RH集團(tuán)薪酬改革的倫理問題

張鵬

[摘 要] 文章以R H集團(tuán)的薪酬改革為案例，分析一個(gè)具有獨(dú)特資源稟賦的工程咨詢企業(yè)薪酬改革中的倫理問題。通過對R H集團(tuán)基本情況和薪酬改革背景、薪酬激勵制度等的綜合分析，研究制度倫理的基本概念和基本原則，結(jié)合工程咨詢行業(yè)特點(diǎn)和R H集團(tuán)業(yè)務(wù)局限性，分析R H集團(tuán)薪酬激勵制度的倫理性，并提出相關(guān)建議。

[關(guān)鍵詞] R H集團(tuán)；薪酬；改革；倫理；問題

中圖分類號：F253.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、RH集團(tuán)及其薪酬激勵制度的發(fā)展沿革

（一）RH集團(tuán)的基本情況

RH集團(tuán)是一家工程咨詢企業(yè)，應(yīng)上級主管部門要求，實(shí)施政企分開，RH集團(tuán)改制為民營企業(yè)。RH集團(tuán)具有數(shù)項(xiàng)高級資格，主要從事工程咨詢服務(wù)，如節(jié)水、市政、土木工程、林業(yè)生態(tài)、公路、港口和運(yùn)輸以及設(shè)備等。公司本著“以客戶為中心”的理念，優(yōu)良的技術(shù)和先進(jìn)的管理水平服務(wù)贏得了業(yè)主的信任和良好的社會聲譽(yù)，并獲得了水利部和地方政府的多項(xiàng)榮譽(yù)稱號。

（二）RH集團(tuán)的薪酬改革的背景

RH集團(tuán)薪酬激勵系統(tǒng)的變化與行業(yè)發(fā)展軌跡和公司系統(tǒng)的變革緊密相關(guān)。在薪資改革之前，RH集團(tuán)擁有三個(gè)薪資系統(tǒng)，公司經(jīng)理由上級檢查、任命和管理，并采用年度薪酬激勵制度。公司的正式雇員參照該機(jī)構(gòu)的工資激勵制度實(shí)施了長期雇用合同制度。員工有臨時(shí)雇用合同制度和崗位工資激勵制度。

二、關(guān)于制度倫理的基本闡述

（一）基本概念

所謂制度，是指被制定出來保障和約束人們的行為以求得價(jià)值最大化的準(zhǔn)則、規(guī)則體系。制度倫理是制度通過整合職責(zé)規(guī)則以及各種利益沖突的調(diào)節(jié)與協(xié)調(diào)而體現(xiàn)出來的倫理。

制度的倫理性建設(shè)是管理者在管理實(shí)踐中必須面臨的現(xiàn)實(shí)任務(wù)。激勵機(jī)制設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是，經(jīng)理接受人性的概念，通過合理的制度規(guī)范員工的行為，調(diào)動員工對工作的熱情，在人性化與制度化管理之間尋求平衡，實(shí)現(xiàn)有效管理。這在制度建設(shè)中的反映就是制度的倫理性，即制度的人道性。

（二）制度倫理的基本原則

要在制度建設(shè)中體現(xiàn)倫理性，即人道性，應(yīng)該遵循以下的原則：

其一是合理性原則，所謂合理性原則也就是制度的內(nèi)容和要求是符合規(guī)律和邏輯的，是能夠?qū)е鹿胶凸膶?shí)現(xiàn)。

其二是效率性原則，所謂效率性原則也就是制度的內(nèi)容和要求能夠給人帶來實(shí)際效益和福利。

其三是可操性原則，所謂可操性原則也就是制度的內(nèi)容和要求不僅具有明確的目標(biāo)性，并且具有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法論程序。

其四是親情性原則。所謂親情性原則，也就是制度的內(nèi)容和要求符合人性，具有人情味，容易讓人接受和承認(rèn)。

三、RH集團(tuán)業(yè)務(wù)的局限性

主要有以下幾點(diǎn)：

（一）零散的管理系統(tǒng)限制了工程咨詢行業(yè)的發(fā)展

目前，中國固定資產(chǎn)投資的主導(dǎo)仍然是政府，占全國固定資產(chǎn)投資一半以上，在建設(shè)管理模式上，由于受到現(xiàn)行行政管理體制的限制，依然有較濃厚的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的色彩，采用了將建筑業(yè)管理與各部委專業(yè)管理相結(jié)合的政府管理模式，建筑管理體系未完全整合，在具體工程項(xiàng)目的管理上，工程咨詢企業(yè)不是面對工程項(xiàng)目特點(diǎn)，而是要面對不同的行政管理要求，花費(fèi)大量的精力與財(cái)力，用于適應(yīng)不同的政府部門要求，體質(zhì)設(shè)置了不少門檻，它阻礙了咨詢公司的發(fā)展。

（二）行業(yè)資格等市場壁壘限制了咨詢公司的自由擴(kuò)張

作為企業(yè)，企業(yè)自身有發(fā)展的需求，企業(yè)必將在規(guī)模上，經(jīng)營地域上無時(shí)無刻不在尋求一種擴(kuò)張，但是，行政管理體系的劃分，嚴(yán)格的資格管理和本地準(zhǔn)入給咨詢公司帶來了很大的障礙，而中國目前的管理方法強(qiáng)調(diào)企業(yè)資格和減輕個(gè)人資格以及對行業(yè)整體發(fā)展的總體影響。質(zhì)量在宣傳中起著特定的作用，但是公司的擴(kuò)張受到限制，工程咨詢公司無法迅速擴(kuò)大其業(yè)務(wù)范圍和規(guī)模。如果公司發(fā)展太慢，將難以完成公司的技術(shù)和資金投入，而積累的咨詢業(yè)將進(jìn)入轉(zhuǎn)型咨詢，不利于工程咨詢業(yè)的健康發(fā)展。

（三）政府，行業(yè)協(xié)會和所有者缺乏綜合的服務(wù)產(chǎn)品評估標(biāo)準(zhǔn)

工程咨詢屬于服務(wù)行業(yè)，服務(wù)對象是所有者，服務(wù)產(chǎn)品通過建設(shè)項(xiàng)目的規(guī)劃，設(shè)計(jì)，咨詢，監(jiān)督，管理等任務(wù)實(shí)現(xiàn)了所有者的各種建設(shè)目標(biāo)，但將特定的服務(wù)作為用于過程服務(wù)的建筑產(chǎn)品 產(chǎn)品評估標(biāo)準(zhǔn)難以維持，所有者由于不公平的要求而經(jīng)常使用其權(quán)利，沒有標(biāo)準(zhǔn)引起客觀的問題和對咨詢部門服務(wù)功能的干擾，咨詢公司不得不放棄科學(xué)。

四、RH集團(tuán)薪酬激勵制度概述

物質(zhì)和精神激勵的有效結(jié)合。社會經(jīng)濟(jì)條件的迅速發(fā)展增加了對集團(tuán)員工的需求。這意味著該團(tuán)隊(duì)的員工不僅需要在身體上得到回報(bào)，還需要在精神上得到回報(bào)。為此，在員工薪酬激勵過程中，我們需要系統(tǒng)地，全面地了解員工的關(guān)鍵需求，考慮員工的需求和激勵措施，并適當(dāng)?shù)貞?yīng)對實(shí)際情況。 在此階段，集團(tuán)員工的薪酬大致上分為兩個(gè)重要的精神層面：工資，獎金，福利和罰款。為了進(jìn)一步完善小組的獎勵方案，小組必須實(shí)現(xiàn)重大獎勵和精神激勵的結(jié)合。RH集團(tuán)的薪酬激勵系統(tǒng)包括兩部分：薪資管理方法和員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃與管理系統(tǒng)。前者是物質(zhì)激勵，后者是精神激勵（或發(fā)展激勵）。

目的：建立“具有內(nèi)部激勵和外部競爭能力的精神激勵體系”，分擔(dān)責(zé)任和利益，最大限度地提高薪資保護(hù)和激勵職能，支持公司發(fā)展戰(zhàn)略的核心價(jià)值觀：通過建立制度化的多渠道員工職業(yè)發(fā)展渠道，提供發(fā)展機(jī)會，有效開發(fā)員工的潛力，提高員工的滿意度和成就并促進(jìn)員工和公司的成長，來滿足人力資源的多樣性 ，提高公司的人力資本。

工資激勵系統(tǒng)：從廣義的工資概念出發(fā)，它特別由三部分組成：工資，職位持有，福利。其中，工資屬于按工作分配的類別，作為一項(xiàng)利潤分享計(jì)劃，某些主要群體的利益屬于股權(quán)激勵類別，而利益和福利則屬于工作消耗和雇員保護(hù)類別。公司管理層，中層領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人采用年度薪資制，其他核心員工使用基于績效的薪資制，而基層員工通常使用固定的月薪。

職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)：員工職業(yè)發(fā)展渠道分為管理渠道，業(yè)務(wù)（專業(yè)）渠道和技術(shù)渠道。管理渠道適用于公司的所有類型的員工，旨在發(fā)展綜合管理和混合型人才。業(yè)務(wù)（專業(yè)）渠道適合職能部門的專業(yè)人員和業(yè)務(wù)人員，旨在培訓(xùn)專業(yè)人員執(zhí)行職能管理和職能任務(wù)。技術(shù)通道適合從事生產(chǎn)技術(shù)工作的員工，旨在培訓(xùn)生產(chǎn)技術(shù)管理和生產(chǎn)技術(shù)工作的專業(yè)人員。

五、RH集團(tuán)薪酬激勵制度的倫理性分析

（一）關(guān)于合理性和公平性

1.在薪資設(shè)計(jì)上，以崗位責(zé)任、能力、績效為導(dǎo)向，建立差別化的職位價(jià)值報(bào)酬制。如充分考慮市場因素、崗位差異性以及工作價(jià)值的可衡量性，分別采用年薪制，績效工資制，固定工資制和計(jì)件工資制，使各崗位總體收入水平維持在行業(yè)、市場同類職位收入中等偏上水平，確保了公司薪資水平的內(nèi)具公平性、外具競爭力。

2.按照激勵和效率原則進(jìn)行知識密集和技術(shù)密集的工程咨詢和管理。考慮到管理公司的特點(diǎn)，在按工作分配的同時(shí)，通過利潤分配和加強(qiáng)庫存激勵，管理、業(yè)務(wù)、技術(shù)等生產(chǎn)要素。提高員工對公司進(jìn)行責(zé)任分配的責(zé)任感，通過按勞分配和股權(quán)激勵的差距公平引進(jìn)和留住公司真正需要的人才。

3.在福利津貼設(shè)置上，通過設(shè)計(jì)適用于全體員工的員工關(guān)懷計(jì)劃體現(xiàn)無差距公平，同時(shí)通過設(shè)計(jì)針對管理、業(yè)務(wù)、技術(shù)骨干崗位特性的崗位津貼項(xiàng)目體現(xiàn)差距公平。

（二）關(guān)于效率性

關(guān)于薪酬激勵制度，有一個(gè)很通用的闡述：效率優(yōu)先、兼顧公平。RH集團(tuán)將薪酬激勵制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)定位在從公司戰(zhàn)略出發(fā)，以能力和工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，吸納、維系和激勵優(yōu)秀員工，為公司贏得競爭優(yōu)勢提供支持。如在崗位年薪設(shè)計(jì)中，充分體現(xiàn)其基于能力導(dǎo)向的多維特性和自循環(huán)特性。其中，反映了多維性。高管、中層領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的年薪是根據(jù)部門員工人數(shù)和年度預(yù)算經(jīng)營利潤的二維指數(shù)進(jìn)行評估的。同時(shí)，結(jié)合區(qū)位和所處的發(fā)展階段做適度調(diào)整；對其他核心骨干員工以本人資歷、技能、上年度績效三維指標(biāo)為主要評價(jià)。

（三）關(guān)于可操作性

明確的目標(biāo)性和確保實(shí)現(xiàn)的方法途徑是制度具備可操作性的前提?？冃Э己俗鳛樾匠暝O(shè)計(jì)中重要組成部分，在具體績效指標(biāo)設(shè)計(jì)中充分體現(xiàn)“抓大放小”原則和從“創(chuàng)產(chǎn)值”向“創(chuàng)品牌”，從“生產(chǎn)型”向“價(jià)值創(chuàng)造型”轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略導(dǎo)向性。例如，結(jié)合工作績效特征，使用四個(gè)指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)、非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、可持續(xù)發(fā)展評估和領(lǐng)導(dǎo)力，評估來評估管理人員。對職能部門負(fù)責(zé)人考評重在體現(xiàn)部門關(guān)鍵績效、客戶滿意度、管理能力評價(jià)等關(guān)鍵績效指標(biāo)，職能部門員工考評主要體現(xiàn)崗位關(guān)鍵績效、知識技能、工作態(tài)度等關(guān)鍵績效指標(biāo)。

六、結(jié)語

在新啟動的系統(tǒng)中，總會有一些地方令人不滿意。沒有最好的，只有更好的。對于RH集團(tuán)，它緩慢地尋求與國際項(xiàng)目管理的整合，以適應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢，以公司的發(fā)展戰(zhàn)略和品牌為指導(dǎo)，建立與企業(yè)文化理念相一致的薪資激勵系統(tǒng)。由于不同級別的理解不同，因此在實(shí)施過程中需要不斷進(jìn)行溝通，以增強(qiáng)意識，并不斷探索和改進(jìn)管理實(shí)踐。