大數(shù)據(jù)時代華為集團財務(wù)共享中心的應(yīng)用研究

陳燕 余佳

摘 要：為實現(xiàn)財務(wù)信息的透明化，提高財務(wù)工作效率，越來越多的企業(yè)集團通過構(gòu)建財務(wù)共享中心進行財務(wù)管理模式創(chuàng)新，借助信息技術(shù)來推動業(yè)財深度融合，通過財務(wù)轉(zhuǎn)型升級來獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。在我國應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)中，華為處于領(lǐng)先地位，因而，本文針對華為財務(wù)共享中心的構(gòu)建進行了分析，探索其成功之處，希望可以為其他企業(yè)提供參考。

關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù);財務(wù)共享中心;企業(yè)集團

一、大數(shù)據(jù)時代的財務(wù)共享服務(wù)

如今大數(shù)據(jù)時代，企業(yè)集團多而混亂的數(shù)據(jù)信息迫使企業(yè)改變其傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式。在此背景下的財務(wù)共享服務(wù)也結(jié)合了尖端信息技術(shù)進一步為企業(yè)創(chuàng)造了價值，隨著大數(shù)據(jù)技術(shù)的支撐和普及效用的逐漸增強，財務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展呈現(xiàn)出新的趨勢，主要趨勢如下：

大數(shù)據(jù)時代，互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)得到了更加迅猛的發(fā)展，數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)技實現(xiàn)了技術(shù)、平臺、商業(yè)模式和應(yīng)用模塊的連接，使信息共享變得更加迅速和便捷，在提高效率的同時放大了價值效益。

業(yè)務(wù)流程由局部到全覆蓋。流程管理不再僅僅局限于財務(wù)流程，而是實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程與財務(wù)流程的高度融合，加強業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化建設(shè)，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)在流程上和區(qū)域上的完全共享。

財務(wù)共享服務(wù)中心逐漸由職能部門轉(zhuǎn)向利潤中心。財務(wù)共享服務(wù)中心將會以更加自由化、利潤化的形式滿足市場需求，創(chuàng)造出規(guī)模效益，降低企業(yè)成本，發(fā)揮經(jīng)濟實體的功能，逐漸由職能部門向獨立創(chuàng)造利潤的利潤中心轉(zhuǎn)變。

二、華為財務(wù)共享案例分析

華為技術(shù)股份有限公司（以下簡稱“華為”）成立于1987年，總部設(shè)于深圳，是一家提供基礎(chǔ)通信和信息裝備以及解決方案服務(wù)的民營企業(yè)，經(jīng)營范圍包括通信、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、IT、智能終端和云服務(wù)，以及與之相關(guān)的產(chǎn)品、解決方案與服務(wù)。華為是全球領(lǐng)先的通信技術(shù)解決方案供應(yīng)商，為全球 170多個國家和地區(qū)服務(wù)，與全球 50 強通信運營商中的 45 家有業(yè)務(wù)關(guān)系，華為具有極強的市場地位。

（一）構(gòu)建初衷

隨著華為集團的全球擴張，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已不能高效處理集團內(nèi)部多而混亂的數(shù)據(jù)，進而影響財務(wù)報告的真實性、準(zhǔn)確性和及時性，無法及時為企業(yè)管理層做決策提供依據(jù);另外集團內(nèi)部各部門相互獨立，協(xié)同效用低下。為提高財務(wù)工作效率，改善財務(wù)質(zhì)量，華為集團自2006年走上財務(wù)共享中心建設(shè)道路，目前，已經(jīng)構(gòu)建了一個全球標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)共享平臺，實現(xiàn)了財務(wù)核算的高度統(tǒng)一，提高了財務(wù)報告質(zhì)量，控制了財務(wù)風(fēng)險。

（二）建設(shè)過程

1. 選址

選址是構(gòu)建財務(wù)共享中心面臨的首要問題，選址的好壞直接影響到集團財務(wù)共享中心建設(shè)的成效。有調(diào)查發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)集團中大約有 86%的財務(wù)共享服務(wù)中心選擇建立在公司總部或者分支機構(gòu)所在地，目的在于希望得到總部和分支機構(gòu)的支持，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)迅速建設(shè)。[1]華為集團中國區(qū)的財務(wù)共享服務(wù)中心最早選址也是在總部深圳，2012 年為進一步發(fā)揮其降低成本的功能，遂遷址到成都。

2. 戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)

財務(wù)共享中心的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)主要有三種：集團集中、區(qū)域中心、專長中心。華為依據(jù)自身業(yè)務(wù)的布局選擇了區(qū)域中心的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，將全球分、子公司劃分七個區(qū)域，在各區(qū)域建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，將區(qū)域內(nèi)各公司的業(yè)務(wù)抽離出來進行統(tǒng)一處理。這七大財務(wù)共享服務(wù)中心處理全球大約 259 家分子公司的會計核算業(yè)務(wù)，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低了財務(wù)核算成本。也提高了全球范圍內(nèi)的訂單接收，業(yè)務(wù)審批、執(zhí)行等一系列過程的處理效率。

3. 組織結(jié)構(gòu)

合適的組織架構(gòu)是財務(wù)共享服務(wù)中心運行的基礎(chǔ)，華為集團實行扁平型的組織結(jié)構(gòu)框架，七個財務(wù)共享服務(wù)中心處于平行的地位，分別負(fù)責(zé)各自區(qū)域內(nèi)的財務(wù)處理，同時財務(wù)共享服務(wù)中心又屬于集團總部的下屬單位，受總部財務(wù)部門管控。每個區(qū)域的財務(wù)共享中心都由會計核算部，及其運營管理部、流程管理部等協(xié)同運作。華為的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)通過降低管理層級，增加控制寬度，來提高財務(wù)共享服務(wù)中心運行的高效性、靈活性。

4. 流程管理

華為集團采用全球統(tǒng)一的流程標(biāo)準(zhǔn)，高度的標(biāo)準(zhǔn)化加快了集團內(nèi)部信息流轉(zhuǎn)、處理的速度，極大的提升了組織運作效率。自實施財務(wù)共享服務(wù)以來，華為集團不斷優(yōu)化流程管理，提升財務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)性，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。業(yè)財融合使得華為財務(wù)共享服中心能夠保留業(yè)務(wù)層面的預(yù)算數(shù)據(jù)，以便于財務(wù)監(jiān)控;也能夠?qū)崿F(xiàn)從財務(wù)到業(yè)務(wù)底層數(shù)據(jù)的快速追溯，有助于準(zhǔn)確定位經(jīng)營中存在的問題并及時決策提供支持。另外，在進行數(shù)據(jù)處理時，要求對每個數(shù)據(jù)都進行多維度的運算，并盡可能的體現(xiàn)于財務(wù)核算，以滿足不同財務(wù)報告使用者對信息的需求。

為實現(xiàn)業(yè)財深度融合，華為對集團下屬企業(yè)中共同、簡單、重復(fù)的流程進行了再造，將其標(biāo)準(zhǔn)化后轉(zhuǎn)移到財務(wù)共享中心統(tǒng)一集中處理，更好的服務(wù)于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。再造流程主要包括：采購與應(yīng)付管理、銷售與應(yīng)收管理、存貨與成本、費用報銷、以及總賬與報表。

（1）采購與應(yīng)付管理

2000年，華為引入IBM的集成供應(yīng)鏈管理，提出“集中認(rèn)證、分散采購、細(xì)分采購”的采購策略，并建立了三層日清日結(jié)機制，以保障業(yè)務(wù)信息的真實性水平。第一層在業(yè)務(wù)運行中完成，生產(chǎn)部門在信息平臺中填寫材料清單，采購部門定期匯總并在信息平臺中生成采購訂單，選擇供應(yīng)商發(fā)送采購訂單，待供應(yīng)商發(fā)貨并將發(fā)票發(fā)送至財務(wù)共享中心。第二層在財務(wù)共享中心完成，財務(wù)共享中心收到供應(yīng)商發(fā)回發(fā)票后，完成采購訂單、入庫單和發(fā)票的匹配檢驗。若匹配失敗，則需進行調(diào)整、修改或重開發(fā)票等處理;若匹配成功，系統(tǒng)將自動生成付款指令待主管審批。第三層在資金管理部門完成，根據(jù)已審批的付款指令支付款項，堅持當(dāng)日支付、當(dāng)日對賬的原則。

（2）銷售與應(yīng)收管理

華為的銷售與應(yīng)付管理是圍繞訂單、合同、交付以及收款設(shè)計的。銷售部門與客戶商談好后，客戶可在網(wǎng)上自行下單，隨后合同部門根據(jù)客戶提交的訂單信息起草合同并交由法務(wù)部審核，待合同簽訂完成，倉庫按要求發(fā)貨并在信息平臺上傳業(yè)務(wù)完成情況。上溯流程經(jīng)審核后，將向客戶發(fā)送發(fā)票，待客戶付款后，信息平臺自動進行信息匹配，財務(wù)共享中心核對后完成應(yīng)收賬款的核銷。對于逾期未收款項，由財務(wù)共享中心發(fā)出催款函。整個銷售過程都會被實時記錄，能有效控制壞賬風(fēng)險。

（3）存貨與成本管理

為減少庫存、提高資金周轉(zhuǎn)率，華為的集成供應(yīng)鏈把生產(chǎn)、采購、發(fā)貨、倉儲業(yè)務(wù)合并。采取ABC分類法管理存貨，根據(jù)通用性、價值高低等差異對不同的物料采取不同的管理策略。此外，華為還十分注重物料到貨進度與節(jié)奏，維持進出平衡。2016年，華為利用RFID技術(shù)實現(xiàn)了存貨的可視、可盤點、可管理，幾分鐘就能完成全球資產(chǎn)的盤點，保障資產(chǎn)賬實相符，為賬務(wù)處理的準(zhǔn)確性奠定了基礎(chǔ)。在這一模塊中，財務(wù)共享中心主要職能是對存貨的盤虧、盤盈、跌價以及成本的歸集、分?jǐn)?、結(jié)轉(zhuǎn)等進行會計處理，同時分析存貨從采購到入庫整個過程中的損耗情況，科學(xué)合理地控制存貨成本。

（4）費用報銷

華為集團擁有遍布全球的客戶群與員工隊伍，員工費用管理與報銷對于財務(wù)部門而言非常繁瑣、復(fù)雜，為擺脫這一窘境，2004年華為研發(fā)了自主報銷系統(tǒng)——SSE系統(tǒng)。員工首先上網(wǎng)填報費用報銷信息，信息流轉(zhuǎn)到主管處;主管確認(rèn)差旅事項的真實性及費用的合理性;主管確認(rèn)后，再由上級權(quán)簽人審批。同時，報銷人員需將費用報銷單打印出來，附上相應(yīng)發(fā)票，提交給部門秘書。華為每個部門都配備秘書，秘書會集中將部門的費用報銷單傳至財務(wù)共享中心，財務(wù)共享中心簽收后出納會集中打款，最后SSE費用報銷系統(tǒng)與財務(wù)工共享中心對接直接生成會計憑證，至此，整個報銷流程結(jié)束。SSE系統(tǒng)加強了信息的可靠性，也提高了工作效率。

（5）總賬與報表

目前，華為的財務(wù)核算機制依托全球七個區(qū)域的財務(wù)共享中心，實現(xiàn)了 7×24 小時循環(huán)結(jié)賬，極大的縮短了結(jié)賬周期，也避免了信息分散。當(dāng)應(yīng)收、應(yīng)付等各模塊結(jié)賬后，財務(wù)共享中心開始各科目的對賬，并在總賬模塊中調(diào)整發(fā)現(xiàn)的錯誤，同時還需要進行月末計提、攤銷、結(jié)轉(zhuǎn)等相關(guān)憑證的記賬。對于錯誤調(diào)整或常規(guī)業(yè)務(wù)，由財務(wù)共享中心自動處理再報上級審批。對于非常規(guī)業(yè)務(wù)，由主管處理再經(jīng)相關(guān)人員審批，最后上傳至財務(wù)共享中心審核并入賬。當(dāng)全部會計核算工作結(jié)算后，各區(qū)域財務(wù)共享中心需在5天內(nèi)，為其區(qū)域內(nèi)所有子公司出具財務(wù)報告，除了基本財務(wù)報告外還需要按產(chǎn)品、區(qū)域、BG、客戶群等維度分別出具責(zé)任中心經(jīng)營分析報告，并按照不同歷史期間進行對比，以滿足不同財務(wù)報告使用者對信息的需求。

5. 信息系統(tǒng)

財務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展離不開技術(shù)的支持，得益于自身先進技術(shù)，華為建立了全球統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，并整合了采購、站點信息庫、財務(wù)核算、銀企互聯(lián)、客戶關(guān)系管理、電子檔案等多個子系統(tǒng)，打通了不同業(yè)務(wù)流程之間、業(yè)務(wù)和財務(wù)之間的信息壁壘，實現(xiàn)了全流程的集約式管理，使全球企業(yè)數(shù)據(jù)和信息流能夠?qū)崟r共享，更為直觀地體現(xiàn)出公司的財務(wù)狀況。同時通過信息技術(shù)實現(xiàn)自動化的操作，大大降低了因操作不當(dāng)和人為干預(yù)帶來的風(fēng)險。另外，華為借助其技術(shù)優(yōu)勢，能充分保障財務(wù)共享系統(tǒng)的信息安全。

6. 人員管理

為保障財務(wù)共享中心的順利運行，華為聘請了專家提供咨詢服務(wù)，使公司全員都了解財務(wù)共享中心的運作流程。為充分調(diào)動財務(wù)人員工作積極性，華為實施并完善了輪崗制度，同時對財務(wù)人員的業(yè)務(wù)績效采取分級考核制度，依據(jù)員工工作能力進行分級管理，不同職位等級享受不同權(quán)限和福利。為保障考核的公平公正性，華為從財務(wù)共享中抽取了大量數(shù)據(jù)信息，為績效考核提供了量化依據(jù)。

（三）建設(shè)成效與建議

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立與完善，使華為能更有效的把控全球財務(wù)狀況，有助于更好地實施財務(wù)內(nèi)部控制。同時，財務(wù)業(yè)務(wù)流程的簡化與標(biāo)準(zhǔn)化，極大的提升了財務(wù)工作的效率，單張發(fā)票的處理成本降低了75%，審計調(diào)整率保持在0.01%;兩分鐘內(nèi)可將支付指令傳達至全球內(nèi)任何一家銀行的賬戶;在會計核算方面，年均 120萬單員工費用報銷業(yè)務(wù)可自動處理;資產(chǎn)管理方面，將 RFID 技術(shù)實現(xiàn)了全球資產(chǎn)每五分鐘確認(rèn)一下位置信息，每天更新一次具體使用情況。全球財務(wù)共享服務(wù)為華為的發(fā)展提供了充分的財務(wù)資源保障和風(fēng)險控制基礎(chǔ)。

華為的財務(wù)共享服務(wù)使得集團的財務(wù)業(yè)務(wù)流程形成規(guī)模效應(yīng)，大大降低了企業(yè)的運作成本。對于華為這樣的大型企業(yè)而言，當(dāng)財務(wù)共享中心的建設(shè)完善后，可以考慮利用其創(chuàng)造利潤，向外界提供商業(yè)化的服務(wù)，即開展外包業(yè)務(wù)，拓展企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，使財務(wù)共享服務(wù)從職能部門向利潤中心轉(zhuǎn)變，為企業(yè)創(chuàng)造出新的價值。

三、結(jié)語

當(dāng)今社會已經(jīng)進入了大智移云時代，集中化、信息化的財務(wù)共享管理模式能夠提高財務(wù)管理效率，也能保證財務(wù)制度的統(tǒng)一性，有利于會計核算規(guī)范化發(fā)展、降低財務(wù)風(fēng)險。集團在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)時，應(yīng)注重組織、流程設(shè)計、信息技術(shù)等問題，積極推動財務(wù)全面轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)業(yè)財融合下的價值型財務(wù)管理，為企業(yè)集團創(chuàng)造價值。

參考文獻：

[1]彭空軍. 財務(wù)共享服務(wù)在我國企業(yè)集團的應(yīng)用研究[D].沈陽大學(xué)，2018.

[2]馮怡.大數(shù)據(jù)時代集團公司業(yè)財融合對財務(wù)共享的影響[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2020（02）：232-233.

[3]萬頎鈞，邱玉霞.財務(wù)共享服務(wù)助推企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型——從華為與海爾實施財務(wù)共享服務(wù)模式談起[J].商業(yè)會計，2020（01）：100-102.