淺談管理者和管控者

鮑亞

摘? 要：本文通過(guò)典型案例簡(jiǎn)明分析在管理過(guò)程中管理者和管控者存在的價(jià)值及問(wèn)題。經(jīng)過(guò)對(duì)管理者和管控者的甄別，從企業(yè)的發(fā)展階段和企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)不同發(fā)展階段對(duì)管理者管理能力的要求兩方面指出避免企業(yè)管理者被管控者替代管理的解決方案。

關(guān)鍵詞：管理;管理者;管控者

管理是一門(mén)非常復(fù)雜的科學(xué)。行業(yè)不同，規(guī)模不同，崗位職能不同，管理內(nèi)容和重點(diǎn)則存在一定差異，所以對(duì)于管理社會(huì)上存在多種理論和主張，形成很多流派。這是否是管理？某某管理水平高低？這些話題一直是職場(chǎng)中人的熱議話題。在討論這些話題之前，需要明確管理是什么？管理是組織中的管理者通過(guò)實(shí)施計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制等職能來(lái)協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，使別人同自己一起實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程。管理是人類各種組織活動(dòng)中最普通和最重要的一種活動(dòng)。廣義的管理是指應(yīng)用科學(xué)手段安排組織社會(huì)活動(dòng)，使其有序進(jìn)行。狹義管理是指為保證一個(gè)主體全部業(yè)務(wù)活動(dòng)而實(shí)施的一系列計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和決策的活動(dòng)。

管理的核心是組織目的明確、方法科學(xué)。管理需要通過(guò)系統(tǒng)的、立體的、科學(xué)的方法明確組織目的實(shí)現(xiàn)活動(dòng)。即無(wú)科學(xué)不管理，無(wú)清晰的組織目的不管理。實(shí)現(xiàn)管理必須有清晰的目的和科學(xué)方法。明確管理的概念和核心以后，來(lái)討論職場(chǎng)熱議話題，是否是管理？管理的水平高低？

一、管理人員的分類：管理者和管控者

從事管理的人通常有兩種，分別為：管理者和管控者。管理者，是通過(guò)系統(tǒng)的、立體的、科學(xué)的管理方法領(lǐng)導(dǎo)管理組織實(shí)現(xiàn)清晰組織目標(biāo)的人，是符合管理概念和核心要求的人。管控者，管和控聯(lián)系在一起，貌似是管理和控制者，但實(shí)質(zhì)核心是控制。好的管控者能完成管理核心職能活動(dòng)中的一項(xiàng)——控制。有些管控者不能完成管理的核心職能，只能實(shí)現(xiàn)個(gè)人控制。所以，若將管理視為一個(gè)立體通道，則以組織目標(biāo)為目的的管控者是實(shí)現(xiàn)部分管理職能的人且只實(shí)現(xiàn)了立體通道的一個(gè)環(huán)節(jié)。若管控者沒(méi)有清晰的組織目標(biāo)，那管控者只是實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的控制者，甚至不能實(shí)現(xiàn)管理基本職能。簡(jiǎn)而言之，管理者用科學(xué)制度管理企業(yè)，而管控者對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)的是人治。

二、管控者的優(yōu)劣勢(shì)分析

管控者的優(yōu)勢(shì)在于：其一，利用人治的彈性和靈活性最大程度發(fā)揮所有人特點(diǎn)，可以保持組織的活力和創(chuàng)造性;其二，管控者可以根據(jù)每個(gè)人不同的情況分別施以不同方法進(jìn)行管理，直接高效，充分提高組織效率。

弊端是：其一，管理目標(biāo)的設(shè)定多以管控者的個(gè)人意志和認(rèn)知為基礎(chǔ)，導(dǎo)致組織目的的設(shè)定天然就具備極大短視性和局限性;其二，若管控者實(shí)在現(xiàn)組織目的的過(guò)程中脫離了科學(xué)管理就會(huì)淪落成無(wú)大腦瞎指揮，不僅不能促進(jìn)組織目的的實(shí)現(xiàn)，反而會(huì)對(duì)其實(shí)現(xiàn)造成阻礙;其三，管控者的管理方式對(duì)本身人力消耗很大。實(shí)際的管控結(jié)果非常依賴管控者的能力，并不是所有管控者都能發(fā)揮“人治”的特長(zhǎng)，反而可能因?yàn)槿酥螌?dǎo)致混亂短視等弊端。

根據(jù)管控者的優(yōu)缺點(diǎn)分析，當(dāng)一個(gè)組織具備以下特征時(shí)，比較適合管控者。組織目的簡(jiǎn)單，業(yè)務(wù)模式單一，過(guò)程可高度復(fù)制且組織規(guī)模很小，做好絕對(duì)管控就能獲得比較理想的結(jié)果。

比如某早餐店，一個(gè)人負(fù)責(zé)攤煎餅，一個(gè)人負(fù)責(zé)出售豆?jié){，一個(gè)人負(fù)責(zé)采購(gòu)結(jié)算。管控者只需要明確各自職責(zé)目標(biāo)，對(duì)技術(shù)進(jìn)行控制就能實(shí)現(xiàn)比較理想的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。如果需要把早餐店擴(kuò)張成為大型店鋪經(jīng)營(yíng)或者某連鎖品牌機(jī)構(gòu)，就需要管控者提高管理技能，從管控者逐步轉(zhuǎn)型為管理者。

三、管理者的優(yōu)劣勢(shì)分析

管理者的優(yōu)勢(shì)在于：其一，利用組織的制度和文化，實(shí)現(xiàn)組織的統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理，使組織運(yùn)營(yíng)管理有章可循，有據(jù)可查，可擴(kuò)展性強(qiáng)，能管理大規(guī)模的公司;其二，管理者可以不必費(fèi)很多心在實(shí)施管理上，有更多時(shí)間和精力處理關(guān)系到組織發(fā)展戰(zhàn)略的問(wèn)題，引領(lǐng)組織更好地發(fā)展。

弊端在于：其一，組織的制度都是以組織成員的平均水平為標(biāo)準(zhǔn)制定的，如同一個(gè)學(xué)校里的老師講課主要為適應(yīng)中等學(xué)生一樣。組織制度是統(tǒng)一的，不能為每個(gè)員工量身定制，這樣會(huì)在一定程度上造成組織僵化，缺乏活力;其二，因?yàn)橹贫鹊慕y(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化要求太強(qiáng)，在面臨一些特殊事件或者突發(fā)事件時(shí)，在一定程度上造成效率損失。管理者可以嘗試通過(guò)優(yōu)化制度和流程，將依靠制度管理企業(yè)造成的弊端最小化。

根據(jù)管理者的優(yōu)缺點(diǎn)分析，管理者利用制度管理組織，依靠的工具是完善的組織制度。完善的制度是組織有序、健康發(fā)展的保障。在制度規(guī)范下，組織成員可以各司其職，團(tuán)結(jié)協(xié)作，避免權(quán)責(zé)不明，搶功推責(zé)，有利于提高工作效率，提高組織的經(jīng)營(yíng)效益。所以規(guī)模化組織多數(shù)時(shí)候更需要用科學(xué)管理制度管理組織的管理者。

四、關(guān)于某規(guī)?；M織的管理身份定位和管理能力的分析

管理表現(xiàn)一：某資產(chǎn)規(guī)模300億左右、職工300人的企業(yè)，無(wú)約定發(fā)薪日，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)后置。發(fā)薪日要視董事長(zhǎng)時(shí)間和心情而定。若董事長(zhǎng)有時(shí)間簽字，則薪資在簽字日后第二個(gè)工作日發(fā)放;若董事長(zhǎng)在簽字日突發(fā)對(duì)下屬工作的不滿，全員薪資發(fā)放可能會(huì)延后數(shù)天，甚至一個(gè)月?？?jī)效考核同樣視董事長(zhǎng)情況而定。

管理結(jié)果分析：其一，員工認(rèn)為企業(yè)制度只是白紙黑字寫(xiě)寫(xiě)而已，造成企業(yè)有制度無(wú)執(zhí)行。其二，相關(guān)職能部門(mén)的業(yè)務(wù)操作難度被彈性擴(kuò)大。其三，設(shè)立的企業(yè)文化目標(biāo)和結(jié)果背道而馳。

管理表現(xiàn)二：設(shè)有清晰的董事會(huì)和股東會(huì)權(quán)責(zé)制度。在實(shí)際操作時(shí)，制度約定需要由董事會(huì)和股東會(huì)表決大小議案，最終的否決權(quán)或是通過(guò)權(quán)均由董事長(zhǎng)決定。

管理結(jié)果分析：其一，企業(yè)是董事長(zhǎng)的一言堂，其他管理層形同虛設(shè)，其他管理者喪失崗位影響力。其二，造成企業(yè)架構(gòu)實(shí)質(zhì)混亂，權(quán)責(zé)不明，不擔(dān)責(zé)，不創(chuàng)新。其三，公司每件需要決策的事務(wù)均需董事長(zhǎng)決斷，造成董事長(zhǎng)人力成本的巨大消耗，不能盡職于崗位應(yīng)有職責(zé)。

管理表現(xiàn)三：該企業(yè)的人員崗位調(diào)動(dòng)和職務(wù)提升均根據(jù)董事長(zhǎng)判斷決定，相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人和人力資源部門(mén)只能遵照指示完成相關(guān)流程。

管理結(jié)果分析：其一，如果通過(guò)短暫接觸就能準(zhǔn)確判斷候選人和崗位的適配度，則能極大發(fā)揮候選人能力，才盡其用，但也可能會(huì)造成某些特權(quán)員工的存在;其二，如果判斷失誤，則導(dǎo)致企業(yè)定義的崗位職責(zé)和義務(wù)與崗位負(fù)責(zé)人的能力和資源不匹配，致使企業(yè)資源和員工個(gè)人資源的浪費(fèi);其三，長(zhǎng)此以往還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部派系斗爭(zhēng)，極大浪費(fèi)人力資源，干擾企業(yè)的健康運(yùn)營(yíng)。

綜上案例分析，最終結(jié)果造成董事長(zhǎng)在企業(yè)內(nèi)部如同部落酋長(zhǎng)般擁有絕對(duì)權(quán)力和利益，在其疲憊不堪時(shí)，沒(méi)有時(shí)間和精力考慮企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展;企業(yè)的成敗興衰都依賴于董事長(zhǎng)的個(gè)人意志和判斷，暗雷密布;員工職業(yè)素養(yǎng)較差，各部門(mén)工作效率低下，部門(mén)配合互相扯皮，企業(yè)發(fā)展緩慢。所以當(dāng)該企業(yè)員工討論該董事長(zhǎng)的管理能力時(shí)，筆者認(rèn)為這是一個(gè)企業(yè)管理者實(shí)際是管控者的典型案例。董事長(zhǎng)只實(shí)現(xiàn)了管理職能的一個(gè)環(huán)節(jié)控制，不能稱之為企業(yè)的管理者。因?yàn)樗麤](méi)有實(shí)施完整管理，更沒(méi)辦法討論他的管理

能力。

五、如何避免企業(yè)的管理者被管控者替代管理

如上述某規(guī)模企業(yè)的案例，在現(xiàn)代企業(yè)管理中部分企業(yè)存在用管控取代管理的誤區(qū)，企業(yè)管理者成為企業(yè)管控者。那如何避免企業(yè)的管理者被管控者替代管理，以下兩點(diǎn)是核心。

第一，需要確認(rèn)企業(yè)的發(fā)展階段和企業(yè)目標(biāo)。初創(chuàng)期的企業(yè)核心目標(biāo)是要生存下去，這時(shí)候組織和流程都不規(guī)范，完善制度尚未形成，更加追求效率。這時(shí)候管控型會(huì)比管理型的管理者更合適。隨著企業(yè)發(fā)展進(jìn)入成長(zhǎng)期，慢慢找到自己的生存模式，各種規(guī)章制度逐步建立健全且規(guī)模逐步擴(kuò)大，企業(yè)開(kāi)始面臨管理問(wèn)題，特別是企業(yè)的快速成長(zhǎng)階段會(huì)面臨管理危機(jī)，這時(shí)候，需要有管理者出現(xiàn)，為企業(yè)解決管理危機(jī)。企業(yè)進(jìn)入穩(wěn)定期以后，各項(xiàng)規(guī)章制度逐漸固化，業(yè)務(wù)模式穩(wěn)定，財(cái)務(wù)模式穩(wěn)定，需要管理者對(duì)企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化管理，是企業(yè)能保持可持續(xù)發(fā)展的原因力;在衰退期來(lái)臨時(shí)，企業(yè)開(kāi)始面臨各種危機(jī)，如財(cái)務(wù)危機(jī)、產(chǎn)品危機(jī)、制度危機(jī)等，這時(shí)需要管理者對(duì)企業(yè)進(jìn)行精細(xì)化管理，用科學(xué)管理改善或拖延企業(yè)的衰落。

第二，需要關(guān)注不同企業(yè)目標(biāo)下，企業(yè)不同發(fā)展階段對(duì)管理者管理能力的要求。對(duì)于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)核心人物具備影響力、凝聚力、控制力和決斷力，以確保企業(yè)高度一致的朝目標(biāo)方向高效努力。在企業(yè)成長(zhǎng)期，需要管理者具備良好的前瞻性、計(jì)劃統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)能力。根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)制訂出具體的行動(dòng)方案和行動(dòng)計(jì)劃，整合企業(yè)所擁有的人力、物力、財(cái)力資源，達(dá)到企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)。企業(yè)進(jìn)入穩(wěn)定期后對(duì)于管理者的組織協(xié)調(diào)能力要求更高，建立企業(yè)正常高效的溝通渠道、信息傳播渠道、沖突解決、協(xié)調(diào)機(jī)制等，對(duì)企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化管理。在企業(yè)衰退期，需要管理者踏實(shí)穩(wěn)健具備吃苦耐勞的創(chuàng)新精神，擁有強(qiáng)大的資源再整合能力，對(duì)企業(yè)進(jìn)行精細(xì)化管理和適度創(chuàng)新，改善或者拖延企業(yè)的衰落。

六、結(jié)語(yǔ)

不能簡(jiǎn)單認(rèn)為管理者好，也不能絕對(duì)判斷管控者就是落后。二者沒(méi)有絕對(duì)優(yōu)劣，只有是否適用。在做企業(yè)診斷時(shí)，需要甄別負(fù)責(zé)企業(yè)管理的人是管理者還是管控者，他的角色身份是否和企業(yè)屬性的發(fā)展需求相匹配，是否和企業(yè)的發(fā)展階段相匹配。也不能絕對(duì)根據(jù)企業(yè)的規(guī)模大小就決斷企業(yè)需要管理者還是管控者。在規(guī)模型企業(yè)中，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和管理職責(zé)不同，中高層的管理者管理重心應(yīng)該是放到制度建設(shè)、完善和執(zhí)行上，形成適合企業(yè)發(fā)展并能激勵(lì)企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，應(yīng)更注重制度化管理，成為管理者?；鶎拥墓芾碚邉t需要在遵循企業(yè)制度的原則下，適度成為管控者，更注重“人治”，對(duì)不同員工施以個(gè)性化的管理手段。小型規(guī)模企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期需要追求效率，管控者更能高效解決企業(yè)問(wèn)題，但是企業(yè)發(fā)展目標(biāo)都是做大做強(qiáng)，管控者需要隨企業(yè)發(fā)展做好向管理者轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫永正.管理學(xué)[M].北京：清華大學(xué)出版社，2007.

作者簡(jiǎn)介：鮑 亞（1981—），女，河北石家莊人，在讀碩士研究生，主要從事企業(yè)管理研究。