企業(yè)全面預算管理應用思考

于凡 徐大展

[提要] 隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展、市場競爭的加強和區(qū)域鏈的發(fā)展，全面預算管理已經(jīng)成為企業(yè)管理必不可少的部分，企業(yè)已將全面預算管理制度結(jié)合到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中。本文在分析全面預算管理發(fā)展和應用現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，闡述企業(yè)全面預算管理中遇到的問題，并且結(jié)合大數(shù)據(jù)時代背景提出解決對策。

關(guān)鍵詞：全面預算管理;預算編制;大數(shù)據(jù)

一、全面預算管理概述

全面預算管理主要是企業(yè)管理層通過對公司資源的全面科學核算以及對內(nèi)部資源的合理配置，制定出企業(yè)全面預算管理的總體目標，再根據(jù)各部門的實際情況，提出各部門的具體目標，完成全面預算方案。全面預算管理包括預算編制、預算執(zhí)行、預算考核三個環(huán)節(jié)。為了實現(xiàn)全面預算管理的目標，企業(yè)需要設(shè)立專門的部門，及時對三大預算管理環(huán)節(jié)的工作進行監(jiān)測、評估和分析，以便調(diào)整預算計劃和企業(yè)經(jīng)營決策。這種預測、規(guī)劃、實施、調(diào)整和反饋的方式，可以預防和控制公司的多種風險，以便對公司進行內(nèi)部控制和有效管理。

二、企業(yè)全面預算管理現(xiàn)狀

當前，經(jīng)濟市場環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)發(fā)展受到重大影響，對企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定帶來了挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)的全面預算管理工作需要重點分析財務(wù)方面的數(shù)據(jù)，結(jié)合大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享性的特征，增加財務(wù)預算管理目標的準確性。與此同時，企業(yè)在制定預算管理目標時，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略融合方面還存在一定的問題。在預算目標的執(zhí)行方面，執(zhí)行效率比較低。另外，對預算執(zhí)行的監(jiān)督與評估也不到位。這些不足都嚴重影響了企業(yè)全面預算管理的水平，企業(yè)的內(nèi)部控制能力也無法有效提升。

三、企業(yè)全面預算管理存在的問題

（一）預算編制中存在的問題

1、預算管理目標與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。企業(yè)在制定預算方案時，會借鑒參考前幾年的預算方案及預算執(zhí)行情況同時結(jié)合本年的實際情況。企業(yè)制定預算方案的自主性會加大，在很多企業(yè)中，企業(yè)管理層為了工作業(yè)績，會重視企業(yè)的短期目標，從而忽視企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，最終不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

2、預算編制的范圍和項目不全面。預算方案的編制需要各個部門的配合，但是很多部門不配合、不參與企業(yè)的預算管理工作，導致企業(yè)的各個部門之間信息溝通不流暢，預算編制缺乏系統(tǒng)性。而且有些企業(yè)部門內(nèi)部的預算編制方式也存在差異，導致企業(yè)預算方案缺乏準確性。

3、預算編制方法相對單一。部分企業(yè)在制定預算方案時，僅采用眾多編制方法之中的一種或者兩種，例如固定預算、滾動預算等，相對而言，較為單一。況且，各個預算編制方法都存在固有的局限性，使得預算編制的準確性和實用性大打折扣。

4、各項指標口徑不統(tǒng)一。許多企業(yè)擁有眾多分公司，業(yè)務(wù)繁多，業(yè)務(wù)涉及范圍及核算內(nèi)容不統(tǒng)一，使得會計核算與預算口徑不能有效銜接，直接影響企業(yè)不同年度數(shù)據(jù)的可比性，進而影響全面預算管理的實施效果。

（二）預算執(zhí)行與反饋中存在的問題

1、在組織機構(gòu)上不夠健全。目前，很多企業(yè)都沒有建立預算管理委員會，組織機構(gòu)并不健全，導致企業(yè)之后的預算管理工作實施不順利，影響全面預算管理的實施效果。

2、在職能劃分上不夠合理。很多企業(yè)沒有設(shè)立預算管理部門，或者沒有指定專門的部門實施企業(yè)的全面預算管理方案，導致企業(yè)無法發(fā)揮出全面預算管理的作用。

3、在預算執(zhí)行上不夠準確。很多企業(yè)在經(jīng)營過程中，并不執(zhí)行預算方案，甚至與預算方案不搭邊，導致預算執(zhí)行不準確，編制的全面預算成為擺設(shè)。

（三）預算考核與評價中存在的問題

1、在預算考核上不夠嚴密。部分企業(yè)業(yè)務(wù)繁多，業(yè)務(wù)之間，差異較大，但是企業(yè)在編制預算方案時，并沒有實現(xiàn)差異化管理。對于企業(yè)的各個業(yè)務(wù)，不能只采用一種預算考核指標體系，應該根據(jù)各個業(yè)務(wù)的實際情況分別進行考核。同時，部分企業(yè)對預算執(zhí)行情況的好壞，僅僅比較預算數(shù)與執(zhí)行數(shù)，并沒有考慮將預算執(zhí)行情況與預算進度相聯(lián)系，使預算進度與支出不能較好對應起來。

2、在激勵機制上不夠完善。預算執(zhí)行結(jié)果應與獎勵層次相關(guān)聯(lián)，但是獎勵層次之間差距較小，會產(chǎn)生較小的激勵作用。員工并不會因為獎勵而產(chǎn)生較大的工作積極性，員工會對預算執(zhí)行過程不重視，從而對預算執(zhí)行結(jié)果不利。

四、企業(yè)全面預算管理優(yōu)化策略

（一）預算編制的優(yōu)化

1、將短期預算目標向互長期發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同。企業(yè)要想長久穩(wěn)定發(fā)展，長遠戰(zhàn)略目標的制定必不可少，不能只圖短期利潤，應結(jié)合公司自身切實需要制定長期戰(zhàn)略，基于長期戰(zhàn)略進行合理短期目標規(guī)劃，再結(jié)合各部門實際情況科學合理地制定全面預算目標，以此制定出銷售預算、生產(chǎn)預算等其他預算的具體目標。

2、規(guī)范預算編制流程并與項目內(nèi)容結(jié)合。企業(yè)高管層根據(jù)社會環(huán)境及內(nèi)部發(fā)展情況結(jié)合往年報表數(shù)據(jù)決定本年的總體發(fā)展目標，下發(fā)各部門進行部門內(nèi)部預算，同時詳細闡述預算下一年的總體思想，對編制原則和詳細的預算數(shù)據(jù)的要求，設(shè)計易操作、可實用的數(shù)據(jù)表格。各部門根據(jù)本年業(yè)務(wù)完成情況及對下一年度業(yè)務(wù)情況預期對初始預算進行修改上報，管理層根據(jù)部門預算內(nèi)容審批，審批通過后，要求通過更細化表格盡可能表明計劃和預算的細節(jié)，將責任落實到每名員工后，再次上報，企業(yè)內(nèi)部通過上下層多次反復合理預算，從而形成最終預算，降低成本和不合理支出，控制預算風險，并要科學合理執(zhí)行預算。

3、采各預算編制方法所長以提高預算編制準確度。預算編制方法種類繁多、各有利弊。企業(yè)應針對不同業(yè)務(wù)類型，結(jié)合多種數(shù)據(jù)進行分析，取長補短，靈活運用，綜合多種編制方法進行計算，以提高預算編制的準確性和科學性。

4、“三對”管理與全面預算管理相結(jié)合。企業(yè)應與行業(yè)優(yōu)秀先進企業(yè)作對比，建立適合本企業(yè)的預算指標體系，與標準制度作對比，合理確定適合本企業(yè)預算指標的標準值，以此作為企業(yè)進行管理的依據(jù)，不斷落實改進創(chuàng)新，實現(xiàn)“對標”、“對表”、“對照”的三對理念管理。