(guī)則，各種組織都會陷入無序的混亂狀態(tài)，自然組織的目標等也無從談起。

1.規(guī)則能改變一個人的素質(zhì)

一個人的素質(zhì)，很大程度上來自于組織的機制和規(guī)則。

故事一：春秋時期，楚國令尹孫叔敖在茍陂縣一帶修建了一條南北大渠，足以灌溉沿渠的萬頃農(nóng)田，可是一到天旱的時候，沿堤的農(nóng)民就在渠水退去的堤岸邊種植莊稼，有的甚至將農(nóng)作物種到了堤中央。等到雨水一多，水位上升，這些農(nóng)民為了保住莊稼和渠田，便偷偷地在堤壩上挖開口子放水，因而決口事件經(jīng)常發(fā)生，愈演愈烈。面對這種情形，歷代茍陂縣的行政官員都無可奈何。

后來宋代李若谷出任知縣時，也碰到了決堤修堤這個頭疼的問題，他便貼出告示：“今后凡是水渠決口，不再調(diào)動軍隊修堤，只抽掉沿渠的百姓，自行修堤。”布告貼出以后，再也沒有人偷偷地去決堤放水了。

故事二：很多人羨慕德勝（蘇州）洋樓有限公司：他們的員工上班可以不用打卡；費用報銷不必經(jīng)過領(lǐng)導審批；公車可以自行簽字后使用；公司每年在五星級酒店舉辦年會，而且工作滿5年就能出國考察，還為終身職工解決養(yǎng)老問題；也可以請長假去另外的公司闖蕩，最長可達3年，保留工職和工齡；在員工辭職到其他企業(yè)時的差旅費可以報銷……

但很多人不明白的是，德勝洋樓無為而治的背后是嚴格的規(guī)則：絕對服從領(lǐng)班、主管及有關(guān)上級的工作安排；絕不頂撞上級或以消極的態(tài)度對待工作；做錯事立即向領(lǐng)班及主管匯報，否則賠償損失并接受相應(yīng)的處罰；服從公司的總體安排，隨時可以回家待崗；接待室規(guī)定天晴開哪幾盞燈、下雨又加開哪幾盞燈，必須嚴格執(zhí)行；每6寸釘一個釘子……一旦違背規(guī)則，個人將付出巨大的代價。

在這種規(guī)則下，上千個農(nóng)民工變成了文質(zhì)彬彬的紳士和合格的產(chǎn)業(yè)工人。

2.規(guī)則能改變事情的結(jié)果

一個管理者最大的價值，在于制定適合組織的規(guī)則，從而達成企業(yè)目標。企業(yè)的績效管理機制，本身就是一個通向目標的規(guī)則。

故事一：在20世紀70年代，印度的拉賈斯坦邦掀起了轟轟烈烈的植樹造林活動。為此當?shù)卣贫艘豁椫贫龋好吭砸豢脴?，獎?3盧比。這項獎勵制度讓很多農(nóng)民開始見縫插針地植樹，然后申報領(lǐng)取獎金。政府很快發(fā)現(xiàn)了問題：很少有人在乎樹的質(zhì)量和及時澆水、施肥等，因此樹的成活率普遍很低，甚至不到37%。為了提高植樹的質(zhì)量，政府派出官員到各地監(jiān)督，但成活率仍沒能提高多少。接著，政府組織農(nóng)民進行培訓，引發(fā)他們思考植樹造林的意義，可成活率依然沒有實質(zhì)性提高。

后來，政府修改了原來的獎勵制度：將“栽一棵樹獎勵13盧比”，改為“一年后活一棵樹獎勵13盧比”。從此以后，植樹的成活率直線上升。

故事二：一家五星級酒店，因客房的抽水馬桶清潔不徹底，多次遭到顧客的投訴。但酒店無論怎么檢查、檢測，甚至加大了督查和處罰的力度，卻仍沒有杜絕這種現(xiàn)象的發(fā)生。后來，酒店總經(jīng)理將抽水馬桶的檢測規(guī)則修改了一下：清潔工清理完成后，自己從馬桶中舀出水喝一口作為檢驗標準。從此抽水馬桶的衛(wèi)生再未遭到客戶投訴。

故事三：有一家企業(yè)，一直偷盜成風，甚至有不少人因此進了拘留所，也沒能阻止下腳料被偷的局面。后來這個企業(yè)根據(jù)投入產(chǎn)出比，核算出每個班組應(yīng)回收的下腳料重量，然后出現(xiàn)差異就對整個班組進行考核。此后，員工之間相互監(jiān)督，偷盜之風立馬被剎住。

規(guī)則改變后，結(jié)果發(fā)生改變的例子比比皆是。譬如，游客稀少的兒童樂園，采用兒童票免費的方式，結(jié)果導致游客絡(luò)繹不絕；賣雪糕的店家將買二贈一變?yōu)橘I一贈二后，顧客蜂擁而至；高端酒一直銷路不暢，僅在包裝盒內(nèi)增加一小瓶“尊貴酒”，立即受到市場的熱捧。

3.規(guī)則能提高組織的運營效率

社會進步的重要標志之一，是勞動生產(chǎn)率的提高。而企業(yè)運營效率的高低則決定了其市場競爭力。

故事一：20世紀初，福特裝配一輛T型車大約需要12小時多。之后福特把T型車的裝配過程拆成了84個不同的步驟，從汽車底盤放到傳送帶開始，以一定速度從一端向另一端前行，前行中逐步裝上發(fā)動機、操控系統(tǒng)、車廂、方向盤、儀表、車燈以及車窗玻璃和車輪等，每個人只需熟練掌握其中的一個環(huán)節(jié)，結(jié)果裝配效率一下提高了7倍。到了20世紀20年代，福特工廠每24秒的流水線就能制造出一輛汽車，制造成本大幅度降低，從而讓汽車走進千家萬戶。

故事二：據(jù)說，有一家世界500強的日用品公司，在其香皂生產(chǎn)流水線上，有空的包裝盒（沒有裝入香皂）流入了包裝箱，造成客戶的投訴。于是，公司立即組織生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、設(shè)備等多個部門成立了技改公關(guān)小組，最終成功解決了這個問題。具體方案是：在終端流水線上增加了一臺“稱重設(shè)備”，自動將重量不符合設(shè)定公差的包裝盒剔除生產(chǎn)線。經(jīng)驗證后，在公司的其他分廠也進行了推廣。

后來國內(nèi)的某鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，也面臨同樣的問題，但由于無法引進稱重設(shè)備等，車間主任就發(fā)動員工來想辦法，其中一個員工在流水線邊上放置了一臺調(diào)整好距離和風速的電風扇后，便可以將空盒子吹下來，解決了空包裝的問題。

同樣一件事情，當規(guī)則或方法改變后，效率就有可能會出現(xiàn)巨大差異。

4.規(guī)則能提高人的積極性

管理者的核心任務(wù)之一是提高員工工作的責任心和積極性，當員工工作的熱情被激發(fā)后，企業(yè)就能在原有基礎(chǔ)上，創(chuàng)造出更好的效益。

故事一：以前有一個羊倌，每次將羊趕往草地時，都用盡渾身解數(shù)，哪怕抽壞鞭子，羊群還是擠成一團，要么四處亂竄，每次都精疲力竭，耗費大量的時間。后來這個羊倌就想出了一個辦法，讓頭羊駝上一筐草，自己牽著頭羊走在前面，然后隔不多遠放一點草，這時羊群為了能吃到這些草，就瘋狂跟著頭羊往前跑，不一會就趕到了目的地。

其實，企業(yè)靠處罰的管理就相當于在揮舞“鞭子”，而只有采用目標激勵的“草”，才能真正激發(fā)起員工的積極性。

企業(yè)的晉升機制，一直是管理者眼里的老大難問題。

傳統(tǒng)的職級晉升存在眾多的局限：在晉升通道規(guī)劃上，由于每個人的個性、基礎(chǔ)、訴求等都有所不同，如果結(jié)合這些要素，不僅工作量巨大，而且也不容易落地；而在晉升評定的內(nèi)容上，由于行政、生產(chǎn)、營銷等各部門工作的內(nèi)容和性質(zhì)差別較大，如果針對這些崗位分別設(shè)計出不同的晉升標準、方法、流程等，也給具體的實施帶來很大不便，而且崗位間的標準也很難做到公平統(tǒng)一；如果采用學歷+工齡+職稱等的組合，這些資質(zhì)只能代表一個人的資格，說明不了他的實際貢獻；職級一評定終身，也存在諸多的不合理。

如果將傳統(tǒng)的晉升規(guī)則改為星級評定的方式，就能有效解決上面的這些問題。可以將一個人工作的結(jié)果（如績效考核分數(shù)、企業(yè)貢獻值、先進名次）和產(chǎn)生結(jié)果的必要因素（職稱、學歷、工齡、出勤）二者結(jié)合在一起，分別設(shè)置成不同的權(quán)重，然后根據(jù)這些核心要素的得分，來評定員工的星級級別以及享受的獎金、休假、福利待遇等，就能有效激勵員工晉升的積極性。關(guān)鍵在于，業(yè)績是動態(tài)的，因此“星級資格”也就變成了動態(tài)的“資質(zhì)”，這就促使員工只有不停地奮斗，創(chuàng)造出價值，才能保住相應(yīng)的資格，企業(yè)的賽馬機制也因之形成。而且這種星級評定的優(yōu)勢還在于，一個人的資格不會受到一兩個項目的限制。譬如，一個人的學歷較低，則可以通過業(yè)績、合理化建議等其他項目的得分來獲取高等級。

在星級評定時，如果同時將星級員工的事跡、照片等在宣傳欄上公示，效果會更好。那時，員工就不再為了工作而工作，而是為了榮譽而戰(zhàn)。而榜末的員工，在群體壓力下，也會因臉面問題主動提出離開。

這套星級評定的晉升規(guī)則，同時也解決了核心員工的穩(wěn)定問題。

5.規(guī)則可以有效降低成本

故事一：據(jù)記載，19世紀初，在英國中部的約克城，紅、綠裝分別代表女性的不同身份。其中，著紅裝的女人表示已經(jīng)結(jié)婚，而著綠裝的女人則是未婚者。人們受此啟發(fā)，1868年12月10日，紅、綠信號燈在倫敦議會大廈的廣場上誕生了，從此減少了擁堵和馬車軋人事故。后來克利夫蘭市、紐約、芝加哥等城市也陸續(xù)開始使用信號燈。

正是在這種紅綠燈的作用下，交通秩序變得不再混亂，從而大大降低了事故的發(fā)生率和人們的出行成本。

故事二：有一家企業(yè)，起初對銷售人員采用的是銷售額提成法，但后來老板發(fā)現(xiàn)，盡管賣出產(chǎn)品了，企業(yè)的銷售額也在迅速增長，可就是見不到回款，企業(yè)幾乎被外欠款拖垮。于是就將銷量提成改為按回款的多少來計算，但過了一段時間又發(fā)現(xiàn)了問題：回款雖然比以前明顯增多，但外欠款也在同比例增長。原來銷售人員為了多掙提成，采用廣撒網(wǎng)的方式，因而各種質(zhì)量的客戶都被納入了“籃子”，客戶多了，回款總額自然就會增加，提成也會隨之增多。最后，老板不得不將提成辦法改為：銷售回款提成-賬期利息。從此，企業(yè)的流動資金進入了良性循環(huán)。

通過以上案例不難發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)的規(guī)則，決定了企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果。規(guī)則的改變，意味著員工行為方向的改變。因此，建立一個優(yōu)秀的規(guī)則，就能讓員工主動、自發(fā)地工作，甚至讓企業(yè)起死回生。同樣，一個不良的規(guī)則，也會導致一個業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)迅速由盛轉(zhuǎn)衰。

因此，作為管理者，也是企業(yè)規(guī)則的設(shè)計者，對規(guī)則的理解程度和應(yīng)用水平，就決定了其管理水平的高低和為企業(yè)創(chuàng)造的價值。