美菜如何站穩(wěn)腳跟

謝蕓子

劉傳軍看起來憨憨的，透著山東人特有的質(zhì)樸。不過，內(nèi)心里他是一個(gè)理想主義者，理想大得有點(diǎn)“嚇人”。

“我希望當(dāng)我離開這個(gè)世界的時(shí)候，我的墓志銘上寫的是‘一個(gè)改變中國農(nóng)業(yè)的人，或者是‘影響中國農(nóng)業(yè)進(jìn)程的人。”劉傳軍告訴筆者。

2014年，劉傳軍創(chuàng)立美菜，聚焦餐飲供應(yīng)鏈服務(wù)，希望“用先進(jìn)的科技改變落后的農(nóng)業(yè)市場(chǎng)”。在隨后的幾年，這家公眾知名度并不高的to B創(chuàng)業(yè)公司，密集融資，并在2018年F輪融資后估值達(dá)到70億美元。

然而，此后美菜的發(fā)展并不如想象中順利。

2019年，美菜遭遇一系列挑戰(zhàn)：縣域風(fēng)波事件、被傳融資失敗、管理混亂……劉傳軍似乎站在了命運(yùn)的十字路口。實(shí)際上，對(duì)不少估值超過10億美元的明星創(chuàng)業(yè)公司來說，2019年都是一個(gè)被各種危機(jī)和困惑所標(biāo)注的年份。

“最近幾年的互聯(lián)網(wǎng)公司里，論估值，除了BAT和TMD，排在后面的就是我們這一批估值在30億？100億美元的企業(yè)了。所以外界關(guān)注我們也是正常的?！眲鬈娬f。

他倒不覺得2019年是自己壓力最大的一年，壓力大是“從第一天就這樣”。2014年創(chuàng)辦美菜之前，劉傳軍曾是窩窩團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人，用他自己的話說，千團(tuán)大戰(zhàn)中他沒少經(jīng)歷白熱化的競(jìng)爭(zhēng)，這種壓力在創(chuàng)辦美菜后也如影隨形。

2020年的新冠疫情，對(duì)美菜又是一次嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

餐飲業(yè)是受疫情沖擊的重災(zāi)區(qū)之一。作為餐飲B2B供應(yīng)商，美菜面臨的挑戰(zhàn)和壓力可想而知。即使是全球最大的餐飲B2B公司Sysco，股價(jià)在2020年上半年也下跌了36.1%。而這家公司也是美菜的對(duì)標(biāo)對(duì)象。

“如果沒有發(fā)生疫情，美菜2020年的計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)全面盈利?！眲鬈娫诮邮懿稍L時(shí)說，“當(dāng)然我們現(xiàn)階段也要朝著這個(gè)目標(biāo)努力?！?/p>

3月份疫情期間，劉傳軍的出差行程還是安排得滿滿當(dāng)當(dāng)。因?yàn)橐咔樵颍久吭乱淮蔚娜珖鴷?huì)議沒法在北京開，劉傳軍就全國跑了五六個(gè)省，去一線做決策。

“你要一直有在懸崖邊走鋼絲的心態(tài)和危機(jī)感，特別是涉及到公司業(yè)務(wù)，必須去尋求一種平衡。”劉傳軍說。

疫情期間，美菜上線的“到家業(yè)務(wù)”或許是美菜尋求平衡的嘗試之一。家庭訂單的激增，也使得美菜在餐飲行業(yè)極度不景氣的情況下，業(yè)務(wù)量得到穩(wěn)定回升，同時(shí)也加快了美菜自有品牌的建設(shè)與家庭“小包裝”的投入。

但對(duì)于C端市場(chǎng)，劉傳軍更多表現(xiàn)出一種“克制”。在他看來，美菜試水C端業(yè)務(wù)只是為了進(jìn)一步優(yōu)化供應(yīng)鏈，同時(shí)，上線到家服務(wù)也是特殊市場(chǎng)環(huán)境下的一種“順勢(shì)”。

相比于to C領(lǐng)域，to B才是美菜的理想之地。在劉傳軍看來，“很多人并沒有真正把自己的視角從以前的to C轉(zhuǎn)到to B，但是未來很多年，中國經(jīng)濟(jì)在to B領(lǐng)域的機(jī)會(huì)大于to C”。

糾偏

2019年10月，劉傳軍組織美菜全部管理層開了長(zhǎng)達(dá)三天的“長(zhǎng)城會(huì)議”，主要討論成立5年來，美菜發(fā)展遇到的問題，對(duì)快速發(fā)展下積累的痼疾進(jìn)行“掃蕩”。

“我們并不愿意溫水煮青蛙。”美菜高級(jí)副總裁江川說。

一直以來，美菜提到最多的都是要為“8億農(nóng)民謀福利”，這是美菜始終不變的方向，也是劉傳軍的愿景。但不得不面對(duì)的一個(gè)事實(shí)是——美菜的真正客戶是餐廳，且其中超過90%都是中小餐飲企業(yè)。

因此，劉傳軍開始更多考慮，如何為客戶創(chuàng)造更大價(jià)值，如何真正能為上游的生產(chǎn)者謀福利——最終管理層達(dá)成的共識(shí)是，不僅要成就客戶，還要成就上游的農(nóng)產(chǎn)品合作伙伴，才能惠及更上游的生產(chǎn)者——農(nóng)民。

“過去我們也一直在說‘客戶第一，但是會(huì)在日常的忙碌和業(yè)績(jī)的壓力下動(dòng)作變形，通過這次會(huì)議，我們希望未來的管理和業(yè)務(wù)舉措中更多讓這一口號(hào)落地。”江川說，正是在這次會(huì)議，美菜內(nèi)部第一次明確提出“餐廳商戶第一，供應(yīng)商第二”，并以客戶需求出發(fā)，做了一系列工作。其中最關(guān)鍵的就在于美菜供應(yīng)鏈的升級(jí)。在江川的印象里，長(zhǎng)城會(huì)議之后，他經(jīng)歷了加入美菜以來的最大變化。

一直以來，美菜的客戶投訴率在7月、8月份最多，蔬菜的損耗變質(zhì)更多集中在夏天?！懊磕曜钆碌木褪窍奶臁！眲鬈娬f。他力求改變這一現(xiàn)狀，開始建設(shè)多溫層的冷鏈倉儲(chǔ)設(shè)施，優(yōu)化倉儲(chǔ)的生產(chǎn)效率。

2018年，美菜實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)金流持續(xù)為正，用劉傳軍的話說，“解決了生死問題”。再加上美菜在2018年的融資總額超過10億美元，這給了美菜在2019年大手筆投入供應(yīng)鏈的底氣。

實(shí)際上，美菜從創(chuàng)立之初就是自建物流，截至2020年7月，美菜共在32個(gè)城市建立了87個(gè)倉儲(chǔ)中心，倉儲(chǔ)面積約為75萬平方米，日包裹處理量超250萬件。據(jù)劉傳軍透露，美菜的冷鏈、配送與倉儲(chǔ)的成本也占到了總成本的70%，而從2019年10月份開始，美菜在冷鏈物流上的投入比以往更高。

在劉傳軍看來，對(duì)冷鏈物流的升級(jí)將成為美菜自2019年10月至今的第一要?jiǎng)?wù)；其二，就是在生產(chǎn)與管理過程中的精細(xì)化運(yùn)作。對(duì)此，美菜定義了一個(gè)新標(biāo)準(zhǔn)——在生產(chǎn)基地就要做到“極致分揀、保證客戶體驗(yàn)”，尤其是對(duì)于葉菜。

但“極致分揀”勢(shì)必也會(huì)導(dǎo)致人力成本的成倍上升。在江川看來，與to C端的生鮮電商業(yè)務(wù)不同，美菜更適用于“質(zhì)量免費(fèi)”的管理學(xué)理念。也就是說，如果一開始就能把事情做好，后面付出的成本就會(huì)降低。

據(jù)江川介紹，一般而言，美菜的截單時(shí)間都在晚上11點(diǎn)整，次日凌晨3點(diǎn)30分，所有菜品要全部打包出車。而在此期間，第三方供應(yīng)商或者自有的美菜工廠就要按照產(chǎn)品規(guī)格和要求做好包裝，5斤裝、10斤裝或20斤裝，到達(dá)大倉后，菜品還要被抽檢、分揀，這其中的時(shí)間只有4個(gè)小時(shí)。

所以對(duì)于美菜這樣服務(wù)餐飲商家的B端企業(yè)而言，時(shí)間成本的珍貴可想而知。

“過去我們?yōu)榱诵?，一些殘次品沒有經(jīng)過仔細(xì)分揀加工就流通到客戶手中。如果一把韭菜有一些壞的，（餐廳）就要一根一根挑。如果在運(yùn)輸環(huán)節(jié)把韭菜的頭尾整亂了，（餐廳）剁餃子餡之前還要對(duì)齊，這樣餐廳所付出的人力成本遠(yuǎn)高于一把韭菜。”江川介紹說。

而在美菜開始實(shí)行極致分揀的策略后，保障了一定的產(chǎn)品質(zhì)量，客訴率也比此前下降了20%？30%，客戶留存的價(jià)值要遠(yuǎn)大于分揀帶來的成本。

在江川看來，對(duì)于美菜這樣的“重投入”公司，“開源節(jié)流”就顯得非常關(guān)鍵，所以在長(zhǎng)城會(huì)議中，美菜決定在公司內(nèi)部推行阿米巴的管理模式：責(zé)任到人，可細(xì)化到每一位前線員工。

“我們?nèi)珖?萬多生產(chǎn)員工，自上而下的管理方式很容易出現(xiàn)盲區(qū)，我們以阿米巴的模式，按不同的產(chǎn)品品類分成不同小組，在保證客戶體驗(yàn)的基礎(chǔ)上讓員工自發(fā)優(yōu)化成本。過去員工領(lǐng)塑料袋，都是領(lǐng)一大把，現(xiàn)在則是在系統(tǒng)上記錄數(shù)量。美菜的基礎(chǔ)成本結(jié)構(gòu)一直都很清晰，無非是房租、水電、物流，再包括一些基礎(chǔ)設(shè)施，這其中還有更大的可優(yōu)化空間?！痹诮ǖ慕榻B中，美菜內(nèi)部的變革已見成效。

“去年外界傳言我們GMV停滯不前，但我這邊掌握的數(shù)據(jù)是，2019年第四季度的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)非常迅速，同比增長(zhǎng)40%以上?！眲鬈娬f。

進(jìn)化

長(zhǎng)城會(huì)議之后的轉(zhuǎn)變，不是美菜的第一次“內(nèi)部革新”。

2019年9月，一場(chǎng)“縣域維權(quán)風(fēng)波”將美菜推至風(fēng)口浪尖。十余位縣域加盟商在美菜的北京總部拉起橫幅，雙方的矛盾在于，加盟商認(rèn)為美菜未能按照最初的約定給予足夠支持，導(dǎo)致加盟商損失“慘重”，希望能夠返補(bǔ)10萬元的前期共同投入保證金。

隨即，美菜網(wǎng)對(duì)該事件做出回應(yīng)，稱始終尊重并嚴(yán)格遵守雙方簽訂的協(xié)議，美菜會(huì)盡己所能協(xié)助業(yè)務(wù)合作伙伴尋找其他解決業(yè)務(wù)問題的途徑。

目前，美菜已和參與維權(quán)的“加盟商們”和解，并簽訂了保密條令。究竟和解方案為何，雙方緘口不言。

經(jīng)此風(fēng)波，劉傳軍意識(shí)到，在快速成長(zhǎng)的過程中，公司需要進(jìn)化的地方還有很多。事實(shí)上，如何進(jìn)化，一直是美菜考慮的問題。

前5年的高速成長(zhǎng)期間，美菜主要的問題在于提升內(nèi)部管理體系。在順為資本合伙人程天的印象中，美菜在這一階段的調(diào)整花了大半年的時(shí)間。順為資本是美菜B輪投資方之一。2017年9月，美菜重新回到健康發(fā)展的軌道，而后不斷引進(jìn)大批管理人才，江川就是其中之一。

江川是技術(shù)人員出身，是京東無線事業(yè)部主要“功臣”之一。也正是在這一階段，江川與劉傳軍相識(shí)。2018年3月，江川加入美菜。

江川剛到美菜的時(shí)候負(fù)責(zé)的還是技術(shù)，兩三個(gè)月后便轉(zhuǎn)向了業(yè)務(wù)?！爱?dāng)時(shí)我非常想改變自己，也很痛苦，生鮮產(chǎn)品都是非標(biāo)品，比京東的電商業(yè)務(wù)要復(fù)雜。但傳軍也給了我最大的信任，給了我時(shí)間和最大的支持?！?/p>

美菜的團(tuán)隊(duì)還在升級(jí)。7月1日，美菜在內(nèi)部信中宣布，原復(fù)星集團(tuán)CFO王燦已正式加盟美菜，出任公司新業(yè)務(wù)總裁兼首席財(cái)務(wù)官。

王燦于2012年加入復(fù)星，2015年擔(dān)任復(fù)星國際CFO，隨后成為復(fù)星國際最年輕的執(zhí)行董事、高級(jí)副總裁，是郭廣昌口中的“準(zhǔn)80后少壯派”，也是復(fù)星2016年宣布的首批18位全球合伙人之一。

新CFO的加盟引人遐想，“美菜是否籌謀上市”的猜測(cè)被推向臺(tái)面。對(duì)此，美菜官方表示至今并無IPO計(jì)劃。

在此之前的2月份，沃爾瑪中國前首席采購與市場(chǎng)官劉曉恩加盟美菜，擔(dān)任美菜首席供應(yīng)鏈官。美菜希望借助他的專業(yè)管理能力和戰(zhàn)略眼光，進(jìn)一步升級(jí)核心供應(yīng)鏈管理，實(shí)現(xiàn)組織“進(jìn)化”。

高估值背后的邏輯

2018年10月，美菜完成6億美元的F輪融資，估值70億美元。美菜能否撐起如此高的估值？其商業(yè)模式是否能真正跑通成立？

在高瓴合伙人黃立明看來，人們經(jīng)常會(huì)將美菜與一些to C的生鮮電商作對(duì)比，用流量的邏輯去看待美菜，卻忽視了這家企業(yè)的社會(huì)價(jià)值和長(zhǎng)期價(jià)值。實(shí)際上從商業(yè)模型來看，to B領(lǐng)域的供應(yīng)鏈企業(yè)，客單價(jià)更高，也并不在充分的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，無需大量燒錢、補(bǔ)貼搶奪用戶。高瓴是美菜的F輪投資方。

據(jù)劉傳軍透露，美菜的平均客單價(jià)目前在400？500元之間，貨源直采比例在45%？50%之間，且餐飲企業(yè)更多是臨街店，不用配送到家，也節(jié)省了最后一公里的到家成本。

“我們始終強(qiáng)調(diào)，美菜不是流量的邏輯，而是通過足夠大的采購規(guī)模，去控制上游的成本。且對(duì)于供應(yīng)鏈更多是‘一次性的投入，后期再分?jǐn)傋稣叟f，所以美菜的核心在于供應(yīng)鏈、在于倉庫的生產(chǎn)效率。”江川強(qiáng)調(diào)。

而在管理結(jié)構(gòu)上，據(jù)江川介紹，美菜的管理結(jié)構(gòu)類似于“總部—大區(qū)—城市”的多層級(jí)結(jié)構(gòu)，相較傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)流通市場(chǎng)，已更為扁平。

以山東地區(qū)為例，一般而言，山東省內(nèi)的農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地都有“代辦”機(jī)構(gòu)，其他人往往難以撬動(dòng)代辦在當(dāng)?shù)厮莆盏馁Y源。農(nóng)民在收獲產(chǎn)品后，會(huì)委托代辦把菜品收集好，再交給一級(jí)批發(fā)商。一級(jí)批發(fā)商把貨物裝上卡車，運(yùn)到像新發(fā)地這樣的區(qū)域性農(nóng)產(chǎn)品集散地，然后又會(huì)有二級(jí)經(jīng)銷商從一級(jí)經(jīng)銷商買貨再拉到自己的城市，而貨品的每一次搬動(dòng)，都會(huì)帶來人力與水分的損耗。

而在江川看來，to B平臺(tái)的出現(xiàn)就是為了幫助餐飲企業(yè)砍掉傳統(tǒng)進(jìn)貨模式的2？3級(jí)“手續(xù)”。

“比如我將一批可口可樂賣到北京，北京的美菜有多個(gè)大倉，我先送到A倉，再送到B倉，A、B倉各卸貨一次，由美菜自己去分揀，離A倉近的餐廳就是A司機(jī)送，離B倉近的餐廳就是B司機(jī)送，不會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)‘下沉而出現(xiàn)成本增加?！?/p>

而在疫情期間，美菜的供應(yīng)鏈能力，也正是很多餐飲企業(yè)所急需的資源。

一直以來，美菜的主要用戶都是小餐飲企業(yè)，大型連鎖餐飲的占比很小。但在疫情期間，望京小腰、友鴨等更多大型餐飲用戶主動(dòng)尋求與美菜合作。很多企業(yè)的年采購額都是過億。據(jù)江川介紹，還有很多連鎖餐飲企業(yè)主動(dòng)將自己的倉庫與供應(yīng)鏈托管給美菜，以降低其在供應(yīng)鏈的管理成本。

“本來計(jì)劃2021年開放供應(yīng)鏈，后來決定今年就開放，比原計(jì)劃提前半年多。這對(duì)供應(yīng)鏈有幫助，同時(shí)有很多系統(tǒng)流程的東西有時(shí)間進(jìn)行梳理完善?！眲鬈娬f。

根據(jù)望京小腰提供的數(shù)據(jù)，在與美菜合作后，其成本降低了30%左右。

據(jù)悉，在北京市場(chǎng)，40%的餐廳都是美菜的客戶。眼下，美菜的業(yè)務(wù)狀況已經(jīng)基本上恢復(fù)到了“疫前”水平。江川稱，“美菜在部分城市已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利?！?/p>

6月29日，美菜投資河南生鮮食材供應(yīng)鏈平臺(tái)蓮菜網(wǎng)，在未來，美菜將更多利用蓮菜網(wǎng)大、中型餐飲服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，提升在河南市場(chǎng)的區(qū)域優(yōu)勢(shì)，加速與大型餐飲用戶的合作。此外，美菜在米、油、蛋等品類上，也將不斷推出自有產(chǎn)品，追求更高毛利。

更大的想象空間來自線上生鮮食材市場(chǎng)。在武漢、北京、大連等城市海鮮市場(chǎng)接連暴發(fā)的疫情，加速了互聯(lián)網(wǎng)生鮮平臺(tái)采購模式的滲透速度。這為美菜打開了新的“時(shí)間窗口”。數(shù)據(jù)顯示，在北京6月疫情期間，有近5000個(gè)小區(qū)、4000余家企業(yè)、連鎖餐飲、政府部門、醫(yī)院等機(jī)構(gòu)食堂主動(dòng)前來接洽美菜，期望達(dá)成合作關(guān)系。

較量與挑戰(zhàn)

從某種層面來講，美菜與美團(tuán)的“羈絆”似乎越來越深。

2015年8月，美菜完成C輪融資，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)出現(xiàn)在投資者名單中。2016年，美團(tuán)快驢上線，與美菜一樣，這是一款定位為B端服務(wù)的進(jìn)貨平臺(tái)，同時(shí)可為美團(tuán)外賣的商家提供財(cái)務(wù)對(duì)賬、商品管理等服務(wù)。曾有業(yè)內(nèi)人士直言，快驢的界面與商業(yè)模式和美菜無二。

2018年6月，美團(tuán)香港上市，此后王興將更多目光投向了供應(yīng)鏈和to B行業(yè)的創(chuàng)新，內(nèi)部原有的餐飲to B項(xiàng)目“快驢”得到重視。

公開資料顯示，截至2020年1月，快驢已覆蓋45座城市，2019年銷售額接近100億。且與美菜相比，美團(tuán)在線活躍商家超過400萬。但劉傳軍似乎并不在乎或?qū)⒚媾R的競(jìng)爭(zhēng)局面，他透露，美菜現(xiàn)階段“彈藥充足”。

“美菜現(xiàn)金流狀況很好，賬面資金足夠支撐3年，當(dāng)然我們也很開放，不排除與產(chǎn)業(yè)資本和BAT巨頭合作的機(jī)會(huì)?！眲鬈姳硎?。

目前可以肯定的是，無論是美菜還是快驢，國內(nèi)的餐飲to B行業(yè)都將面臨挑戰(zhàn)。而這一挑戰(zhàn)更多來自于企業(yè)本身。餐飲to B企業(yè)必須自己摸索方向與發(fā)展節(jié)奏。正如劉傳軍所言，需要始終保持平衡，“走鋼絲”般亦步亦趨。

在江川看來，美菜至今也沒有一個(gè)可完全參考和對(duì)標(biāo)的企業(yè)。美國Sysco有很多值得借鑒的地方，比如商品規(guī)劃能力、標(biāo)準(zhǔn)化體系與全球的采購能力。但美國與中國的市場(chǎng)環(huán)境差異很大，“首先我們的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)很薄弱，上游食材的供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化與聚集程度也太低”。

據(jù)悉，美國從上個(gè)世紀(jì)六七十年代開始就加大物流建設(shè)。但中國農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)一直處于無序而蓬勃的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，缺少系統(tǒng)規(guī)劃，也正是因?yàn)闊o序，浪費(fèi)了很多社會(huì)成本。

在包括江川在內(nèi)的更多業(yè)內(nèi)人士看來，中國市場(chǎng)想要達(dá)到美國農(nóng)業(yè)供應(yīng)市場(chǎng)的完善程度，或許還要再等10年。

真格基金是美菜的天使輪投資方。在真格基金合伙人鄭朝予眼中，劉傳軍是一個(gè)具有“很強(qiáng)現(xiàn)實(shí)扭曲力”的人，他總能影響并感召一批優(yōu)秀的人，和他一起改造“現(xiàn)實(shí)”，而這樣的感召力，或許與劉傳軍早年喜歡讀《毛選》有關(guān)。

經(jīng)歷過“百團(tuán)大戰(zhàn)”失利的劉傳軍，應(yīng)該會(huì)重溫《毛選》，并從中找到東山再起的方法。