對(duì)國有企業(yè)混合所有制改革的幾點(diǎn)體會(huì)

程璐

摘要：國有企業(yè)混合所有制改革是本輪國企改革的重要舉措，是社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，國有企業(yè)謀求持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵性經(jīng)濟(jì)改革措施。通過國有企業(yè)混合所有制改革使得國有企業(yè)從資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本管理，有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力。本文分析了某國有企業(yè)經(jīng)營管理中遇到的難題，闡述了混合所有制改革對(duì)該企業(yè)的具體影響及意義。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)混合所有制改革;經(jīng)營難題;意義

內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)及責(zé)任體系不完善，業(yè)財(cái)融合性差，人員冗余，費(fèi)用攤派是某國有企業(yè)當(dāng)前亟須解決的難題，最近有幸作為第三方參與到某國有企業(yè)混合所有制改革的實(shí)施過程中，切實(shí)感受到混合所有制改革給企業(yè)發(fā)展帶來的機(jī)遇和方向，以下內(nèi)容從第三方角度出發(fā)，分析了某國有企業(yè)面臨的經(jīng)營難題，進(jìn)一步闡述了國有企業(yè)混合所有制改革的意義。

一、某國有企業(yè)面臨的經(jīng)營難題

（一）財(cái)務(wù)采取集中制，與業(yè)務(wù)部門融合性差

該國有企業(yè)為某集團(tuán)公司下屬全資子公司，該集團(tuán)部分管理機(jī)構(gòu)采用集中制對(duì)下屬子公司進(jìn)行管理，如財(cái)務(wù)部與后勤管理部等。財(cái)務(wù)集中制一方面有利于集團(tuán)公司有效加強(qiáng)資源整合，提高財(cái)務(wù)信息一致性，但是另一方面也容易引發(fā)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門溝通不暢，融合性較差。財(cái)務(wù)部門不了解業(yè)務(wù)部門的具體需求和人員情況，未及時(shí)傳達(dá)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部的各項(xiàng)核算要求;業(yè)務(wù)部門不了解具體的財(cái)務(wù)規(guī)定，只能按照財(cái)務(wù)要求一遍遍補(bǔ)充修改遞交給財(cái)務(wù)的資料，導(dǎo)致雙方矛盾不斷。比如我們?cè)诖舜位旄闹幸Y料時(shí)就遇到這樣的情況，問財(cái)務(wù)部門要，財(cái)務(wù)部門覺得這些都是業(yè)務(wù)部門的資料應(yīng)該業(yè)務(wù)部門提交，問業(yè)務(wù)部門要，業(yè)務(wù)部門覺得這些都已經(jīng)提交給財(cái)務(wù)了，手頭上沒有留存，還是要問財(cái)務(wù)要，非要等我們跟總經(jīng)理反饋后才能協(xié)調(diào)好。

（二）管理機(jī)構(gòu)及責(zé)任體系不完善，多頭領(lǐng)導(dǎo)

由于企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)及責(zé)任體系不完善，導(dǎo)致分管子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員擁有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部與子公司管理層雙重領(lǐng)導(dǎo)，再加上子公司財(cái)務(wù)人員與集團(tuán)公司一起辦公，平時(shí)與子公司各業(yè)務(wù)部門接觸不多，導(dǎo)致子公司管理層有時(shí)難以領(lǐng)導(dǎo)本公司的財(cái)務(wù)部門，不能及時(shí)獲得想要的財(cái)務(wù)信息。子公司財(cái)務(wù)信息不能及時(shí)反映子公司的經(jīng)營管理現(xiàn)狀，財(cái)務(wù)部門也未能給予子公司管理層切實(shí)有效的財(cái)務(wù)意見，往往等遇到如現(xiàn)金流短缺等問題時(shí)才想辦法解決，沒有前期籌劃，不能未雨綢繆，遇到問題也總是業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門互相推卸責(zé)任，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部與子公司管理層互相推卸責(zé)任。責(zé)任體系不完善，多頭領(lǐng)導(dǎo)，很容易產(chǎn)生責(zé)任推諉現(xiàn)象，難以形成企業(yè)合力。

（三）人員冗余、集團(tuán)費(fèi)用攤派，難以發(fā)揮企業(yè)效益

在此次混改中我們還發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，一個(gè)100余人的制造企業(yè)，居然有50多個(gè)管理人員。企業(yè)自有車輛3輛，但是擁有1名車輛調(diào)度人員、1名車輛日常維修保養(yǎng)管理人員、1名車輛系統(tǒng)管理人員。經(jīng)了解，該國有企業(yè)除了日常必需的管理人員外，還存在人員編制在該企業(yè)，但實(shí)際為集團(tuán)服務(wù)的人員，實(shí)際上在為集團(tuán)承擔(dān)部分管理人員費(fèi)用。此外，有些集團(tuán)需要控制的費(fèi)用，比如業(yè)務(wù)招待費(fèi)、會(huì)議費(fèi)等三公經(jīng)費(fèi)，在集團(tuán)列支不合適或者比較敏感的情況下，也會(huì)通過各種手段攤派給該企業(yè)。該子公司管理層可能覺得都是同一個(gè)集團(tuán)，誰開支都一樣，或者迫于領(lǐng)導(dǎo)壓力，也只能承擔(dān)。等等這類事情時(shí)有發(fā)生，各種費(fèi)用的攤派，讓企業(yè)的財(cái)務(wù)信息無法真實(shí)反映企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營狀況，難以發(fā)揮企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

二、混合所有制改革給企業(yè)帶來的變化及意義

（一）引進(jìn)新資本，促進(jìn)資本流動(dòng)

混合所有制涵蓋了國有、集體、私營、外資以及其他非公有產(chǎn)權(quán)等多種產(chǎn)權(quán)，不同產(chǎn)權(quán)形式下的產(chǎn)權(quán)主體具有差異性，且具有各目的特點(diǎn)及優(yōu)勢(shì)。積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，進(jìn)而將各種形態(tài)的資本融合起來，發(fā)揮出資本最大價(jià)值，是目前我國探索出的深化國有企業(yè)改革的有效實(shí)現(xiàn)形式。此次混改，該國有企業(yè)引入了未來能為其發(fā)展帶來動(dòng)力的某城市投資公司以及自帶監(jiān)督責(zé)任的某基金公司，給企業(yè)帶來新的發(fā)展方向及新的活力，有助于企業(yè)健全激勵(lì)約束機(jī)制，也讓企業(yè)得到真正有效地監(jiān)督和監(jiān)管。另一方面，從集團(tuán)層面來看，此次混改不僅讓國有資源進(jìn)行了優(yōu)化配置，讓國有資本更多地投向優(yōu)先發(fā)展的領(lǐng)域，也降低了管理成本，提高了國有資本的質(zhì)量，提升了國有企業(yè)的市場競爭力。

（二）引入戰(zhàn)略投資者，優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略

該國有企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是為用戶生產(chǎn)、組裝配套的電力產(chǎn)品，因是傳統(tǒng)國有企業(yè)，質(zhì)量安全始終是重中之重，但是又沒有核心技術(shù)能力，能夠在保障質(zhì)量的基礎(chǔ)上合理降低成本，因此售價(jià)遠(yuǎn)高于市場上其他品牌的產(chǎn)品，普通用戶又難以辨別產(chǎn)品的優(yōu)劣，市場開拓能力有限，目前已遇到發(fā)展瓶頸。該國有企業(yè)與某城市投資公司具有戰(zhàn)略投資關(guān)系，通過向戰(zhàn)略投資者轉(zhuǎn)讓部分國有股權(quán)，可以給企業(yè)帶來市場，有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)化，為企業(yè)做大做強(qiáng)奠定基礎(chǔ)，并促進(jìn)國有企業(yè)混合所有制改革的順利實(shí)現(xiàn)。

（三）重構(gòu)管理體制，落實(shí)責(zé)任體系

通過此次混改，引入新的股東，優(yōu)化了該國有企業(yè)的治理機(jī)構(gòu)，有利于改變一成不變的經(jīng)營管理模式。比如通過此次混改，該企業(yè)財(cái)務(wù)部門不再采取集中辦公模式，不能只遵循集團(tuán)公司的核算要求，而是采取對(duì)于公司高級(jí)管理層負(fù)責(zé)的形式，受集團(tuán)的影響力會(huì)相應(yīng)減少，與業(yè)務(wù)部門的日常交流會(huì)增加，業(yè)財(cái)融合性會(huì)相應(yīng)提高。企業(yè)高級(jí)管理層能更明確自身的責(zé)任，不再只關(guān)注于集團(tuán)的考核指標(biāo)能否完成，而是更專注于企業(yè)的發(fā)展壯大，思考怎么做對(duì)企業(yè)、對(duì)員工、對(duì)社會(huì)更有利。員工之間各自責(zé)任明確，企業(yè)才能上下一心，形成合力，才能不斷朝著更好的方向前進(jìn)。

三、結(jié)束語

總之，隨著我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，國有企業(yè)間的競爭壓力也逐步增加?；旌纤兄聘母餅閲衅髽I(yè)發(fā)展指明了方向，促使國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)了從資產(chǎn)管理向資本管理的有效過渡，解決了國有企業(yè)一些老大難問題，并使得國有企業(yè)的管理體制逐步合理化。以上內(nèi)容分析了某國有企業(yè)遇到的具體問題，闡述了混合所有制改革給企業(yè)帶來的變化及意義，希望可以給相關(guān)企業(yè)與相關(guān)工作者一些參考。

參考文獻(xiàn)：

[1]袁驚柱.國有企業(yè)混合所有制改革的現(xiàn)狀、問題及對(duì)策建議[J].北京行政學(xué)院學(xué)報(bào)，2019（1）：36-38.

[2]彭睿，朱煒，程曉月.國有企業(yè)混合所有制改革實(shí)施策略探析[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2019（16）：78-80.

[3]劉勝強(qiáng)，楊夢(mèng)雪.國有企業(yè)混合所有制經(jīng)濟(jì)改革存在的問題及對(duì)策研究[J].會(huì)計(jì)之友，2016（16）：27-03.