工程總承包發(fā)包案例分析及思考

張新娟

摘 要 目前我國建設工程主要采用設計、施工平行發(fā)包的傳統(tǒng)建設模式，責任主體多，權責不夠明晰，工作易相互推諉，協(xié)調管理工作量大且成本高，工期及造價目標不宜控制，為有效解決落后的建設項目組織實施方式和生產方式，各地紛紛開展工程總承包試點，出臺相關政策推進工程總承包模式，本文主要通過本人對工程總承包項目實施情況的跟蹤分析總結，并與其傳統(tǒng)建設模式相比的優(yōu)劣進行了淺析，并提出相應的解決措施及其觀點，以供同行業(yè)工作者參考。

關鍵詞 總承包;模式;案例

1工程總承包模式發(fā)展情況

工程總承包是指對工程項目的勘察、設計、材料設備采購和施工等實行全過程或若干階段的承包，并在總價合同條件下對工程的質量、安全、工期和造價等全面負責的承包方式。

目前我國建設工程主要采用設計、施工平行發(fā)包的傳統(tǒng)建設模式，責任主體多，權責不夠明晰相互推諉，協(xié)調管理工作量大成本高，工期、造價目標不宜控制難以實現(xiàn)，為有效解決落后的建設項目組織實施方式和生產方式，2016年5月建設部出臺了《關于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》，除了同意浙江省外又增加了7個省市開展工程總承包試點，各地也紛紛根據《若干意見》出臺具體的政策，真正開始做到加快推進工程總承包模式[1]。

2016年初，有幸參與了我市第一個真正意義上的工程總承包項目招投標工作，近兩年多時間通過對工程總承包項目實施情況的跟蹤分析總結，其與傳統(tǒng)建設模式相比的優(yōu)劣進行以下探析。

2工程總承包案例

2.1 項目概況

某環(huán)境衛(wèi)生工程，主要建設內容為工業(yè)危險廢物焚燒、物化、穩(wěn)定化/固化、安全填埋、污水處理、檢測樓工程和配套設施，總投資估算額約1.97億元，國有自籌資金。本項目涉及民生工程，被列為省市重點督辦項目，時間緊、任務重。本著加快進度、控制造價的原則，2016年1月，在項目可行性研究批復完成后，決定采用工程總承包EPC模式，即由一家總承包單位負責整個項目的勘察設計、設備采購、施工、調試及試運行[2]。

2.2 項目進度

本項目時間節(jié)點基本在建設單位的計劃周期內，除業(yè)主場地移交推遲導致大部分主要工程推遲施工原因外，基本都在預定合理范圍內完成。

首先，項目可行性研究報告批復后，業(yè)主即可以進行工程總承包招標程序，且勘察設計、設備采購、施工只需進行一次招標就可以招標完成，中標后業(yè)主只與工程總承包一家單位簽訂一個合同，合同關系大大簡化，協(xié)調量大大減少，大大節(jié)約了招投標時間進程，節(jié)約了業(yè)主的人力物力，節(jié)約了社會資本。

其次，可以邊設計邊采購邊施工，設計、采購、施工是一家單位，許多工作可以并行從而節(jié)約工期，尤其對于工藝設備采購占大比例的本項目是一大優(yōu)勢。如僅有初步設計的情況下就可展開大件設備采購，工藝設備供貨商可以及時準確提供工藝設備的設計圖紙;對按規(guī)定進行施工圖設計審查的工程，依據實際情況可以分階段進行施工圖設計文件審查，符合施工許可條件的，分階段先行辦理施工許可證，大大加速了施工進度。

再次，設計、施工為一家單位，可以大大縮短設計變更流程與時間，施工過程需有進行的合理優(yōu)化設計變更，只要上報監(jiān)理和業(yè)主同意，很多變更是在當天提出、當天就同意、當天就實行。

2.3 項目投資

本項目是投標報價最低的投標人中標，雖然最后結算價未超過當初預期的招標控制價和投資估算，但因實施過程的變更和簽證等還是超出中標合同額2600萬元，且實施過程和項目結算階段雙方對增加合同額部分的責任主體爭議很大，浪費了大量的時間精力來解決這些爭議，對項目的時間進度和質量標準也產生了一定的不良影響[3]。

本項目是在完成項目可行性研究報告后進行的工程總承包招投標工作，招標范圍、質量標準、投資控制等招標需求均是建立在可行性研究報告的內容基礎上進行的修改補充，招標時提供給投標人的技術資料包括用地紅線圖、場地標高圖、初勘報告、可研報告等基礎文件。在僅有這些基礎文件資料的情況下，招標人的需求如果在招標階段用文字形式非常全面、詳盡、清晰地描述清楚，確實需要招標人要有較高的能力水平方能勝任。加上本項目時間要求緊迫，招標人對此技術復雜的工藝項目也沒有類似建設管理經驗，雖然招標前，招標人多次組織相關部門技術骨干對招標范圍規(guī)模劃分、技術要求、材料設備品牌、功能需求、質量驗收標準進行討論修改完善，但對一些細節(jié)問題仍然不能一一考慮周全，致使中標后在簽訂合同階段，承發(fā)包雙方就對建設規(guī)模、裝修標準、合同范圍出現(xiàn)歧義和扯皮，合同簽訂的時間嚴重拉長。項目實施過程中，對出現(xiàn)的一些變更也相互推諉，增加的一些工程量無法劃分清楚到底是哪方的責任，合同爭議頻頻出現(xiàn)。

2.4 建設標準

本項目是在可研批復后進行的工程總承包招標，由于項目建設時間要求緊迫，再加上招標人經驗有限，項目的詳盡建設標準和功能需求無法在招標人需求中一一明確，導致中標后合同履行過程中，承發(fā)包雙方對某些地方建設的標準和功能需求產生歧義。比如地下停車場地面面層的標準，承包人認為招標文件中沒有對此建設標準做出要求，其提供的水泥地面面層足以滿足停車場的使用功能需求，而發(fā)包方認為應按現(xiàn)在大多數停車場采用的環(huán)氧地坪漆面層標準才能滿足要求。類似此類合同糾紛頻頻出現(xiàn)，對項目建設進度、質量標準及合同結算價格都產生不利影響。

2.5 協(xié)調管理

EPC模式中，理論上，業(yè)主只與一家工程總承包方有合同關系，所有的協(xié)調管理都交由總承包方負責，業(yè)主方只需派出一兩名代表來處理與業(yè)主有關的問題即可，其核心優(yōu)勢就是可以大大降低業(yè)主的管理成本。但從本項目實踐來看，工程總承包方為一家具有工程設計資質的設計單位，不具備施工管理經驗。除了項目經理是外聘的職業(yè)項目經理，其余人員均是設計人員，團隊項目管理經驗缺乏，對于設備采購、合同談判、調試監(jiān)測等工作勉強為之，但對于占很大比例的現(xiàn)場土建安裝施工工作，缺乏有效管控手段，無法對分包的施工業(yè)務進行有序有效的管理，對施工現(xiàn)場出現(xiàn)的問題無法及時協(xié)調處理，為了項目進程，業(yè)主不得不承擔起協(xié)調分包單位的工作。工程總承包方沒有承擔起對工程總承包項目應有的技術和協(xié)調管理優(yōu)勢，反而將工程總承包項目中不利風險盡量轉嫁給分包施工單位。

3工程總承包發(fā)包模式分析

3.1 發(fā)包方工作量

傳統(tǒng)項目建設模式，是在項目立項批復后，先進行設計、勘察招標，勘察設計中標單位進行施工圖設計，施工圖圖審完成后，再進行工程量清單、施工圖預算的編制，方能再進入施工、材料、設備招標，時間跨度很長，招標人要根據不同的階段進展需要進行多次的招標才能完成，招標時間周期長、工作量大，并要跟多個承包人分別洽商合同，合同關系復雜、管理工作量也比較大。工程總承包發(fā)包可以在可行性研究完成后，勘察、設計、材料設備采購、施工只需進行一次工程總承包招標就可以完成整個項目的招標工作。中標后業(yè)主只與工程總承包一家單位簽訂一個合同，合同關系大大簡化，協(xié)調量大大減少，大大節(jié)約了招投標時間進程，節(jié)約了業(yè)主的人力物力，節(jié)約了社會資本。

3.2 工程實施效率

傳統(tǒng)建設模式，設計與施工是兩個獨立的承包人，二者分別獨自對發(fā)包人負責，項目實施過程中若因實際情況需要變更，要按規(guī)定程序一步一步報審，經各參建方簽字蓋章后，才能進行設計變更付諸實施，責任主體多，程序繁雜，效率低下，造成工期延誤。工程總承包模式下，設計施工作為一個承包方責任主體，對項目的質量、安全、工期、造價負全責，在滿足發(fā)包方功能需求的情況下，施工過程出現(xiàn)變更時，很多是在當天提出、當天就同意、當天就實行。施工現(xiàn)場各工種高度交叉，這種出現(xiàn)問題當場解決的模式極大地提高了實施效率。

3.3 投資控制

傳統(tǒng)建設模式，設計和施工脫節(jié)，設計方更多的是從項目的質量安全標準出發(fā)進行設計，對項目投資多少情況考慮較少。設計施工總承包交鑰匙合同模式下，為了充分考慮到施工的可行性而必須進行精細設計，為有效節(jié)約投資而必須進行優(yōu)化設計，設計與施工只有努力做到有機融合，方可做到縮短工期、節(jié)約投資、實現(xiàn)利潤最大化的共同目標。

3.4 工程質量品質

工程總承包是一個新生項目組織實施方式，承發(fā)包雙方均缺乏對工程總承包理念的真正理解，仍然受到傳統(tǒng)平行發(fā)包的各種思維模式影響，雙方的權責不分，一方面建設單位放權不夠干預太多，把全部責任和風險均欲轉嫁給總承包方，嚴格控制承包方的利潤，另一方面總承包方抱著只能賺不能賠的思想，不講契約精神，通過偷工減料和各種方式降低工程品質標準減少投資，建設低質工程，最終產品很難得到預期的質量品質。

4工程總承包發(fā)包思考

通過上述工程總承包案例及近幾年越來越多項目采用工程總承包模式發(fā)包的實施情況，采用工程總承包模式發(fā)包應重點注意做好以下幾個方面：

4.1 應具備的招標條件

工程總承包招標時依據的技術文件資料主要為可研報告、方案設計或初步設計，文件的設計深度均不夠，這就要求招標人必須具有深厚的專業(yè)技術知識和豐富的項目管理經驗，在招標文件中對招標范圍的邊界條件、建設標準、技術要求、質量驗收標準一一提出詳細剛性的需求，做好招標前的充分準備工作，否則，稍有疏漏，在合同執(zhí)行過程中，將很大程度上會出現(xiàn)案例中對建造標準或建設范圍的重大偏差，不利于項目推進，并可能給工程質量帶來較傳統(tǒng)發(fā)包模式更大的負面效果。

4.2 招投標時限的要求

工程總承包招標一般都是要求投標人帶設計方案投標，投標人必須對項目的招標人需求、實際情況、投資額進行充分的了解后，再根據以往類似項目經驗及相關技術規(guī)范標準提供設計方案，并根據設計方案進行工程量計算、套用定額、市場詢價并進行合理投標報價，不同的設計方案和工藝，不同的設備選型和施工標準，工程造價將差距很大并對工程質量標準和性能產生很大影響，也直接決定了承包人是否充分具備風險承擔的意識和能力，是否可以堅守契約精神。故應該給予投標人以足夠的盡可能長的編制投標文件時間，讓投標人有充裕的時間理解項目的功能需求及風險，優(yōu)選確定自己認為擅長的設計方案，準確計算其設計方案的工程量并進行合理報價，盡量避免項目在合同履行過程中雙方產生重大分歧。

4.3 計量計價方式的約定

固定總價模式是工程總承包真正意義上的計價模式，有利于建設單位控制總造價，有利于充分發(fā)揮總承包單位的積極性和創(chuàng)造性。但固定總價是一定范圍內的固定總價，并不是簡單粗暴地把一切已知未知的風險均納入固定總價包干范圍，結果適得其反，在工程實施過程中陷入被動局面。為體現(xiàn)公平合理的契約精神，在招標文件中，應將可以預知、確定的風險進行固定包干，將不可預知、不確定的風險排除在包干范圍以外，承發(fā)包雙方合理分擔風險，才能促進項目順利進行，達到真正意義的控制工程造價，才能有利于工程總承包的健康發(fā)展。

5結束語

近年來雖然國家和地方都在大力推進工程總承包發(fā)展，但該發(fā)包模式在我國仍處于試點培育期階段，會出現(xiàn)很多各種各樣的問題，國家和地方行政主管部門應通過對大量多類型試點項目實施過程的情況跟蹤進行總結，有針對性地出臺切實可行的工程總承包實施細則，在大力推進工程總承包發(fā)展的基礎上通過具體政策措施加以科學合理引導，使工程總承包發(fā)包模式健康有序發(fā)展起來，讓參建各方真正切實體驗到工程總承包的優(yōu)勢與價值。

參考文獻

[1] 劉偉芳.基于SWOT分析的裝配式建筑下EPC模式適應性初探[J].建筑技術，2018，49（S1）：229-232.

[2] 劉秀軍，王明華.工程量清單計價模式下的合同管理[J].青島理工大學學報，2006（4）：45-48.

[3] 鄭立晟.設計施工總承包管理深化的意義和方向[J].甘肅科技縱橫，2014，43（9）：61-62，7.