高校治理現(xiàn)代化“最多跑一次”理論框架研究與實踐

蘇冠賢 張日新 孫凌潔 胡衛(wèi) 王宣琳 何穎

摘? ?要：在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，高校治理改革陷入辦事流程復(fù)雜、管理模式重“管理”輕“服務(wù)”、信息化建設(shè)滯后于師生需求等困境。“最多跑一次”源于政府治理，其理論框架以“整體性治理”作為基本邏輯，以“互聯(lián)網(wǎng)+校務(wù)服務(wù)”作為主要抓手，以“業(yè)務(wù)流程再造”作為優(yōu)化方式，以“大數(shù)據(jù)”作為技術(shù)引領(lǐng)，以“O2O”作為建設(shè)模式，必將提高高校辦事服務(wù)效率、提升整體治理水平、促進信息公開工作，使高校治理主體向多元化發(fā)展，推動高校治理能力的現(xiàn)代化。

關(guān)鍵詞：高校;最多跑一次;“互聯(lián)網(wǎng)+”校務(wù)服務(wù);治理能力現(xiàn)代化

中圖分類號：TP393 文獻標志碼：A 文章編號：1673-8454（2020）15-0047-05

一、引言

在2018年3月召開的十三屆全國人大一次會議上，“最多跑一次”的理念寫入了2018年《政府工作報告》，李克強總理在作報告時特別指出，深入推進“互聯(lián)網(wǎng)+政務(wù)服務(wù)”，讓更多事項、服務(wù)在網(wǎng)上申請、辦理，到現(xiàn)場辦理的事項亦要力爭做到“只進一扇門”、“最多跑一次”。[1]這是國家對“最多跑一次”改革的又一次充分肯定。在第十三屆全國人民代表大會第二次會議上，李克強總理在2019年《政府工作報告》[2]中總結(jié)了2018年政府在“互聯(lián)網(wǎng)+政務(wù)服務(wù)”中取得的成效，提出“簡審批、優(yōu)服務(wù)”的理念，繼續(xù)推行網(wǎng)上審批和服務(wù)，讓更多事項不見面辦理，確需到現(xiàn)場辦的要“一窗受理、限時辦結(jié)”，建立政務(wù)服務(wù)的評價體系?？梢?，“最多跑一次”已然從建設(shè)、發(fā)展階段轉(zhuǎn)為優(yōu)化、深化的階段。

2018年5月中國高等教育學(xué)會召開“大數(shù)據(jù)驅(qū)動智慧校園建設(shè)服務(wù)創(chuàng)新論壇暨智慧校園建設(shè)成果交流會”，以“互聯(lián)網(wǎng)+教育”作為抓手，融合大數(shù)據(jù)技術(shù)，以“構(gòu)建高校事務(wù)模型、驅(qū)動智慧校園服務(wù)創(chuàng)新、推進教育治理現(xiàn)代化”為重點，深入探討基于“最多跑一次”理念的網(wǎng)上辦事大廳建設(shè)思路。[3]

目前，各地政府部門通過“最多跑一次”理念實現(xiàn)的“互聯(lián)網(wǎng)+政務(wù)服務(wù)”已有很多優(yōu)秀、成熟的落地項目，高校也不乏一些引領(lǐng)者。但在中國知網(wǎng)（CNKI）檢索“互聯(lián)網(wǎng)+高校治理”或“互聯(lián)網(wǎng)+大學(xué)治理”等關(guān)鍵字，搜索到的相關(guān)研究較少，而對高校治理體系和治理能力現(xiàn)代化的研究已逐漸開展：甘暉[4]提出，大學(xué)治理體系包括由政府主導(dǎo)建立的外部層面，以及由大學(xué)管理者、全體師生共同作用的內(nèi)部層面，務(wù)必從以上兩個層次構(gòu)建現(xiàn)代大學(xué)治理體系;宣勇等[5]指出，高校行政系統(tǒng)依然扮演支配者和主導(dǎo)者，大學(xué)治理能力現(xiàn)代化的內(nèi)在困境主要在于大學(xué)的行政化，行政理應(yīng)回歸服務(wù)教學(xué)、科研及師生所需;田生湖等[6]從技術(shù)架構(gòu)層面，指出信息化建設(shè)是現(xiàn)代大學(xué)治理的重要抓手，深入推進管理信息化，從服務(wù)教育管理拓展為全面提升高等教育治理能力。

本文在分析當(dāng)前高校治理困境的基礎(chǔ)上，借鑒政府 “互聯(lián)網(wǎng)+政務(wù)服務(wù)”的理念，深入研究高?！白疃嗯芤淮巍钡睦碚摷軜?gòu)，同時結(jié)合華南農(nóng)業(yè)大學(xué)的建設(shè)實踐，總結(jié)“最多跑一次”對高校治理能力現(xiàn)代化的深遠影響。

二、“最多跑一次”相關(guān)概念

1.“最多跑一次”的由來

“最多跑一次”改革理念首先在浙江省全面推進，以“四張清單一張網(wǎng)”為核心內(nèi)容，以推動深化 “放管服”為首要目標，以“互聯(lián)網(wǎng)+政務(wù)服務(wù)”為主要抓手，根據(jù)人民日益增長的美好生活需要以及全面深化改革的要求作出的重大改革舉措。據(jù)悉，2018年6月浙江省辦事流程“最多跑一次”實現(xiàn)率達88.8%，辦事群眾滿意率達到94.7%[7]。

“最多跑一次”理念是“整體政府”建設(shè)的切入點，以公共管理領(lǐng)域的“整體性治理”作為理論指引，進一步梳理各部門之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，轉(zhuǎn)變行政管理理念，利用整體化、協(xié)同化的治理方式，促進各治理主體在共同治理體系中高度協(xié)同、有效整合，為民眾提供無縫隙服務(wù)而非碎片化服務(wù)。[8]其直接表現(xiàn)為打破了部門之間的隔閡，重構(gòu)部門之間的鏈路;打破原有思維模式，服務(wù)意識由原來的從部門自身出發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)閺纳鐣挚紤]。

2.治理能力現(xiàn)代化的概念

國務(wù)院《關(guān)于印發(fā)國家教育事業(yè)發(fā)展“十三五”規(guī)劃的通知》[9]中明確提出加快推進教育治理現(xiàn)代化，這是十八屆三中全會通過的《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》中提出的推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化在教育方面的重要舉措，對高校治理結(jié)構(gòu)的完善具有重要指導(dǎo)意義[10]。在高校內(nèi)部治理能力方面，可通過從“管理”到“治理”、從“人治”到“法治”、從“傳統(tǒng)治理”到“現(xiàn)代治理”三個路徑實現(xiàn)高校治理能力現(xiàn)代化[11]。

國家教育事業(yè)發(fā)展“十三五”規(guī)劃除了提出加快推進教育治理現(xiàn)代化以外，還明確指出要推動各級教育行政部門和學(xué)校開展深度數(shù)據(jù)挖掘和分析，以互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等新興信息技術(shù)為抓手提升教育治理水平。

三、“互聯(lián)網(wǎng)+”視域下高校治理的困境

高校管理在官本位思想[12]、過度行政化[13]的內(nèi)因下，以及國家推進治理體系和治理能力現(xiàn)代化的外因[14]影響下，管理的體制機制突顯的問題越來越明顯，改革的呼聲越來越高漲。

1.辦事流程復(fù)雜，綜合管理效能低下

高校綜合管理效能低下主要表現(xiàn)在辦事流程復(fù)雜，導(dǎo)致工作效率低。比如，師生在辦理教學(xué)、科研、財務(wù)、留學(xué)等相關(guān)事務(wù)申請時往往需要經(jīng)過多個部門審批，辦理過程是串聯(lián)形式，即師生需逐個部門跑，跑部門猶如“過關(guān)斬將”，各部門相對獨立，沒有形成統(tǒng)一的審批機制及審核標準，嚴重影響審批流程的工作質(zhì)量及效率。此外，業(yè)務(wù)部門根據(jù)各自的職能要求師生填寫人事、科研、履歷等各種信息，表格數(shù)量繁多，這些基本數(shù)據(jù)存在交叉、重疊、重復(fù)的現(xiàn)象，在沒有實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享的情況下，不僅降低了工作效率，而且增加了廣大師生的負擔(dān)。

2.傳統(tǒng)管理模式備受詬病，存在重“管理”、輕“服務(wù)”

高校三大職能包括教學(xué)、科研、社會服務(wù)[15]。綜合管理雖不包括在三大職能以內(nèi)，實際上是為其提供服務(wù)的，是高校開展教學(xué)、科研等日常工作運轉(zhuǎn)的重要保障。近年來，高校管理泛行政化、官本位思想導(dǎo)致服務(wù)意識淡薄等傳統(tǒng)管理模式的負面影響備受詬病，在科層制[16]的體制架構(gòu)下，綜合管理的各項業(yè)務(wù)、服務(wù)散布于各業(yè)務(wù)部門中，對于不同的工作按照部門及其職責(zé)進行嚴格的劃分，具有明顯的分散性和不連貫性。由于狹隘的服務(wù)意識、目標與手段相互沖突、資源運作重復(fù)浪費等情況[17]，普遍存在關(guān)注“業(yè)務(wù)管理”勝過“服務(wù)對象”的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在：在制定規(guī)章制度時，并不以師生的切身利益出發(fā)，而是往往為了約束和方便管理;在日常工作中，常出現(xiàn)“門難進、臉難看、事難辦”的情況，師生對管理部門望而卻步，辦事舉步維艱;在職責(zé)分工上，即便嚴格劃分職權(quán)，各部門仍然存在責(zé)任推諉、辦事拖沓等現(xiàn)象。

3.信息化建設(shè)滯后于師生的需求，存在“信息孤島”“數(shù)據(jù)壁壘”

深化信息化建設(shè)是“互聯(lián)網(wǎng)+”時代高校治理的重要抓手。目前，高校在網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)完善的基礎(chǔ)上，陸續(xù)開展以“三大平臺”（即學(xué)校門戶平臺、統(tǒng)一身份認證平臺和共享數(shù)據(jù)平臺）為標志的數(shù)字化校園建設(shè)。與此同時，高校各部門的業(yè)務(wù)系統(tǒng)呈現(xiàn)“百花齊放”的現(xiàn)象，根據(jù)工作需要開發(fā)相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，這種“一部門一系統(tǒng)”的建設(shè)模式僅實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)連通但數(shù)據(jù)不連通，造成信息孤島，沒有形成數(shù)據(jù)交互、資源共享的機制，這對高校師生所要求的線上綜合服務(wù)特別是跨部門線上服務(wù)來說，是難以實現(xiàn)的。部分系統(tǒng)雖提供線上服務(wù)，但師生仍然擺脫不了各種在線表格的困擾，重復(fù)填寫相同的信息，業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間存在數(shù)據(jù)壁壘。此外，隨著移動設(shè)備的普及使用，師生對“手機辦事”的需求越來越迫切，亟需搭建移動互聯(lián)網(wǎng)模式的校園服務(wù)。

四、“最多跑一次”理論框架研究

綜上所訴，在高校治理改革步入深水區(qū)的狀況下，亟需尋找一種新的管理模式適應(yīng)高校的快速發(fā)展。“最多跑一次”理論在管理效益和效率上的價值取向為高校治理模式的改革提供重要方向，其核心在于從管理走向服務(wù)、從權(quán)力走向治理。

1.以“整體性治理”作為基本邏輯，推進高校綜合管理機制創(chuàng)新

整體性治理（Holistic Governance）是“最多跑一次”理念關(guān)于“整體政府”的基本邏輯，起源于公共管理領(lǐng)域[18]，是當(dāng)代西方國家在新公共管理改革時代為解決公共服務(wù)體系分散化、碎片化問題而創(chuàng)立的公共服務(wù)模式[19]。其主要目標是為滿足公共服務(wù)對象復(fù)雜性、個性化的需求，打破垂直（上下層級）與水平（平行部門之間）的組織邊界，提供整合性公共服務(wù)的過程[20]。

“整體性治理”理論主要解決管理從分散走向集中、從部分走向整體、從破碎走向整合。目前高校碎片化主要存在兩種類型：一是由于高校治理主體間利益的不一致性而導(dǎo)致的業(yè)務(wù)流程碎片化;二是由于職能部門之間政策不一致而導(dǎo)致的政策碎片化。[21]

通過應(yīng)用新興信息技術(shù)（如大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)等），打破高校業(yè)務(wù)部門之間的隔閡、壁壘，采取業(yè)務(wù)流程整合、優(yōu)化、再造的方式，以服務(wù)師生為中心，以整合數(shù)據(jù)為驅(qū)動，實現(xiàn)對高校綜合管理工作的機制創(chuàng)新和管理變革。其實質(zhì)是高校綜合服務(wù)的在線化、數(shù)據(jù)化和整合化。在線化是指高校的各項業(yè)務(wù)、服務(wù)將從線下搬到線上;數(shù)據(jù)化是在線化的基礎(chǔ)上實現(xiàn)的，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的積累、挖掘、分析;整合化是將原來碎片化的服務(wù)進行有機組合，形成整合性服務(wù)的過程。

2.以“互聯(lián)網(wǎng)+校務(wù)服務(wù)”作為主要抓手，變革高校辦事服務(wù)模式

充分利用“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)是推進高校治理體系現(xiàn)代化的理想路徑選擇[22]。從“互聯(lián)網(wǎng)+政務(wù)服務(wù)”進一步引申，“互聯(lián)網(wǎng)+校務(wù)服務(wù)”模式的總體思路在于：“管理依托于服務(wù)，服務(wù)依托于流程”，從而達到“寓管理于服務(wù)當(dāng)中，在服務(wù)中體現(xiàn)管理思路”的效果，其本質(zhì)是業(yè)務(wù)流程的梳理及再造，實施過程是改變管理觀念、組織機構(gòu)和業(yè)務(wù)模式[23]。

業(yè)務(wù)流程梳理包括：

一是流程整理。即是對學(xué)校所有業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)范圍、工作職責(zé)及服務(wù)內(nèi)容進行全方面的整理。如浙江大學(xué)開展的“三張清單”工作[24]，將各單位的責(zé)任清單、審批清單和服務(wù)清單進行徹底摸查。

二是根據(jù)服務(wù)進行分類。由于各部門上報的服務(wù)內(nèi)容僅局限于本單位的職責(zé)，導(dǎo)致整體服務(wù)被碎片化，分類按服務(wù)性質(zhì)和內(nèi)容的原則進行整合，將每個部門的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)首尾緊密銜接起來，形成一站式的服務(wù)鏈條。如新生入學(xué)時需要向?qū)W生部門、教務(wù)部門、財務(wù)部門及所讀學(xué)院報到，經(jīng)過服務(wù)分類整合后，可構(gòu)建包含上述部門業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的入學(xué)服務(wù)。

我校在開展“互聯(lián)網(wǎng)+校務(wù)服務(wù)”建設(shè)前期開展了“三張清單”梳理工作，摸清了全校審批、辦事、服務(wù)的“家底”。共梳理審批清單334項、服務(wù)清單263項、職責(zé)清單1808項，并進行整理匯總（見表1）。表格通過各單位自查上報，在整理匯總時，有意識地收集事項涉及的協(xié)辦部門、需要跑動次數(shù)等信息。通過摸底結(jié)果分析得出，校內(nèi)各項事務(wù)需跑動的次數(shù)至少為兩次。

三是在“互聯(lián)網(wǎng)+校務(wù)服務(wù)”模式下搭建網(wǎng)上整合性服務(wù)平臺，將全校業(yè)務(wù)部門的線下業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)榫€上申請、審批。通過服務(wù)驅(qū)動，構(gòu)建獨立于業(yè)務(wù)系統(tǒng)的服務(wù)平臺，同時集成校內(nèi)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)及其流程，為跨業(yè)務(wù)部門審批提供虛擬路徑，讓師生在虛擬的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境體驗真實的服務(wù)，實現(xiàn)面向服務(wù)、面向師生的基于流程管理的網(wǎng)上辦事大廳。近年來，國內(nèi)高校陸續(xù)建設(shè)網(wǎng)上辦事大廳，據(jù)不完全統(tǒng)計，國內(nèi)有一半高校已建設(shè)或有意向建設(shè)網(wǎng)上辦事大廳，部分高校線上辦理事項流程數(shù)量已相當(dāng)可觀（見表2）。

3.以“業(yè)務(wù)流程再造”作為優(yōu)化方式，實現(xiàn)審批流程簡化、優(yōu)化

業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering）[25]以業(yè)務(wù)流程為核心，打破傳統(tǒng)組織、部門分工的邊界，以用戶需求為重要方向，變通組織機構(gòu)管理，通過應(yīng)用信息技術(shù)，促使機構(gòu)扁平化，從而達到集中決策、統(tǒng)一管理、快速應(yīng)變的目標。

流程再造是實現(xiàn)業(yè)務(wù)上線化、網(wǎng)絡(luò)化、規(guī)范化的必由之路，必須以人性化為出發(fā)點，以師生的需求作為主要導(dǎo)向，打破原有各部門之間的壁壘，甚至可以廢除不合理的管理規(guī)范，擺脫現(xiàn)行的各類業(yè)務(wù)系統(tǒng)，將師生所需要的服務(wù)進行逐一梳理，經(jīng)過綜合評價和統(tǒng)籌考慮后篩選出關(guān)于師生最基本、最迫切的服務(wù)功能，并進行優(yōu)化組合，獲取管理理論的重大突破和管理方式的革命性變化，搭建面向用戶的服務(wù)模型。

在建設(shè)過程中，務(wù)必處理好與學(xué)校各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的關(guān)系，根據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)情況、數(shù)據(jù)管理方式的不同，業(yè)務(wù)流程建設(shè)與整合分為以下幾種方式：

（1）應(yīng)用集成

此方式可用于僅涉及單個業(yè)務(wù)部門的服務(wù)。在業(yè)務(wù)部門已具有成熟、穩(wěn)健業(yè)務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，可將不需要流程運轉(zhuǎn)的服務(wù)集成到網(wǎng)上整合性服務(wù)平臺中，即將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)整合再封裝。此方式適用于一些簡單的查詢類服務(wù)，如校園卡余額查詢、圖書館借書記錄等。

（2）直接配置服務(wù)流程

業(yè)務(wù)缺少信息化管理時，可在網(wǎng)上整合性服務(wù)平臺中直接配置服務(wù)流程，流程與數(shù)據(jù)均可保留在平臺中。因此，此方式從側(cè)面倒逼原本的線下服務(wù)轉(zhuǎn)向線上辦理，倒逼業(yè)務(wù)部門進一步思考業(yè)務(wù)管理信息化。

（3）系統(tǒng)對接與配置流程融合

針對跨部門、復(fù)雜度較高、具有業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)流程，要求流程在網(wǎng)上整合性服務(wù)平臺進行配置，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)仍在業(yè)務(wù)部門管理系統(tǒng)進行管理（見圖1）。傳統(tǒng)方式下，業(yè)務(wù)系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)對接是通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供的接口來實現(xiàn)的[26]，接口開發(fā)標準難以統(tǒng)一，數(shù)據(jù)標準也不統(tǒng)一。而在“互聯(lián)網(wǎng)+高校整合性服務(wù)”平臺建設(shè)模式下，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)將捆綁在網(wǎng)上整合性服務(wù)平臺的流程中進行運轉(zhuǎn)，并按業(yè)務(wù)邏輯適時回寫相關(guān)業(yè)務(wù)部門的管理系統(tǒng)中，形成虛擬的整合數(shù)據(jù)通道，既能有效地整合業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)資源，又能使業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)更專注于業(yè)務(wù)管理，形成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)管理端，將流程、服務(wù)完全剝離出來，由網(wǎng)上整合性服務(wù)平臺統(tǒng)一管理、運轉(zhuǎn)。此方式也將是未來高校業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)對接的發(fā)展方向，是大數(shù)據(jù)管理的良性生態(tài)方式[27]。

4.以“大數(shù)據(jù)”作為技術(shù)引領(lǐng)，提升治理能力現(xiàn)代化水平

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下的大數(shù)據(jù)技術(shù)，能進一步推進“最多跑一次”改革，為高校治理能力現(xiàn)代化提供重要的技術(shù)支撐。一方面，通過解決“信息孤島”問題，打破部門之間的數(shù)據(jù)壁壘，依托學(xué)校數(shù)據(jù)平臺的整合、共享與利用，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，創(chuàng)新服務(wù)方式。如構(gòu)建師生基本信息的“一張表”，在申請各類事項時即可自動填充個人的出生年月、聯(lián)系方式等信息。另一方面，開展大數(shù)據(jù)分析，充分挖掘數(shù)據(jù)的價值，通過教務(wù)、學(xué)生管理流程搭建學(xué)生行為分析模型，通過科研、人事審批流程搭建教師發(fā)展綜合模型。

5.以“O2O”作為建設(shè)模式，覆蓋師生“最后一公里”服務(wù)

“互聯(lián)網(wǎng)+校務(wù)服務(wù)”建設(shè)模式是兼具線上線下互動的O2O（Online To Offline）模式[28-29]。一方面，搭建網(wǎng)上辦事大廳，將全校業(yè)務(wù)部門的線下業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)樵诰€上申請、審批。另一方面，打通網(wǎng)上辦事服務(wù)的最后一公里，一些需要提交材料或在網(wǎng)上申請審批完成后需要取件的服務(wù)，通過建設(shè)實體辦事大廳來實現(xiàn)。實體辦事大廳線下可提供業(yè)務(wù)咨詢、服務(wù)引導(dǎo)、收件取件等服務(wù)，成為網(wǎng)上平臺的重要補充，其建設(shè)模式大體分為“一站式”和“一窗式”。

目前大部分高校的實體辦事大廳主要采用“一站式”（或稱為“一門式”）服務(wù)模式，即全校各業(yè)務(wù)部門派人進駐大廳，由原來業(yè)務(wù)部門的分散服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)榧蟹?wù)，由原來師生需要跑多個部門轉(zhuǎn)變?yōu)閮H在大廳內(nèi)窗口辦理，實現(xiàn)廳內(nèi)循環(huán)。國內(nèi)高校如浙江大學(xué)、中國科技大學(xué)、上海理工大學(xué)、天津大學(xué)等均已建成綜合服務(wù)辦事大廳。

在“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)的推動下，依托于網(wǎng)上辦事大廳，實體辦事大廳可由“一門式”升級為“一窗式”?！耙淮笆健睂嶓w大廳類似于銀行辦理業(yè)務(wù)模式，每個窗口均可辦理所有業(yè)務(wù)（見圖2），窗口之間屬于平行關(guān)系，互不隸屬，窗口工作人員不必精通所有業(yè)務(wù)，僅需熟悉了解業(yè)務(wù)流程，從而實現(xiàn)前臺統(tǒng)一受理，后臺通過網(wǎng)上整合性服務(wù)平臺自動化分工處置，各部門高效協(xié)同，有效解決了傳統(tǒng)實體大廳辦事窗口種類繁多、多頭管理、業(yè)務(wù)分散、服務(wù)單一、排隊長短不一、辦理跨部門業(yè)務(wù)需排幾次不同部門窗口隊伍才能完成等問題。因此，“互聯(lián)網(wǎng)+高校整合性服務(wù)”促進了高校公共服務(wù)資源的深度整合，實體大廳模式由“一門式”轉(zhuǎn)向“一窗式”，窗口職能由“一窗一能”轉(zhuǎn)向“一窗多能”，構(gòu)成線上虛擬“一站式”，線下實體“一窗式”的整合式服務(wù)模式。目前，政府政務(wù)大廳已逐漸采用“一窗式”服務(wù)模式，高校如中山大學(xué)、華南農(nóng)業(yè)大學(xué)也采用此模式。

五、研究展望

以技術(shù)驅(qū)動的高校治理現(xiàn)代化要求高校從傳統(tǒng)信息化建設(shè)模式逐漸轉(zhuǎn)向“互聯(lián)網(wǎng)+校務(wù)服務(wù)”創(chuàng)新模式，關(guān)鍵仍在頂層設(shè)計、人員意識，難點仍在數(shù)據(jù)治理、業(yè)務(wù)融合，痛點仍在體內(nèi)排毒、體外循環(huán)。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，增強師生信息化服務(wù)的獲得感，解決師生日益增長的智慧校園服務(wù)需求與高校發(fā)展不平衡、不充分之間的矛盾，構(gòu)建高校共享、共建、共治的現(xiàn)代化治理模式，仍需更多高校共同探索。

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（編輯：王曉明）