國際EPC項目機(jī)電設(shè)備采購變更管理

尤健龍

摘要：在國際EPC工程項目中，采購管理是項目的重點之一，是實現(xiàn)工程項目目標(biāo)的重要保證。對于大多數(shù)工程項目而言，采購費用占整個合同額的比例高達(dá)50%～65%，有的工程甚至更高。采購對工程項目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量都起著極為重要的作用，是工程成本控制的重要環(huán)節(jié)，也是工程進(jìn)度和工程質(zhì)量的主要保障。

關(guān)鍵詞：國際EPC項目;機(jī)電設(shè)備;采購變更管理

近年來，隨著國家“一帶一路”倡議的深度實施，國內(nèi)越來越多的建筑施工企業(yè)選擇“走出去”，而沿線國家大多經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，物資匱乏，大部分工程建設(shè)物資需要在我國或者第三國采購，這就對施工企業(yè)的物資采購與供應(yīng)管理提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。特別是海外工程主要以EPC模式實行總承包，采購是EPC工程管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，項目采購的成本一般占項目總投資額的50%以上。針對海外EPC管理特點，加強(qiáng)項目的前期優(yōu)化設(shè)計，全面謀劃海外項目的采購管理，對海外EPC項目管理目標(biāo)的順利實現(xiàn)，提高中資企業(yè)海外競爭力具有非常重要的意義。

一、海外印C項目采購管理難點

（一）各國標(biāo)準(zhǔn)差異化

雖然EPC工程項目由總承包方設(shè)計，但多數(shù)采用歐美或第三國監(jiān)理，不同國家實施項目，所在國采用的標(biāo)準(zhǔn)不同，各方對標(biāo)準(zhǔn)的理解和認(rèn)識不同，因此也會對項目物資采購標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)定和檢驗要求帶來很大影響。具體來看，一是項目設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和圖紙的審批時間難以控制，直接影響到項目采購計劃的安排和實施;二是項目物資采購需要項目監(jiān)理或業(yè)主方對產(chǎn)品樣品的確認(rèn)或檢驗，如果在國內(nèi)采購?fù)麄冞€要求到中國的生產(chǎn)廠家考察和檢驗產(chǎn)品樣品，導(dǎo)致物資采購效率低下，時間冗長。

（二）項目采購周期長

從采購計劃申請、審批、組織招標(biāo)、供應(yīng)商洽談、簽訂合同、采購、工廠生產(chǎn)、出廠檢驗、物資集港、出口商檢、確定船期、海運、入關(guān)商檢、所在國運輸和庫存管理等等，牽涉20余個環(huán)節(jié)，物資從采購到施工現(xiàn)場往往需要4-5個月甚至半年的時間，這也導(dǎo)致了項目采購高額資金的長時間占用，資金成本高。檢驗流程節(jié)點多。有些欠發(fā)達(dá)國家物資進(jìn)口關(guān)稅高企，部分廉潔指數(shù)比較低的國家甚至故意刁難或者拖延通關(guān)放行時間，索要額外費用，導(dǎo)致物資清關(guān)時間和成本不可控，從而影響項目工期和效益。此外，由于工作人員對出口業(yè)務(wù)不熟悉，出現(xiàn)海關(guān)裝箱清單與實際物品“走出去”企業(yè)一定要高度重視該項問題。

（三）采購計劃變動性強(qiáng)

海外工程項目業(yè)主為了盡快投產(chǎn)以取得收益，往往對于工期的要求很高?？偘炭赡軟]有充分的時間來擬定完備的采購計劃，導(dǎo)致后期執(zhí)行過程中出現(xiàn)很多增補(bǔ)。業(yè)主或項目管理公司對采購物資進(jìn)行審批的過程中，采購計劃變動的可能性也很大。由于海外項目采購程序比較復(fù)雜，交貨后還需要進(jìn)行報關(guān)、海運等流程，時間花費較長，采購計劃的變動會給采購管理帶來很大的難度。

二、相關(guān)問題的解決方案

（一）積極適應(yīng)海外項目國際化發(fā)展的需要

采購工作要主動適應(yīng)國際化發(fā)展的需要，強(qiáng)化與設(shè)計部、市場部、施工部、質(zhì)量安全等部門的溝通協(xié)調(diào)，必要時赴當(dāng)?shù)剡M(jìn)行市場調(diào)研，深入了解當(dāng)?shù)氐氖袌鲂畔⒑凸ぷ鳝h(huán)境。積極與業(yè)主進(jìn)行溝通，真正做到從業(yè)主的需求出發(fā)，摸清當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商資源，引入國內(nèi)的供應(yīng)商資源，整合全球的供應(yīng)商資源，利用集團(tuán)化規(guī)?；少徍蛢?nèi)部框架的優(yōu)勢，統(tǒng)一采購和調(diào)劑，確保海外煉化工程項目采購工作的主動性、適應(yīng)性和及時性。

（二）加強(qiáng)海外采購人員人才隊伍建設(shè)

要加強(qiáng)對于海外項目采購人員的培養(yǎng)，優(yōu)化現(xiàn)有的體制，形成“業(yè)務(wù)人員能進(jìn)能出、管理人員能上能下”的良性流動機(jī)制，建立完善合理的輪休制度，打消項目采購人員“出去海外現(xiàn)場后短時間內(nèi)回不來”的后顧之憂。優(yōu)化海外工程項目的薪酬體系和獎懲機(jī)制，福利待遇和評優(yōu)提干向海外項目采購人員傾斜，提高對采購工作的重視，合理配置項目采購團(tuán)隊的人員。通過組織專業(yè)培訓(xùn)、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、各部門輪換輪崗等手段來加強(qiáng)對于采購人員的培訓(xùn)和鍛煉，為提升海外項目采購工作的專業(yè)化水平打好基礎(chǔ)。

（三）重視采購計劃的編制

編制采購計劃是項目物資采購工作的重中之重，制定科學(xué)合理的物資采購計劃可以縮短項目的采購周期，從而減低項目的采購成本，減少項目的執(zhí)行風(fēng)險。編制采購計劃首先要結(jié)合項目的總體計劃，同時考慮施工計劃。根據(jù)現(xiàn)場施工單位對于各項設(shè)備物資的需求時間和合理的交貨期進(jìn)行合理細(xì)致的安排，要標(biāo)注出物資采購的優(yōu)先級，對于交貨時間長、現(xiàn)場急需、影響設(shè)計出圖等關(guān)鍵的物資要優(yōu)先安排采購。對于大件運輸，需要提前做道路勘察;對于無法運輸?shù)拇蠹O(shè)備，考慮現(xiàn)場預(yù)制加工，論證實施的可能性。編制完成的采購計劃需與設(shè)計團(tuán)隊、施工團(tuán)隊溝通協(xié)商，并報項目組審批。為縮短采購周期，還應(yīng)加強(qiáng)催交工作，對供應(yīng)商供貨的各個環(huán)節(jié)緊密跟蹤、監(jiān)督并及時催促，防止進(jìn)度拖延。

（四）將采購工作與項目實施進(jìn)度精準(zhǔn)結(jié)合

海外煉化工程項目是一個動態(tài)的過程，依據(jù)項目的特點、所處環(huán)境，對項目的進(jìn)度、設(shè)備運行狀態(tài)、現(xiàn)場倉庫的庫存進(jìn)行監(jiān)控，及時和全面地了解整個項目的進(jìn)展情況，同時充分考慮采購難度、進(jìn)口成本、施工風(fēng)險等因素，隨時進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，精心組織物資供應(yīng)，與項目實施進(jìn)度相協(xié)調(diào)，盡量減少現(xiàn)場緊急采購的情況發(fā)生。

（五）重視采購合同的管理，制仃標(biāo)準(zhǔn)合同模板，注重技術(shù)服務(wù)條款制訂

對于EPC工程項目來說，很多機(jī)電合同都要求廠家提供產(chǎn)品報批、服務(wù)人員現(xiàn)場指導(dǎo)等技術(shù)服務(wù)，因此，制訂相關(guān)技術(shù)服務(wù)條款必須明確、完善，以避免不必要的麻煩。如：將售后服務(wù)人員服務(wù)時間的計算方式、有無超期支付、往來機(jī)票、簽證辦理費用等事務(wù)都在合同中進(jìn)行詳細(xì)約定，并嚴(yán)格執(zhí)行，這樣既保證了服務(wù)質(zhì)量，又避免了不必要的經(jīng)濟(jì)糾紛。

（六）做好報關(guān)、運輸、倉儲管理，保障國際EPC工程項目進(jìn)度和成本管控

國際工程項目需面對貨物報關(guān)、清關(guān)及跨國運輸?shù)拳h(huán)節(jié)，尤其是大宗材料的采購。對國際運輸全過程進(jìn)行有效管控，將對項目成本產(chǎn)生重大影響，其內(nèi)容包括：貨物的籌劃、包裝、運輸工具、運輸線路的比較與選擇、運輸保險、兩國清關(guān)、陸地運輸安排等。

三、結(jié)束語

EPC總承包模式是工程施工和項目管理的一個發(fā)展趨勢，無論是在國際還是國內(nèi)工程建設(shè)中都將被越來越廣泛的應(yīng)用。我們只有不斷對EPC工程項目采購管理工作進(jìn)行深入學(xué)習(xí)，不斷分析、總結(jié)，才能持續(xù)改進(jìn)EPC采購管理水平，更好地為工程建設(shè)服務(wù)。本文通過對國際EPC工程項目的采購管理工作的重點環(huán)節(jié)進(jìn)行分析探討，為從事國際EPC總承包項目工作者提供了一定的借鑒與參考。

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