談轉(zhuǎn)型企業(yè)資金管理存在的問題和對策

摘要： 企業(yè)轉(zhuǎn)型通常面臨著投資額大、投資周期長、收益見效慢的情況，企業(yè)能否順利轉(zhuǎn)型，除了新業(yè)務(wù)具有競爭力及生存力之外，資金管理也十分重要。資金管理包含投資資金管理和運營資金管理，良好的資金管理可以幫助企業(yè)提高經(jīng)營管理能力和降低企業(yè)資金斷裂的風(fēng)險。轉(zhuǎn)型企業(yè)在資金管理方面存在諸如新老業(yè)務(wù)資金占用不平衡，盲目投資大量新增分子公司，資金分散管理難度大，缺少專業(yè)資金管理人員等相關(guān)問題。據(jù)此，本文從制定戰(zhàn)略規(guī)劃、設(shè)立投資審批組織、設(shè)立運營管理中心、培養(yǎng)專業(yè)人才和先進的管理手段等方面提出對策，以助力企業(yè)轉(zhuǎn)型。

關(guān)鍵詞：企業(yè)轉(zhuǎn)型;資金管理;現(xiàn)狀;對策

企業(yè)轉(zhuǎn)型是我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展的必要階段，傳統(tǒng)的經(jīng)濟模式已經(jīng)調(diào)整，多元化企業(yè)越來越多。資金管理是企業(yè)運營管理中財務(wù)管理的核心，起著舉足輕重的作用，高水平的資金管理能夠有效地推動企業(yè)轉(zhuǎn)型。

一、企業(yè)資金管理概述

（一）企業(yè)資金管理的概念

企業(yè)資金管理包括投資資金管理和運營資金管理。投資資金管理屬于戰(zhàn)略上的資金籌措，是企業(yè)發(fā)展的重要保證，解決投資資金來源和使用的問題，對轉(zhuǎn)型中的企業(yè)極其重要。運營資金的管理，主要是經(jīng)營活動中相關(guān)內(nèi)容的管理，包括貨幣資金、存貨、應(yīng)收賬款、借款、應(yīng)付賬款等。企業(yè)的資金管理需要有專業(yè)的資金管理人員、相應(yīng)的資金管理制度和對應(yīng)的信息化系統(tǒng)來支持。

（二）轉(zhuǎn)型企業(yè)資金管理的重要性

企業(yè)轉(zhuǎn)型通常都會面臨資金緊張的問題，首先是新老業(yè)務(wù)資金的分配問題，還有新業(yè)務(wù)的回報期及資金籌集等多種方式的規(guī)劃以及資金的統(tǒng)一調(diào)配和歸集使用等問題。根據(jù)企業(yè)的實際情況解決好以上資金管理方面的問題將極大地提高企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功率。

1、提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理能力

資金管理貫穿整個企業(yè)的投資、采購、生產(chǎn)、銷售等生產(chǎn)經(jīng)營活動。好的資金管理可以提高投資效率，降低采購成本，降低生產(chǎn)成本，加快銷售和資金的回籠。從而減少資金占用，整合高效的供應(yīng)鏈管理，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的管理能力。

2、降低企業(yè)轉(zhuǎn)型中資金斷裂風(fēng)險

加強資金管理可以解決企業(yè)發(fā)展中面臨資金不足的問題，在降低企業(yè)資金占有率和提高使用率的基礎(chǔ)上可以保證企業(yè)按期及時償還銀行貸款防止供應(yīng)商欠款違約風(fēng)險，防止資金挪用、占用等行為。

二、轉(zhuǎn)型企業(yè)資金管理存在問題

企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的問題多種多樣，其中資金管理方面對應(yīng)的問題更是多樣。

（一）資金使用不當(dāng)

轉(zhuǎn)型需要大量的新業(yè)務(wù)投資，包括資產(chǎn)、人力資源以及運營資金等方面的投資。轉(zhuǎn)型需要的資金，一方面來自老業(yè)務(wù)的經(jīng)營所得，另一方面通過舉債或者吸引新的投資人，但這方面往往因管理或控制不當(dāng)出現(xiàn)問題。第一，轉(zhuǎn)型期存在大量的不確定性，新業(yè)務(wù)在沒有好的融資渠道時，過多的占用老業(yè)務(wù)的運營資金，會導(dǎo)致運營資金向新業(yè)務(wù)傾斜，老業(yè)務(wù)缺乏穩(wěn)定資金維持運行，不能帶來充足的現(xiàn)金，如果老業(yè)務(wù)面臨經(jīng)營滑坡，將增加企業(yè)經(jīng)營負擔(dān)。第二，通過舉債進行轉(zhuǎn)型要承擔(dān)高額的財務(wù)成本，新業(yè)務(wù)在投資初期往往比較難獲取與投資相匹配的長期負債，企業(yè)通過短期貸款補充投資，這樣會面臨短債務(wù)用于非流動資產(chǎn)的問題，短期償債風(fēng)險增大。第三，吸引外部投資人進行注資，短期內(nèi)企業(yè)與外部股東在資金使用上出現(xiàn)分歧，也會導(dǎo)致新股東不相信大股東，限制資金使用導(dǎo)致大量的資金閑置，無法發(fā)揮資金的價值。

（二）轉(zhuǎn)型過程中盲目投資，大量新增分子公司

企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，樂觀地估計了新項目的投資的回收期。首先，項目規(guī)劃前期沒有進行充分的調(diào)研和可行性分析，沒有了解到其中的經(jīng)營風(fēng)險，導(dǎo)致盲目投資。其次，投入資金量大，項目在執(zhí)行過程中管理不到位導(dǎo)致收益低，超過預(yù)期回收期，甚至有很多虧損的項目。最后，企業(yè)為了彌補新投資項目的資金虧損，不得不通過頻繁的投資來擴大資產(chǎn)，新增大量分子公司，在資產(chǎn)負債率允許的條件下進一步獲得債務(wù)彌補資金的缺口，變成項目養(yǎng)項目的方式來獲得資金，會加劇企業(yè)負擔(dān)，新增不良資產(chǎn)，增加企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。

（三）企業(yè)集團化轉(zhuǎn)型擴張后，資金分散管理難度增大

首先，企業(yè)投資新項目時通常會單獨成立新公司，新公司成立后一般采用老員工加新員工的方法來組建團隊治理公司，因新員工在管理上難以快速的認同和理解企業(yè)文化，日常工作流程制度的執(zhí)行上會大打折扣，導(dǎo)致內(nèi)控管理風(fēng)險增大。其次，分、子公司增多，相對應(yīng)的銀行賬戶增多，使得資金分散，資金的調(diào)配需要更多的人參與，調(diào)撥過程中溝通成本大，資金的流轉(zhuǎn)慢。有的企業(yè)資金過剩，有的企業(yè)資金出現(xiàn)不足，給企業(yè)資金利用效率帶來了嚴重的影響。最后，分、子公司過多會表現(xiàn)出經(jīng)營生產(chǎn)中應(yīng)收和應(yīng)付政策管理執(zhí)行不到位，包括生產(chǎn)采購中供應(yīng)商欠款的控制，銷售產(chǎn)品應(yīng)收賬期嚴重超企業(yè)標準等。

（四）資金管理人員和管理方式轉(zhuǎn)型慢

首先，公司很少注重企業(yè)資金管理人員的引進和培養(yǎng)，甚至有部分企業(yè)在對這部分財務(wù)人員引進還采用“親屬式”“關(guān)系式”的方法，認為普通的財務(wù)人員就能干好此工作，沒有注重技術(shù)性人才的培養(yǎng)。資金管理人員往往采用單一傳統(tǒng)老舊的觀念管理資金，手工記錄，表格記錄，他們認為資金管理就是簡簡單單地處理好日常收付款工作，記清賬戶資金余額，沒有掌握先進的資金管理理念和學(xué)習(xí)先進的管理技術(shù)手段。其次，管理方式上也沒有先進的資金管理信息系統(tǒng)，無法及時掌握資金狀況。資金管理系統(tǒng)中對于經(jīng)營數(shù)據(jù)的及時性和準確性都有嚴格的要求，瞞報、虛報經(jīng)營數(shù)據(jù)也會導(dǎo)致資金管理決策的失誤。因資金系統(tǒng)的落后，很多時候安排撥款僅憑計劃上報來完成，無法落實資金需要的緊迫程度，很大可能出現(xiàn)“人情款”的撥付現(xiàn)象。

三、加強轉(zhuǎn)型企業(yè)資金管理的對策

面對企業(yè)轉(zhuǎn)型中容易出現(xiàn)的問題，需要進一步優(yōu)化企業(yè)管理，從戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)置，機構(gòu)設(shè)置，組織管理，人員和流程管理等加強企業(yè)資金管理。

（一）制定詳細的資金規(guī)劃解決占用和籌資問題

第一，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照周期（3-5年）制定企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，選擇項目時要明確企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和市場定位，在此過程中制定詳細且可實施的戰(zhàn)略資金規(guī)劃十分重要。資金規(guī)劃需要鑒別新老業(yè)務(wù)對于現(xiàn)金流的貢獻度，設(shè)定資金占用邊界，并把邊界為業(yè)務(wù)發(fā)展的綱領(lǐng)，日常經(jīng)營嚴格遵守，僅在緊急情況發(fā)生時，通過董事會或者管理層決策同意后方可改變。第二，新業(yè)務(wù)投資時需要考慮與之匹配的長期貸款，例如項目貸款。長期貸款的償還時間要盡可能與項目的投資回收期一致，最好能大于回收期，解決短債長用的問題。第三，引入戰(zhàn)略投資人時，在合作協(xié)議中規(guī)范好各自的權(quán)利和義務(wù)，經(jīng)營上保證大股東的管理地位，保證資金使用等方面做到統(tǒng)一調(diào)配。

（二）設(shè)立投資審批委員會防止盲目投資

第一，公司設(shè)立專門的投資審批會，制定投資審批制度。對于立項和投資規(guī)模進行雙重審批，嚴把新項目投資審批，進行充分的調(diào)查和研究，防止亂投項目的情況。第二，投審會的構(gòu)成除了公司領(lǐng)導(dǎo)，新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家還要包含財務(wù)管理人員。同時，投資大型項目時必要時還要聘請外部第三方機構(gòu)協(xié)助編寫商業(yè)計劃書。第三，新項目投資前，編制資金計劃，安排好資金來源，實施過程中嚴格按照預(yù)算執(zhí)行。第四，新項目運營過程中及時總結(jié)和反饋經(jīng)營效果，對于效果不理想的情況及時進行調(diào)整。新業(yè)務(wù)出現(xiàn)虧損業(yè)務(wù)時，投資審批會有權(quán)利向公司管理層申請，關(guān)停或變賣未達到預(yù)期的投資，減輕企業(yè)負擔(dān)。

（三）設(shè)立多個管理中心統(tǒng)一管理發(fā)揮資金最大價值

企業(yè)轉(zhuǎn)型多元化后，會面臨機構(gòu)分散和銷售主體分散等情況，因此需要在組織架構(gòu)上設(shè)立多個管理中心，例如銷售中心，采購中心，財務(wù)共享中心等。管理中心需制定標準流程制度，通過ERP軟件將很多流程固定嵌入到日常工作中，降低新員工在業(yè)務(wù)中的影響。

建立集團銷售中心。第一，銷售中心參與制定集團公司整體的銷售戰(zhàn)略，合理配置銷售資源。第二，有步驟、有計劃地進行全國的銷售隊伍建設(shè)。第三，談判重點客戶，把握整體的價格體系，控制應(yīng)收賬款和客戶信用額度。

建立集團采購中心負責(zé)全集團采購工作，整合資源。第一，監(jiān)督和管理集團各分子公司采購業(yè)務(wù)、流程、成本等。第二，能有效地通過招標，比價等手段降低采購成本，保證材料品質(zhì)，杜絕違規(guī)行為。第三，控制延長采購付款賬期，提高資金的價值。

建立集團財務(wù)共享中心，包含財務(wù)共享和資金共享。第一，主要的作用實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程標準化，降低運營成本。第二，資金共享能建立合適的資金管理模式，啟用先進的ERP資金管理軟件，或者銀行資金池業(yè)務(wù)。第三，將生產(chǎn)經(jīng)營中采購、生產(chǎn)、銷售和財務(wù)以及資金高效鏈接。第四，促進資金快速流動，調(diào)動閑置在下屬公司的資金，控制好各個公司資金余缺情況，統(tǒng)一協(xié)調(diào)發(fā)揮資金的最大價值。

（四）培養(yǎng)專業(yè)的資金管理人員，啟用先進的管理手段

首先，企業(yè)從財務(wù)人員中發(fā)現(xiàn)對資金管理有概念的人員進行培養(yǎng)，學(xué)習(xí)先進企業(yè)的資金管理經(jīng)驗，從工作中總結(jié)規(guī)律制定資金管理制度，例如投資管理，籌資管理，預(yù)算管理，資金付款管理等。其次，資金使用環(huán)節(jié)啟用ERP資金管理軟件，保證各個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)及時準確，啟用工作協(xié)同類的辦公軟件，例如釘釘、云之家，對于資金的申請、審批、撥付等環(huán)節(jié)進行規(guī)范監(jiān)督。再次，建立銀行賬戶管理制度，保證所有銀行均在賬務(wù)監(jiān)控范圍體系內(nèi)。并規(guī)范銀行貸款和結(jié)算的范圍和審批事項，不得私自超范圍向銀行貸款。

四、結(jié)語

隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，多元化企業(yè)隨之誕生，越來越多的企業(yè)也開始轉(zhuǎn)型，因此需要一套完整的資金管理體系支持企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。良好的資金管理不但可以提高資金的使用效率，減少資金成本，也能降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，使企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售和資金財務(wù)串聯(lián)起來，促進企業(yè)良性高速發(fā)展，提高企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功率。

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作者簡介：

吳超，陜西海升果業(yè)發(fā)展股份有限公司。