建筑企業(yè)人力資源管理模式及激勵機制分析

趙夢

（重慶城鵬建筑工程有限公司，重慶 400000）

0 引言

建筑企業(yè)作為國家進行發(fā)展建設的重要社會角色，擔負著為社會各行各業(yè)以及經(jīng)濟改革本身提供服務的重要責任。而為達到滿足快速發(fā)展的社會經(jīng)濟現(xiàn)狀對建筑企業(yè)發(fā)展質量及施工質量提出的更高要求的目的，建筑企業(yè)應當不斷創(chuàng)新管理模式，提高自身人力資源管理質量。

1 建筑企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

人力資源管理是企業(yè)對所屬員工進行系統(tǒng)化管理的有效手段，在一般情況下可分為激勵與懲罰兩方面，而為了充分調動員工的工作積極性與內在潛能，則需要對員工進行正向引導，即以激勵為主、以懲罰為輔。但是在目前的企業(yè)人力資源管理中，普遍存在以下幾點問題，制約著建筑企業(yè)人力資源管理模式的發(fā)展與完善。

①管理觀念陳舊，部分建筑企業(yè)在對人力資源進行管理時，偏重于人力資源的當前利用，忽視人力資源管理的長期性與穩(wěn)定性；②管理模式落后，即存在著對員工進行管理時僅以薪酬手段為唯一管理措施的現(xiàn)象，員工對于企業(yè)的歸屬感與認同感不足，難以實現(xiàn)對于高端人才的保留；③缺乏成熟的人力資源培訓系統(tǒng)，無論是建筑技術人員還是基層建筑員工均難以從工作中學習更深層級技巧，難以實現(xiàn)自我價值；④員工激勵機制適應性不足，部分建筑企業(yè)雖然認識到激勵機制的重要作用，但是在實踐過程中由于缺少相關借鑒與經(jīng)驗，致使該機制的適應性不足，難以滿足員工的切實需求；⑤績效考核機制存在一定缺陷，即準確性不足，部分建筑企業(yè)的員工薪資仍舊采取平均分配制度，導致員工出現(xiàn)懶惰心理，工作氛圍懶散。

2 建立企業(yè)人力資源培訓及激勵機制的方法

2.1 轉變人力資源管理觀念

人力資源是建筑企業(yè)賴以生存的重要資源之一。對建筑企業(yè)而言，人才資源既是生產(chǎn)性、基礎性資源，也是決策性資源，且建筑企業(yè)的內外環(huán)境改變較為頻繁，所以更要注重人力資源的重要作用。對此，建筑企業(yè)應樹立起“以人為本”的人力資源管理理念，將企業(yè)員工視為企業(yè)的重要組成部分之一，而非利用對象，并通過多種措施建立起人才戰(zhàn)略計劃，使企業(yè)經(jīng)營過程的各方面均能夠得到人員支持。具體而言，建筑企業(yè)應結合企業(yè)自身發(fā)展實際情況，如員工結構、企業(yè)主要建筑方向等以及員工的個人需求綜合制定管理模式與激勵機制內容，使員工充分融入到企業(yè)發(fā)展過程當中，并在享受企業(yè)提供的多種福利的同時對企業(yè)發(fā)展起到一定促進作用，雙方互利互惠，形成良性循環(huán)，促進企業(yè)與個人雙方的共同發(fā)展。

2.2 完善人力資源管理模式

優(yōu)質的人力資源管理模式是提高建筑企業(yè)人力資源管理效率的最主要途徑，成熟的人力資源管理模式應當以激勵機制為基礎，實現(xiàn)對人力資源的全方位管理。在一般情況下，可分為薪酬方面的物質激勵、事業(yè)方面的發(fā)展激勵以及情感方面的精神激勵三部分[1]，具體模式內容如圖1所示。

圖1 人力資源管理模式

在物質激勵方面，可分為工資、獎金、長期激勵與員工福利四個部分，即在付給員工合理報酬的基礎上針對在建筑工程中具有的突出表現(xiàn)與貢獻的員工一定物質獎勵，由于物質獎勵相對于發(fā)展獎勵與精神獎勵而言，更加直接，能夠幫助員工解決一定生活物質問題，最大限度調動員工的工作積極性，所以應當充分運用此激勵手段實現(xiàn)對員工的長期激勵；在發(fā)展激勵方面，包括工作環(huán)境與崗位兩部分，主要激勵對象為在本企業(yè)具有長期發(fā)展規(guī)劃的員工，且此類員工一般具有一定技術能力或管理能力，因此可通過幫助其建立個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、在做出突出貢獻時予以晉升等方式留住人才；在精神激勵方面，人在物質基礎得到一定保障后，會開始追求精神層面的自我實現(xiàn)與認同，在一般情況下此種自我認同會通過工作途徑實現(xiàn)，所以企業(yè)可設立一定精神激勵措施，如營造良好企業(yè)文化、給予優(yōu)秀員工榮譽稱號等，通過對于員工貢獻的積極肯定幫助員工實現(xiàn)自我認同，進而對自身工作保有更加濃厚的興趣與積極性。

2.3 開發(fā)人力資源培訓系統(tǒng)

人力資源培訓系統(tǒng)是指對于企業(yè)內部不同崗位員工的從業(yè)技能分別進行培訓，使之能夠在工作過程中不斷學習，企業(yè)既能夠通過提升員工自身從業(yè)水平的方式提高建筑成果質量與日常管理質量，而且能夠使其對于企業(yè)本身的歸屬感加強，將其留在企業(yè)內部，達到留存人才的經(jīng)營目的。另外，組織培訓之前應該對員工進行考核，提高員工的整體素質，以保證參訓員工能夠跟上培訓進度，達到參培的最終目標，且在培訓過程中不能一概而論，應該基于員工的不同工作崗位進行針對性培訓，培訓之后應該注意員工的實際操作，提醒員工將理論與實際相結合[2]。以重慶某建筑企業(yè)為例，該企業(yè)在進行正常建筑項目施工時，仍舊利用其施工間隔的空余時間通過聘請專業(yè)講師組建培訓班的方式對企業(yè)員工進行技術培訓，包括對于管理人員的管理技能培訓，技術人員的技術深造以及基層建筑人員的施工技術優(yōu)化培訓，使該企業(yè)員工對于該企業(yè)的認同感日漸增長，所負責工程的成果質量也始終保持在優(yōu)質水平。

2.4 建立員工個性激勵機制

在激勵機制的制定過程中，要以以下三點原則為基礎進行建立：首先，要堅持以員工為中心，該機制幫助員工實現(xiàn)自身利益最大化，使員工深度認可此激勵機制的重要作用，以此得到員工對于此機制的廣泛認可，進而使員工能夠對建筑企業(yè)本身產(chǎn)生一定歸屬感與認同感，在此心理下，員工才能充分發(fā)揮自身創(chuàng)造力，實現(xiàn)自我價值，并為企業(yè)創(chuàng)造更大經(jīng)濟利益；其次，要體現(xiàn)公平、公正，即保障企業(yè)內每一位員工的應得利益，不以員工的職位高低為激勵標準，通過科學化、標準化的評價內容實現(xiàn)對員工激勵程度的全面考量，使每位員工信服，發(fā)揮出激勵機制的應有作用；最后，要制定出個性化激勵措施，各員工之間的情況均存在不同程度差異，包括經(jīng)濟條件、性格差異、個人發(fā)展預期等，使得員工在具體工作中的表現(xiàn)也不盡相同，因此為提升激勵機制的針對性，強化激勵機制的實際作用，應當對員工進行個性化分析，尊重員工的個體差異性，進行針對性獎勵，更好地帶動員工投入到工作當中。

2.5 制定有效績效考核機制

建立完善的績效考核機制對于企業(yè)實現(xiàn)良性發(fā)展具有重要意義，通過考核，能夠清楚地將員工各方面的情況體現(xiàn)出來。在一般情況下，為保障績效考核成果的客觀性，需要從多個主體角度對被考核人進行績效考核，具體示意圖如圖2所示。

圖2 考核主體

除此以外，為提高考核成果質量，還需要從以下兩方面對考核機制進行優(yōu)化：①績效考核必須設置合理的評價指標，結合企業(yè)的實際情況選擇具有針對性的評價指標，這樣的績效考核結果才能有一針見血的作用，并且能最大限度消除主觀因素對考核結果的影響；②績效考核機制必須具有較高的可行性和客觀性，通過科學的評估方式準確地評價員工的工作能力和業(yè)績，所以管理關系和考核關系必須保持一致，針對不同的績效考核指標，最中肯的評價應該由最具發(fā)言權的主體給出，唯此才能體現(xiàn)激勵考核的公正性，進而留住優(yōu)秀的人才為企業(yè)持續(xù)效力[3]。

3 總結

總而言之，通過對建筑企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀進行梳理，并以此為基礎提出相應的管理模式與激勵機制優(yōu)化策略，有助于建筑企業(yè)及其他類型企業(yè)高層決策者與人力資源管理者重新審視自身管理現(xiàn)狀，并利用以上措施針對自身管理不足進行一定彌補，從而通過調動員工工作積極性的方式促進建筑工程質量優(yōu)化。