績(jī)效加薪酬為你留住人才

馬靜

摘要：在經(jīng)濟(jì)全球化步伐越來(lái)越快的今天，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)需要不斷提高整體效能并長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)力，在企業(yè)管理中績(jī)效+薪酬管理的價(jià)值更被凸顯。作為人力資源管理工作中的重點(diǎn)之一，如何通過(guò)建立以崗位為基礎(chǔ)的績(jī)效和薪酬體系，并將這二者融會(huì)貫通，從而達(dá)到激勵(lì)員工工作的主動(dòng)性、積極性，增強(qiáng)責(zé)任心都具有重要的實(shí)際意義。

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核;激勵(lì)體系;獎(jiǎng)勵(lì)

在人力資源管理工作的理論與實(shí)踐中，績(jī)效管理和薪酬管理是企業(yè)能否合理利用人才、保留人才的關(guān)鍵。很多企業(yè)的人力資源部門中都分別設(shè)有績(jī)效管理小組和薪酬管理小組，看似這是兩個(gè)獨(dú)立的工作小組，但二者之間卻有著統(tǒng)一且密不可分的聯(lián)系。

一、績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)與薪酬激勵(lì)相關(guān)聯(lián)

對(duì)于大型集團(tuán)公司，員工人數(shù)較多，組織結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜，如何對(duì)員工進(jìn)行準(zhǔn)確績(jī)效考核一直是企業(yè)頗為頭疼的事情。按考核周期劃分，員工績(jī)效考核可分為：月度考核、季度考核、年中考核、年度考核?？己诉m用所有員工，也可更有針對(duì)性地分為員工考核標(biāo)準(zhǔn)和管理考核標(biāo)準(zhǔn)。不同周期的考核相互銜接，為考核體系時(shí)間上的完整性提供了依據(jù)。眾多人力資源管理者發(fā)現(xiàn)僅僅有緊密的考核周期是不夠的，員工績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系及其在實(shí)踐操作中有許多的問(wèn)題亟待解決。

月度考核周期較短，適用于新項(xiàng)目開展或新組織構(gòu)建初期，對(duì)工作事件完成情況里程碑式的追蹤考核，對(duì)短期目標(biāo)的追蹤考核，能及時(shí)有效的反饋員工的工作績(jī)效。但這種考核方式頻率過(guò)于頻繁，對(duì)所屬部門員工較多的主管來(lái)說(shuō)，意味著完成這項(xiàng)工作所需的時(shí)間成本較大，不免會(huì)產(chǎn)生應(yīng)付和敷衍的態(tài)度。鑒于對(duì)這項(xiàng)工作普遍存在的忽視心理，最后流于形式的結(jié)果也不難預(yù)見。這將失去短周期考核反饋及時(shí)有效的優(yōu)勢(shì)。

年中考核與年度考核皆可定義為階段性考核，而月度考核的存在弱化了兩者在時(shí)間的跨度上的差別，重復(fù)性顯而易見，二者取其一即可達(dá)到人力資源管理制定者的目的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售工作多集中于年中時(shí)段，這也意味著企業(yè)員工的工作比較繁重，此時(shí)進(jìn)行年中考核將占用生產(chǎn)力工作時(shí)間，與公司利益相比此舉得不償失。對(duì)于很多公司而言，年中考核只是階段性總結(jié)，不涉及個(gè)人獎(jiǎng)金，這就更會(huì)受到管理者和員工的冷落。月度考核、年度考核組成年度考核成績(jī)。具體占比根據(jù)員工的崗位性質(zhì)，職位級(jí)別來(lái)確定。如前所述，月度考核本身質(zhì)量不高，由其構(gòu)成的年度考核成績(jī)含金量也可想而知。因此，以年度考核作為評(píng)判一個(gè)員工價(jià)值的依據(jù)，其合理性值得商榷。

績(jī)效考核從企業(yè)角度出發(fā)它的意義在于提高企業(yè)組織績(jī)效，從員工角度出發(fā)它的意義在于激勵(lì)員工、使員工得到自我提升。在以上案例中我們看到一個(gè)完善的績(jī)效考核體系僅有理想而嚴(yán)密的周期性是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，它并沒有起到對(duì)員工的激勵(lì)作用?？?jī)效考核的一個(gè)重要功能是與員工績(jī)效相聯(lián)系，用增加物質(zhì)收入的手段激勵(lì)員工提高工作效率、提升績(jī)效水平，進(jìn)而幫助企業(yè)提高整體的競(jìng)爭(zhēng)力。但目前A企業(yè)的月度考核和年度考核根本沒有在這一方面產(chǎn)生作用。由于多數(shù)員工的月度考核成績(jī)都是優(yōu)和良，因此也導(dǎo)致了全年績(jī)效考核成績(jī)的失調(diào)。多數(shù)人的績(jī)效獎(jiǎng)金差別并不大，所以也沒有動(dòng)力和理由去關(guān)注月度考核和年度考核，更加使整體績(jī)效考核流于形式。如何解決這個(gè)尷尬的局面，便成為很多企業(yè)人力資源部的難題。

首先，員工考核評(píng)價(jià)體系應(yīng)進(jìn)行優(yōu)化。對(duì)績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系結(jié)構(gòu)重組的指導(dǎo)原則是簡(jiǎn)化操作、提高效率。正如前面的分析，月度考核本身造成了實(shí)踐中的許多弊端，將月度考核改為季度考核，季度考核可以大大降低考核的頻度。每三個(gè)月才做一次考核，員工有充足的時(shí)間反思自己的工作，主管也能夠充分地觀察和掌握下屬的工作績(jī)效信息，有利于做出客觀、全面的考核結(jié)果。另外，在實(shí)行季度考核的基礎(chǔ)上，對(duì)年度考核也可作相應(yīng)的調(diào)整。可將第四季度的考核與年度考核合并，考核周期是整個(gè)年度。并取消年中考核。

其次，員工薪酬激勵(lì)體系應(yīng)根據(jù)績(jī)效制度進(jìn)行調(diào)整。有效解決月度考核激勵(lì)效果不佳的問(wèn)題。采用季度考核，可與薪酬改革相結(jié)合，將月獎(jiǎng)金改為季度獎(jiǎng)金，適當(dāng)增加各檔次之間在季度獎(jiǎng)金上的差距。如此一來(lái)，員工每一次領(lǐng)取到的季度獎(jiǎng)金額度比實(shí)行月獎(jiǎng)金時(shí)要多很多，同時(shí)也能切身體會(huì)到不同的考核結(jié)果所導(dǎo)致的收入差別。這樣，就能起到更為明顯的激勵(lì)效果。

一年一度的全國(guó)統(tǒng)一高考是選拔高等人才進(jìn)入高校學(xué)習(xí)的方法。而考核就像高考一樣，是一種方式、一個(gè)過(guò)程，它的背后必然有一種目的性動(dòng)力，我們不能全然的將這種目的歸為薪酬的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，但沒有這個(gè)因素存在便缺少了一種推動(dòng)績(jī)效實(shí)施的動(dòng)力。從而可見績(jī)效考核的結(jié)果需要與薪酬制度相關(guān)聯(lián)。

二、薪酬體系的等級(jí)劃分建立需要參考績(jī)效考核來(lái)實(shí)現(xiàn)

薪酬體系是指薪酬的構(gòu)成，即一個(gè)人的工作報(bào)酬由哪幾部分構(gòu)成。一般而言：?jiǎn)T工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬、獎(jiǎng)金、津貼、福利、保險(xiǎn)五大部分。

（一）基本薪酬。在企業(yè)內(nèi)部，員工的薪酬之間會(huì)有明顯的差異，薪酬具有剛性特征，可以提升但輕易不能降低。企業(yè)中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題有以下兩方面：部分崗位的基本薪酬會(huì)低于市場(chǎng)水平，迫使有些員工會(huì)利用加班來(lái)解決個(gè)人收入差異，間接導(dǎo)致員工工作效率下降;還有一些年長(zhǎng)員工的基本薪酬較高，使薪酬的公平性失衡，薪酬失去了彈性。

（二）獎(jiǎng)金。即獎(jiǎng)勵(lì)性質(zhì)的傭金，用于激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的敬業(yè)度。可分為兩部分，反應(yīng)員工工作業(yè)績(jī)的部分設(shè)定為績(jī)效獎(jiǎng)金，反應(yīng)公司經(jīng)濟(jì)效益部分設(shè)定為利潤(rùn)獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金可有效的將員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的組織目標(biāo)對(duì)齊一致，如果這部分缺失將導(dǎo)致薪酬與員工個(gè)人工作業(yè)績(jī)和企業(yè)運(yùn)營(yíng)效益脫節(jié)。

（三）津貼。津貼可根據(jù)部門和崗位的性質(zhì)不同進(jìn)行設(shè)定，加強(qiáng)了薪酬設(shè)置的靈活性和公平性。

（四）福利。福利作為薪酬體系的重要組成部分，能讓員工有歸屬感。福利的特點(diǎn)是應(yīng)具有長(zhǎng)期性、整體性、計(jì)劃性和全員性。福利應(yīng)是每個(gè)員工能都可以享受的，如果福利制度不完善或缺少整體規(guī)劃，會(huì)使企業(yè)浪費(fèi)資金并達(dá)不到預(yù)期效果。

（五）保險(xiǎn)。保險(xiǎn)也屬于福利的一種，是一種對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的保障或者對(duì)突發(fā)事件的一種預(yù)防，例如社會(huì)保險(xiǎn)具強(qiáng)制性。有的公司當(dāng)社會(huì)保險(xiǎn)是一種額外負(fù)擔(dān)，使員工感覺缺少安全感，長(zhǎng)期利益沒有保障。同時(shí)，對(duì)員工的突發(fā)的事故也沒有預(yù)防。

薪酬問(wèn)題在企業(yè)管理的發(fā)展中有著不可忽視的作用。員工對(duì)于自己與他人工資差別的關(guān)心程度有時(shí)候高于對(duì)自我工資水平的關(guān)心，個(gè)人水平和工作職務(wù)性質(zhì)及內(nèi)同的區(qū)別必然導(dǎo)致薪酬個(gè)體的差別，如何合理運(yùn)用這種差異使其即能激勵(lì)關(guān)鍵性員工又能被大部分人接受，是薪酬體系設(shè)定的重要平衡點(diǎn)。這就要求薪酬必須遵循公平、公正的基本原則。這種原則要來(lái)源于員工在工作中的績(jī)效表現(xiàn)，不同部門之間或同一部門不同人之間，個(gè)人的薪酬水平必須反映崗位職責(zé)的區(qū)別和個(gè)人能力的大小，即工資差別合理化。

如果沒有一套科學(xué)、完善、客觀的考核評(píng)價(jià)體系，職位會(huì)界定不清晰，崗位說(shuō)明會(huì)流于形式。升職與加薪基本上靠各管理者主觀掌握，裙帶關(guān)系以及溜須拍馬盛行，薪酬將會(huì)出現(xiàn)一系列的病癥：有的員工在多次職位晉升后，卻仍從事同樣的工作內(nèi)容;同一部門中從事相同工作的員工會(huì)有不同級(jí)別，薪酬甚至?xí)嗖钜粌杀?很多企業(yè)雖然在使用360度績(jī)效考評(píng)等考核方法，但各級(jí)主管執(zhí)行不到位，僅憑主觀思想中對(duì)員工的工作表現(xiàn)印象，為員工升級(jí)加薪，無(wú)法做到企業(yè)中遵循統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)。這些都是很多企業(yè)在績(jī)效考核中存在的普遍現(xiàn)象，沒有績(jī)效考核作為依托的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的薪酬制度很難做到公平公正的原則。

由此可見薪酬體系的建立需要崗位職責(zé)細(xì)分、有效的績(jī)效管理體系作為基礎(chǔ)。薪酬體系是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。靈活有效的薪酬制度對(duì)激勵(lì)員工和保持員工的穩(wěn)定性具有重要作用?！氨鶅鋈?，非一日之寒"，薪酬病癥是企業(yè)日積月累形成的，因此防微杜漸或徹底解決需要完善的企業(yè)制度作為保障，而一個(gè)完善的績(jī)效體系制度就可以使公司的薪酬體系變得公平、透明，從而激發(fā)所有員工的工作熱情。

三、員工績(jī)效考核的終極目的并非薪酬改變

某公司因銷售人員月度考核體系考核指標(biāo)模糊、考核頻率過(guò)于頻繁等缺點(diǎn)，由人力資源部部與部門一起對(duì)部門績(jī)效考核進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，但最終被公司寄予厚望的新體系實(shí)施后并沒能達(dá)到預(yù)期效果，這是為什么呢？

人力資源利用KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，由銷售部門自主確定組織目標(biāo)，將目標(biāo)完成率與績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，每月底考核員工的目標(biāo)完成情況，并按部門完成總量的一定比例計(jì)提獎(jiǎng)金到部門，由部門主管按照員工個(gè)人的目標(biāo)完成量進(jìn)行分配。與此形成鮮明對(duì)比的是--基于部門主管的主觀判斷來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)金分配的原有方式。顯然原有的獎(jiǎng)金分配方式存在缺乏客觀性和公平性的，對(duì)員工的激勵(lì)不足。按照現(xiàn)有的績(jī)效考核觀點(diǎn)，新的績(jī)效考核及獎(jiǎng)金分配方案促進(jìn)了部門銷售人員的積極性，人力資源部將銷售人員銷售目標(biāo)完成率與績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)掛鉤，設(shè)置了階梯式的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。

新的政策實(shí)施以后，卻出現(xiàn)了令人想象不到的情況：由于部門主管指定的銷售目標(biāo)比較有挑戰(zhàn)性，導(dǎo)致有些“狡猾”的員工沒有把注意力全部放在如何努力持續(xù)提升銷售業(yè)績(jī)上，而是過(guò)度關(guān)注如何持續(xù)每月將完成率控制在80左右，以尋求自我績(jī)效收益最大化，持續(xù)拿到較多的績(jī)效獎(jiǎng)金。在此之前，雖然沒有獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的牽引，但各部門除銷量目標(biāo)外，還會(huì)在重點(diǎn)產(chǎn)品銷售等方面主動(dòng)確定一些“不可能完成的任務(wù)”，自己確定挑戰(zhàn)目標(biāo)，符合企業(yè)打造的積極為客戶服務(wù)的企業(yè)文化。實(shí)施目標(biāo)績(jī)效考核之后，部分員工把精力放在銷售目標(biāo)上，利用該指標(biāo)與公司討價(jià)還價(jià)，此舉反而失去了挑戰(zhàn)自我的進(jìn)取精神。

人力資源管理者在企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的過(guò)程中難免遇到如此尷尬的局面。企業(yè)需要通過(guò)績(jī)效考核提高企業(yè)的組織績(jī)效，而組織績(jī)效提升的關(guān)鍵，就在于激發(fā)員工的自利性，提升員工的敬業(yè)度，以此為目標(biāo)設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)及懲罰制度，讓員工認(rèn)識(shí)到只有努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)自身利益最大化，讓個(gè)人的目標(biāo)和組織目標(biāo)一致。

很多企業(yè)在建立薪酬體系時(shí)，利用績(jī)效考核對(duì)員工的績(jī)效做強(qiáng)制分布結(jié)果，并與獎(jiǎng)金掛鉤，把獎(jiǎng)金作為唯一的激勵(lì)手段，雖然使用了強(qiáng)制分布手段來(lái)提升員工的工作效率，但最終的結(jié)果卻是為了強(qiáng)制分布而強(qiáng)制分布，其背離了激勵(lì)的初衷和原則。單一的激勵(lì)手段往往會(huì)偏離預(yù)期規(guī)劃的運(yùn)行軌道，根據(jù)企業(yè)特性、崗位職責(zé)等要素建立完善的薪酬體系，有效運(yùn)用績(jī)效考核方法，兩者互相加持才能達(dá)到增強(qiáng)員工敬業(yè)度、激發(fā)員工潛能的目的，而不是僅僅為了薪酬去考核績(jī)效。

通過(guò)對(duì)馬斯洛需求層次理論①的闡述可以得出——員工的物質(zhì)需求得到滿足后，便需要更高層次的精神需求，而僅僅將物質(zhì)需求作為員工績(jī)效考核的激勵(lì)動(dòng)力，終究會(huì)被淘汰的。企業(yè)圍繞著個(gè)人考核與獎(jiǎng)勵(lì)已經(jīng)絞盡腦汁，然而并不是付出就有回報(bào)，很多執(zhí)著于通過(guò)考核來(lái)獲得績(jī)效的人漸漸發(fā)現(xiàn)走進(jìn)了死胡同。設(shè)置精巧的激勵(lì)機(jī)制卻導(dǎo)致員工不再關(guān)注業(yè)績(jī)本身，而是就個(gè)人福利與公司討價(jià)還價(jià)，往往獲得了短期的收益卻損害了長(zhǎng)期的發(fā)展。通過(guò)明確的使命和愿景來(lái)激發(fā)員工的責(zé)任感和內(nèi)在動(dòng)機(jī)，基于明確的價(jià)值觀來(lái)甄選人才并約束員工的日常行為，通過(guò)企業(yè)文化的建設(shè)來(lái)強(qiáng)化員工在團(tuán)隊(duì)合作方面的信念和預(yù)期，已經(jīng)成為提高組織成員生產(chǎn)率的重要途徑。

弗朗西斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些?！逼髽I(yè)需要根據(jù)自己的實(shí)際情況制定有效的績(jī)效體系和薪酬體系，有效挖掘并提升企業(yè)人力資源的效能，從而留住人才，獲得百分之百的投入。

注釋：

①馬斯洛需求層次理論：

馬斯洛（Abraham Harold Maslow， 1908-1970）美國(guó)心理學(xué)家，早期曾經(jīng)從事動(dòng)物社會(huì)心理學(xué)的研究，1940年在美國(guó)社會(huì)心理學(xué)雜志上發(fā)表《靈長(zhǎng)類優(yōu)勢(shì)品質(zhì)和社會(huì)行為》一文。之后轉(zhuǎn)入人類的社會(huì)心理學(xué)研究。1943年出版了《人類動(dòng)機(jī)的理論》，1954年出版《動(dòng)機(jī)與人格》，1962年出版了《存在心理學(xué)導(dǎo)言》一書。馬斯洛的觀點(diǎn)屬于人本主義心理學(xué)，其哲學(xué)基礎(chǔ)是存在主義。馬斯洛認(rèn)為，人類的需要是分層次的，由低到高。它們是：自我實(shí)現(xiàn)的需要，尊重的需要，社 交的需要，安全的需要，生理的需要。

參考文獻(xiàn)：

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（3）黃晶晶，《薪酬激勵(lì)：吸引人才的最直接手段》，http：//blog.hr.com.cn/html/33/n-77033.html，2009年9月

（4）webmaster，《有效薪酬制度，留住核心人才》，http：//blog.hr.com.cn/html/34/n-77534.html，2009年9月