EPC總承包項目的設計管理與激勵機制研究

左雷高，彭文明，陳東升

(中國電建集團成都勘測設計研究院有限公司，四川 成都 610072)

0 前 言

我國的EPC總承包模式從1984年起始[1]，一直是建筑行業(yè)從業(yè)者和主管單位的研究重點。經過幾十年不斷地探索，我國總承包模式已經逐步完善，被市場所認可，國家也從政策層面正在大力推進，在未來國內建筑市場上，EPC總承包模式也將成為主流[2]。

近年來，隨著國內電力供給呈現(xiàn)階段性飽和，在“一帶一路”倡議下，設計院在國內傳統(tǒng)的水電水利勘測設計主業(yè)市場呈現(xiàn)萎縮，進軍國外水電建設設計領域對EPC設計管理能力提出更高要求?；诩瘓F總部考核導向和企業(yè)自身生存發(fā)展需要，設計院在拓展新領域設計業(yè)務的同時，不斷向EPC工程總承包模式轉型。經過多年的努力，目前水電設計院EPC總承包業(yè)務已經拓展至水電、風電、太陽能、市政、水利、交通、環(huán)保、水庫移民等行業(yè)。根據某建設集團所屬的7家大型水電設計院的統(tǒng)計數(shù)據[3]，工程總承包業(yè)務占比從2013年的57%增長到了2017年的77.7%，其中新簽合同從2013年的211億元增長到2017年的697億元，營收從2013年的近62億元增長到2017年的266億元，兩項指標都增長了兩倍多。EPC工程總承包模式已然成為設計院戰(zhàn)略轉型的重要方向和支柱。

設計院發(fā)展EPC總承包業(yè)務，目的是從傳統(tǒng)的勘測設計企業(yè)向工程公司轉型。在轉型過程中，必然會存在“設計總包+施工分包、施工總包+設計分包、施工設計聯(lián)營總包”等不同的合同模式。從工程實踐來看，無論哪種合同模式，加強設計管理并建立有效的激勵機制，都是EPC總承包項目管理的重點。

1 總承包項目各階段對設計管理的要求

1.1 項目準備及投標階段

在EPC總承包模式下，業(yè)主在招標階段一般只能給出項目的預期目標、功能要求以及設計標準，無法提供詳細的設計圖紙。由于前期設計深度不足，使得承包商存在較高的投標風險。因此，在承包商介入項目的準備及投標過程中，需要開展大量的設計復核和深化工作，合理的設計管理是減少總承包投標風險重要因素。

項目準備及投標階段，準確理解業(yè)主意圖，掌握項目特點及難點，是對設計工作的基本要求。首先，要認真研究招標文件，進行現(xiàn)場實地考察，充分了解當?shù)氐幕A設施、經濟水平及社會現(xiàn)狀，并與業(yè)主進行溝通，充分了解業(yè)主想法，為設計提供依據。在此基礎上開展投標設計工作，對工程技術方案進行全面復核，分析方案的合理性及可實施性。在總包方的組織下，完成工程風險分析，指出重大風險因素及談判需澄清的事項；提出工程方案優(yōu)化思路，必要時進行方案優(yōu)化的初步設計。投標階段的設計復核、優(yōu)化思路及風險分析，是EPC項目投標及談判的重要依據。

1.2 項目實施階段

項目實施階段的設計工作，主要為施工圖設計、現(xiàn)場設代服務及其他技術支持服務工作。設計管理重點體現(xiàn)在施工圖紙及設備采購技術文件的進度管控、設計資料的審批及現(xiàn)場溝通協(xié)調與服務等方面。

作為總承包項目，施工圖設計及現(xiàn)場設代服務過程中，都應注重設計方案的可實施性與項目成本的控制。在工程開工前，設計方應對重要圖紙進行設計交底，解釋設計要點，提出施工要求，確保施工方對設計意圖充分了解。

設計代表的現(xiàn)場服務，應深入參與主體工程實施過程，進入施工作業(yè)面，提供必要的施工圖紙澄清及技術支持，同時通過施工現(xiàn)場檢查，跟蹤了解設計方案的施工可行性，并結合現(xiàn)場邊界條件變化及時進行設計表更新調整。

2 設計與總承包項目相關方的接口管理

2.1 總承包模式下設計與相關方的關系

對于總承包商的設計部門或設計分包單位來說，不僅要保持與業(yè)主良好的溝通，做好設計過程中多專業(yè)合作的內部協(xié)調與配合，還要在總承包項目部內保證設計與采購、施工及監(jiān)理的良好溝通與協(xié)調。設計工作內部的協(xié)調與配合是外部溝通的基礎，只有保證設計輸入和輸出的準確通暢，才能將業(yè)主的意圖準確通過設計、采購和施工進行實現(xiàn)。EPC模式下合同相關方的設計溝通關系如圖1所示。

圖1 EPC模式下合同相關方的設計溝通關系

2.2 設計接口管理要點

在工程建設過程中，接口是整個項目管理中最敏感的部位，設計作為總承包龍頭，其與相關方的接口管理極為重要。

從圖1可以看到，在EPC模式下，設計接口管理的相關方包括業(yè)主、總承包商、設備采購商、施工分包商、施工監(jiān)理等。從設計工作性質角度，可以將設計接口分為工程技術接口[4]、合同接口。設計與相關方的接口管理重點為工程技術接口，總包方在項目總體協(xié)調計劃中，應充分考慮技術接口，提前策劃接口活動的協(xié)調管理。

2.2.1 設計-業(yè)主

設計與業(yè)主的技術接口主要體現(xiàn)在設計輸入和設計審查兩個方面。為了滿足業(yè)主在總承包合同中提出的工程性能要求，業(yè)主需要提供設計所依據的準則、參數(shù)、基準、技術條件等原始設計要求，這些設計輸入是設計工作開展的前提。業(yè)主對各階段設計成果均會進行設計審查，通常邀請專家組成專家組或委托咨詢公司完成設計成果審查。設計審查的時限、程序應在EPC合同中明確，以免因設計審查延誤影響工期。

2.2.2 設計-總承包商

總承包商對項目的設計、采購、施工總體負責。在合同要求的基礎上，總承包商對設計工作應提出更為具體的要求，進一步明確設計范圍、工作內容和工作要求，同時也是設計優(yōu)化、工程變更的輸入邊界。在設計成果提交給業(yè)主審查之前，總承包商應組織內部評審，邀請相關方共同審議，確保設計方案具備可施工性。

通過總承包商對設計技術的接口管理，使得設計、采購、施工實現(xiàn)一體化?？偝邪虘O置負責設計溝通的專門人員，明確總承包商與業(yè)主之間、總承包商內部各部門以及各分包單位在設計方面的關系、聯(lián)絡方式和報告制度，使得項目成員溝通規(guī)范化、模式化和程序化。在項目設計協(xié)調程序中，項目設計經理應該作為設計管理者，擔當設計溝通的主要負責人。

2.2.3 設計-設備采購商

設計方負責提供項目總包合同項下設備和大宗材料的采購技術文件、設備設計制造圖及相關資料，并對設備制造的技術反饋提出具體接口要求。供貨商根據設計方的接口要求提供相關數(shù)據和資料。

2.2.4 設計-施工承包商

設計與工程施工的技術接口主要包括：需要反映在施工安裝圖上的施工安裝條件、施工安裝所需的圖紙和技術文件、施工安裝過程中技術澄清、現(xiàn)場變更等。

為及時解決現(xiàn)場施工過程中產生的疑問、現(xiàn)場變更以及其他設計相關問題，設計方應派遣設計代表進駐現(xiàn)場?？偘蕉酱偌夹g澄清按時回復，現(xiàn)場變更設計及時完成，并組織開展設計交底。

2.2.5 設計-施工監(jiān)理

施工監(jiān)理受總承包商的委托，對工程實施現(xiàn)場管理全面負責，現(xiàn)場施工的技術接口均與施工監(jiān)理有關，其中現(xiàn)場變更設計是重要的管理內容之一。設計變更的提出可以來自各參建方，總監(jiān)理工程師負責審查和處理工程變更。我國設計變更的權限在于設計方，因此，在實際工作中，監(jiān)理工程師對設計變更的最后把關可能被淡化，從而削弱施工監(jiān)理的作用。設計應加強與施工監(jiān)理的溝通協(xié)作，對現(xiàn)場變更問題達成共識，更好促進設計技術與施工方案的協(xié)調性。

3 EPC項目的設計考核及激勵機制

為充分發(fā)揮總承包項目中設計人員的責任心、主動性、積極性及創(chuàng)造性，一套以限額設計為基礎的設計考核及獎勵機制必不可少，其包含兩個層面：一方面為總承包項目部對設計(包括單位及個人)的考核及獎勵，另一方面為設計院內部的考核管理。

3.1 總包方對設計的考核與激勵

總承包商簽訂承包合同后，應當基于合同總價、總工期、業(yè)主要求的功能定義最大限額、最大工程量和最長的工期，進行詳細施工圖設計[5]?？偝邪椖繉ο揞~設計和優(yōu)化設計的考核管理，一般在設計分包合同或設計工作協(xié)議中進行約定。根據項目實踐，限額設計和優(yōu)化設計的考核管理執(zhí)行效果不佳，難以調動設計人員的積極性。對于總承包項目，限額設計一般指在實施階段按照可行性研究階段的投資或造價限額達到設計技術要求。由于技施階段主要是施工圖設計，達到限額設計的要求較為容易。因此，對設計的激勵機制應更多關注優(yōu)化設計。

除在總承包商內部分包協(xié)議中約定設計優(yōu)化獎勵和超限額處罰原則外，總承包項目部還應建立一套詳細完整的設計考核及獎勵制度，考核對象涵蓋設計單位及個人，考核內容包括設計質量、進度、服務、變更和優(yōu)化等，比如《設計產品質量及供應管理辦法》《設計優(yōu)化管理辦法》《設計考核實施管理細則》。設計考核應以獎勵為主，使設計能主動加深對合同的理解 ，主動關注方案對成本的影響 、主動權衡方案對施工安全質量進度的影響、主動開展精細化和優(yōu)化設計、主動積極開展科技創(chuàng)新，從而有效控制成本，使項目利益最大化。設計考核管理對象，除了設計人員，還應對設計項目部的班子組織進行考核，作為項目部評優(yōu)、項目經理及設總晉升的依據。此外，設計考核目標還應與項目整體效益掛鉤，不能僅是設計方案的技術優(yōu)化和安全達標。

對于設計院總承包的項目，可以將設計獎勵進行前移，即在項目實施前進行優(yōu)化設計。這樣做的益處體現(xiàn)在以下幾個方面：

(1)由于設計院在設計和建設都是受益方，有動力在實施前將施工工藝、施工方法統(tǒng)籌考慮后進行優(yōu)化設計，優(yōu)化工作更全面、徹底；

(2)基于前置優(yōu)化設計的工程量清單進行限額設計，在合同控制上更有實際意義；

(3)前移優(yōu)化設計，節(jié)省的工程量易于計算，考核管理容易落實，可有效提高設計人員的積極性。

除了上述物質獎勵外，總承包項目部也應注重精神層面的鼓勵。項目實施中除通過月度綜合目標考核、勞動競賽等方式進行獎勵外，總承包項目部還可以通過喜報、感謝信等形式，將設計現(xiàn)場工作成績報告給設計后方總部，作為總部考核和提拔現(xiàn)場設計人員的依據，從精神上激勵現(xiàn)場設計人員。

3.2 適應EPC項目的設計內部考核管理

為更好適應EPC總承包項目對設計的管理與考核，設計院自身也應制定相應的配套制度，明確設計專業(yè)及設計人員的“責、權、利”，將其績效收入分配與限額設計的結果有機結合起來。對限額設計成果，分工程部位、分設計階段進行考核；對因設計錯誤、漏項或設計范圍擴大、標準提高，造成工程費用提高，需追究相關設計人的責任，除責令其修改設計外，還應按約定的考核辦法進行必要的經濟處罰；對設計優(yōu)化，采用新工藝、新技術、新材料，節(jié)約工程成本，應大力褒獎，按約定的考核辦法進行經濟獎勵。唯有獎罰分明，才可以極大調動設計人員的主觀能動性和責任心，真正實現(xiàn)限額設計和優(yōu)化設計的控制目標，便于項目建設成本可控。

為鼓勵設計人員積極參與總承包，除經濟刺激外，設計單位對參與總承包設計的人員在培訓、榮譽獲得、職稱評定、職務晉升等環(huán)節(jié)也需給予一定的政策傾斜，多維度激發(fā)設計人員的工作熱情和積極性，充分發(fā)揮總承包中的設計優(yōu)勢。

此外，設計企業(yè)還應根據EPC模式的管理要求，推進國際工程公司通行的矩陣式組織結構，涉及市場營銷、工程設計、設備采購、施工管理和項目管理等機構，縮短管理鏈條，將決策和管理重心前移，賦予項目部更多的自主權、決策權。

4 應用效果

某水電工程采用引水式開發(fā)，工程樞紐由攔河閘壩、進水口、引水隧洞、調壓井、埋藏式壓力管道、地面廠房等建筑物組成。電站設計引用流量41 m3/s，額定水頭135 m，水庫正常蓄水位2 019 m，總庫容13.24 萬m3，調節(jié)庫容8.45 萬m3，裝機容量49 MW，裝機年利用小時4 176 h，年發(fā)電量56.8億kW·h。

該項目采用設計院EPC總承包建設。項目核準后，由于國內電力市場和央企對于所屬企業(yè)項目投資收益回報指標的控制要求發(fā)生變化，可研設計批復的經濟指標已不具投資價值和立項要求。為充分發(fā)揮總承包模式中設計方的“龍頭”優(yōu)勢，制定激勵和考核辦法后，開展項目精細化深化設計，使得工程直接投資減少約1.2億元，達到了立項要求。深化設計后，設計院(即總包方)對深化設計人員承諾的獎勵進行即時兌現(xiàn)，共計發(fā)放150萬獎金，極大提高了設計人員的積極性。

在項目實施過程中，進一步細化總承包內部設計分包協(xié)議中設計優(yōu)化獎勵、限額設計管理等激勵和約束條款及管理辦法，將設計人員的積極性、主動性和責任心全面帶動起來，設計人員對施工現(xiàn)場全程參與，尤其是對影響工程投資和安全的現(xiàn)場地質工作開展精細化現(xiàn)場服務，采用地質超前預測手段及快速反饋聯(lián)動的動態(tài)設計機制，對制約工期、影響投資的引水隧洞設計按地質條件分部位精細化設計。最終，項目成本、質量、工期、安全等目標全部實現(xiàn)，充分體現(xiàn)了設計的“龍頭”作用。

5 結 語

在國內水電勘測設計業(yè)務市場呈現(xiàn)萎縮的背景下，設計院積極響應國家“一帶一路”倡議，為企業(yè)謀發(fā)展，在拓展新領域設計業(yè)務的同時，積極探索EPC工程總承包模式轉型。在轉型過程中，因設計技術的先天優(yōu)勢取得了不少成功經驗，也因建設管理薄弱經歷過失敗的教訓。本文著眼EPC總承包項目的“龍頭”設計管理，從總承包項目各階段對設計的管理基本要求出發(fā)，分析設計與總承包項目相關方的接口管理要點，重點分析EPC項目以限額設計為條件的設計考核和激勵機制，并通過工程案例論述以設計院牽頭的總承包項目，將設計優(yōu)化前置并配套獎勵機制，有效調動設計人員的積極性、主動性和責任心，對項目成本、質量、工期、安全等目標實現(xiàn)起到了設計的“龍頭”作用。