肯德基在華本土化營銷策略及其啟示

劉宴昌

摘 要：如今信息時代，經(jīng)濟(jì)全球化不斷加深，國際化競爭日益激烈，企業(yè)也紛紛加快了國際化腳步。許多國外企業(yè)不再拘束于本國內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營，逐步打開對外投資的大門，通過優(yōu)秀的戰(zhàn)略營銷逐步占據(jù)國外市場。由于中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，各國跨國企業(yè)紛紛來華投資，在眾多跨國公司當(dāng)中，肯德基表現(xiàn)得極為亮眼。目前，肯德基在中國快餐行業(yè)的地位無人撼動，把最大的競爭對手麥當(dāng)勞遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。而肯德基之所以會如此成功，主要還是取決于它在中國的本土化營銷策略。

本文將重點(diǎn)從肯德基的發(fā)展歷史、在中國本土化戰(zhàn)略以及和競爭對手麥當(dāng)勞之間的對比來研究以期給我國跨國公司對外營銷帶來借鑒意義。

關(guān)鍵詞：跨國公司;肯德基;本土化;營銷策略

一、肯德基發(fā)展歷程

1.肯德基在全球的發(fā)展

眾所周知肯德基是一家以炸雞為主的美國跨國連鎖餐廳，同時也是世界上第二大速食炸雞企業(yè)。1952年由創(chuàng)始人哈蘭·山德士創(chuàng)建，在運(yùn)用特許加盟的方式后，僅5年時間，在全美就開了400多家肯德基連鎖店?？系禄群髿v經(jīng)被百事集團(tuán)收購然后又被其將從餐飲系統(tǒng)分離，組成獨(dú)立上市的公司——百勝餐飲集團(tuán)，一躍成為全球最大的跨國餐飲集團(tuán)，目前在世界上120多個國家開設(shè)有20000多家分店。如今百勝中國是在中國大陸的特許經(jīng)營商，擁有肯德基、必勝客和塔可貝爾三大品牌在中國大陸的獨(dú)家經(jīng)營權(quán)。

在世界品牌實(shí)驗(yàn)室編制的2018世界品牌500強(qiáng)排行榜中，肯德基排名第129位。2019年10月，Interbrand發(fā)布的全球品牌百強(qiáng)榜排名93。在過去的一年當(dāng)中肯德基全年在全球營收85.31億美元。

縱觀競爭對手麥當(dāng)勞在全世界餐廳一共有38000家，分布在全球120多個國家。2018年世界品牌500強(qiáng)排行榜中麥當(dāng)勞排名第10位。麥當(dāng)勞在Interbrand發(fā)布的全球最具價值品牌排行榜已連續(xù)十一年排名躋身前10，在快餐品牌中一枝獨(dú)秀。2019年，麥當(dāng)勞在此榜單名列第九，在全球排名餐飲服務(wù)企業(yè)名列前茅，其品牌價值影響力超過1300億美元。2019年全年營收約為211億美元。

2.肯德基在中國的發(fā)展

1987年在北京前門繁華地帶中國第一家肯德基正式在此開業(yè)，由此為起點(diǎn)，肯德基在中國開始了它的成長之路，沒人能預(yù)測到未來它在中國會取得什么樣的成績。而如今它已成長為中國最大的快餐品牌。時間定格在2019年12月底，肯德基已經(jīng)遍布全中國，在1300多個城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)成功開出了6534家的餐廳，這無疑是令人驚奇的數(shù)字。2019年在中國全年營收60.4億美元，同比增長11%。而2019年麥當(dāng)勞餐廳在中國有3200家分店，營業(yè)收入34.1億美元。如今在中國，人們走在大街上會發(fā)現(xiàn)肯德基隨處可見，無需再耗費(fèi)過多的精力去尋找，通常幾分鐘甚至幾步路就可以看到一家肯德基餐廳。

毋庸置疑麥當(dāng)勞是肯德基強(qiáng)有力的對手，兩者頗有鋒尖對麥芒的勁勢。剛開始進(jìn)軍中國市場時，這兩者風(fēng)格相似，差距不大。都是西式快餐，經(jīng)營模式大同小異，餐廳經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)和操作程序也是一樣的。然而，在后面發(fā)展的過程才是兩者拉開差距的分水嶺，肯德基厚積薄發(fā)，立足本土采取一系列適合中國的營銷策略一騎孤身，絕塵而去，令其望洋興嘆。

從上述數(shù)據(jù)我們可以知道論全球品牌影響力，毫無疑問，麥當(dāng)勞肯定遙遙領(lǐng)先于肯德基，兩者也無法相提并論。一直以來，麥當(dāng)勞都以高標(biāo)準(zhǔn)化享譽(yù)全球，麥當(dāng)勞作為全球連鎖快餐第一品牌實(shí)屬實(shí)至名歸。而肯德基則在全球市場上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后，無論從實(shí)力還是規(guī)模都大相徑庭，營業(yè)額更是無法與麥當(dāng)勞一決高下。但在中國，麥當(dāng)勞和肯德基的地位卻發(fā)生了天翻地覆的變化，后者讓前者竟難以望其項背。與肯德基相比，麥當(dāng)勞明顯在中國是落后了，不僅是第二，還是差距很大的第二。

肯德基無論在門店數(shù)量還是銷售收入在中國市場中遠(yuǎn)大于麥當(dāng)勞。造成這樣明顯的差距不容置否的是因?yàn)榭系禄缬邴湲?dāng)勞幾年進(jìn)入中國，率先搶占了市場先機(jī);其次重要原因是肯德基在發(fā)展過程中更注重本土化，市場調(diào)研準(zhǔn)備充分。我們都知道中國人口多，眾口難調(diào)，為滿足中國消費(fèi)者的風(fēng)格多變的口味，肯德基的菜品推陳出新，創(chuàng)新力度大，制定了一系列適合中國發(fā)展的本土化營銷策略。

二、肯德基在華實(shí)施本土化營銷策略

1.產(chǎn)品策略本土化

（1）產(chǎn)品類型多元化

2002年之前，肯德基在中國的發(fā)展策略是盡可能給中國消費(fèi)者保留正宗的美式口味。而據(jù)調(diào)查顯示早餐在中國人的心目中一直很重要，并且一直以來大多數(shù)中國人都青睞于早餐喝粥，因?yàn)橹嗬锩娓缓臓I養(yǎng)比較均衡，所以早上喝粥經(jīng)常是人們的首選。而且中國人的飲食習(xí)慣決定的是以中餐為主還是西餐為主。因此在肯德基成熟期，肯德基特別成立了中國健康食品咨詢委員會，聘請多位國內(nèi)的專家學(xué)者作為顧問，致力于開發(fā)新品。但它沒有一味迎合中國人的口味而失去自己產(chǎn)品特色，在保留本真的同時努力適應(yīng)中國人的飲食習(xí)慣。2002年，在肯德基的早晨菜單中，首次嘗試推出了各種粥，同時考慮到消費(fèi)者對早餐的營養(yǎng)要求，搭配了西式早點(diǎn)，組合一個中西合璧的早餐系列;2003年“老北京雞肉卷”的名字映入眼簾;2008年，肯德基推陳出新增加了“安心油條”早餐，與中國傳統(tǒng)油條相比具有相似的口感和外形，但是在制作過程中卻沒有添加明礬，這也符合現(xiàn)代人們追求的健康飲食觀念，也與其“健康、美味”的品牌形象十分吻合;2010年推出了培根蘑菇雞肉飯;2017年再一次推出新品飯團(tuán)系列;此外中國的傳統(tǒng)節(jié)日是肯德基推出新品的黃金時期，比如在端午節(jié)就推出粽子;中秋節(jié)就推出月餅;元宵節(jié)推出湯圓。即保留傳統(tǒng)食物的形狀外觀，但又有著不同的真材實(shí)料，很好地貼切了中國的飲食需求。

相比之下，麥當(dāng)勞在中國顯得不是那么“人性化”，一直給人的感覺是采用標(biāo)準(zhǔn)化精細(xì)過程，在菜品上也顯得略微單一，本土化的腳步一直顯得更為謹(jǐn)慎。直到2017年，麥當(dāng)勞與中信、凱雷達(dá)成戰(zhàn)略合作并將成立新公司，才正式拉開了麥當(dāng)勞中國化的序幕。

（2）廣告策略本土化

肯德基在中國的廣告策略是采取全方面進(jìn)行。早期通過電視等大眾平臺，如今多媒體時代則通過網(wǎng)絡(luò)滲入到消費(fèi)者生活之中，并且通過獨(dú)到的廣告方式迅速引起中國消費(fèi)者的共鳴。比如，《沁園春·雪》中的名句“江山如此多嬌”便被肯德基演變?yōu)椤吧钊绱硕鄫伞币氲綇V告語中，很好地將古詩詞與廣告詞聯(lián)系在一起;此外中國人非常注重家庭觀念，因此肯德基推出了一系列套餐產(chǎn)品，比如各式的兒童套餐、情侶套餐、全家桶等。這些活動看似普通實(shí)則體現(xiàn)了其別出心裁，讓消費(fèi)者在享受美食的同時也感受到了溫馨、團(tuán)圓，闔家歡樂的氛圍，一舉兩得。

近些年在面對品牌老化乏力的問題，肯德基沒有坐以待斃，開始在中國區(qū)啟用王俊凱、王一博等人氣明星來進(jìn)行流量推持，注入了年輕的活力。

2.價格策略本土化

肯德基在華價格策略本土化主要通過組合定價來體現(xiàn)：就是將主食與各種小吃、飲料、甜點(diǎn)等組成多種套餐，這些套餐都會比單點(diǎn)便宜很多，因而也受到多數(shù)消費(fèi)者的青睞。一方面它通過抓住消費(fèi)者心理特點(diǎn)，利用價格優(yōu)勢吸引了消費(fèi)者，使其感覺很實(shí)惠;另一方面也增加顧客點(diǎn)餐速度，提高餐廳工作效率，不失為兩全其美的辦法。下面則列舉了2020年6月份肯德基最新五個套餐組合：

套餐1（早餐）雞肉帕尼尼+豆?jié){+薯餅（10元）;套餐2（早餐）冬菇滑雞粥+油條+茶葉蛋（12元）;套餐3（超級塔克雙人餐）小龍蝦超級塔克1個+新奧爾良雞腿堡1個+香辣黃金雞柳4條+薯條（中）1份+葡式蛋撻1只+飲料2杯（66元）;套餐4（端午吉祥桶）香辣雞腿堡1個+香辣黃金雞柳4條+香辣雞翅4塊+勁爆雞米花（?。?份+香糯鮮肉粽2只+葡式蛋撻2只+主食一份（自選）+小食一份+飲料3杯（98元）;套餐5（四味小食拼盤）新奧爾良雞翅2塊+薯條1份+勁爆雞米花1份+黃金雞塊5塊（36元）。

選擇的這五種套餐價格都比單品實(shí)惠，這其中有純美式口味，還有純中式風(fēng)味以及包括中西合璧系列，滿足了消費(fèi)者口味多樣化的需求。

3.品牌本土化

（1）品牌文化

肯德基全球推廣的“CHAMPS”冠軍計劃即標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)是其取得成功重要法寶。這六個字母分別代表Cleanliness;Hospitality;Accuracy;Maintenance;Product quality;Speed。用中文可以概括為美觀整潔的餐廳、真誠友善的接待、準(zhǔn)確無誤的供應(yīng)、優(yōu)良的設(shè)備、高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品以及快速迅捷的服務(wù)?！肮谲娪媱潯庇兄鴩?yán)苛的操作細(xì)節(jié)，這就要求世界上每一個肯德基餐廳的員工都能規(guī)范地按照標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行。這代表肯德基的品牌建設(shè)戰(zhàn)略，也是肯德基幾十年來積累的快餐服務(wù)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的結(jié)晶。

（2）品牌文化本土化

肯德基在華發(fā)展了數(shù)十年，在中國建立了優(yōu)秀的品牌文化形象。它會根據(jù)不同國家特色推出限量產(chǎn)品，再利用自己品牌上的優(yōu)勢進(jìn)行營銷，引起當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的共鳴。例如在我國，肯德基早期與青島啤酒合作就是一個比較典型的案例。它采取了比較有新意的想法，在肯德基的菜單里加入了青島啤酒，從而推出“炸雞搭配啤酒”的特色營銷。此外肯德基在中國市場的社會公益事業(yè)上也不遑多讓，充分展現(xiàn)了跨國公司的社會擔(dān)當(dāng)。讓我們比較熟悉的有與中國青少年發(fā)展基金會共同舉辦了中國肯德基曙光基金，來資助貧困優(yōu)秀的大學(xué)生;還有就是肯德基聯(lián)手中國扶貧基金會共同開展的“捐一元，獻(xiàn)愛心”活動，十幾年來給眾多偏遠(yuǎn)山區(qū)的貧困學(xué)生家庭傳遞了溫暖，從精神到物質(zhì)給予了山區(qū)小朋友真心的關(guān)愛。

4.經(jīng)營方式本土化

（1）特許經(jīng)營

所謂特許加盟是特許經(jīng)營授權(quán)商將其成功的品牌、產(chǎn)品和運(yùn)作模式傳授給特許經(jīng)營體系中的特許經(jīng)營加盟商使用，允許特許經(jīng)營加盟商經(jīng)營一種早已獲暢銷的產(chǎn)品或服務(wù)。和大多數(shù)其他著名品牌的連鎖業(yè)相似，肯德基同樣是以“特許經(jīng)營”的方式開啟海外市場。

（2）“中國特色”的特許經(jīng)營

特許經(jīng)營——“從零開始加盟”到“非從零開始加盟”。在我國，肯德基第一家從零開始的特許加盟店于1993年在西安獲得授權(quán);2000年8月在常州溧陽市，中國地區(qū)第一家“不用從零開始經(jīng)營”的肯德基特許經(jīng)營加盟店正式獲得授權(quán)。所謂“不從零開始”的特許經(jīng)營，簡單來說就是加盟商是接手一家已在盈利的肯德基餐廳，加盟商無需從零開始，省略了地址選擇、員工招聘、店面裝潢等一系列繁瑣過程。雖然美國是肯德基連鎖經(jīng)營的發(fā)源地，但是在中國，肯德基從實(shí)際出發(fā)，符合中國實(shí)際情況，沒有照搬固有模式，從而找到了適合中國發(fā)展的營銷模式，這種新穎的特許經(jīng)營方式被肯德基稱為“中國特色”。

相比競爭對手，麥當(dāng)勞在中國開放特許經(jīng)營的策略相比較于肯德基顯得有些謹(jǐn)小慎微，2008年才開始特許經(jīng)營。截至2017年底，在麥當(dāng)勞的全球業(yè)務(wù)中，特許經(jīng)營業(yè)務(wù)扛起了在世界的大旗，約占90%，但反觀在中國市場，特許經(jīng)營業(yè)務(wù)的占比卻是天壤之別，僅有30%，相比老對手肯德基，麥當(dāng)勞中國在市場開拓力度上及產(chǎn)品本土化方面沒有進(jìn)行大刀闊斧的改革，而是想“穩(wěn)中求進(jìn)”。著名特許經(jīng)營專家李維華就曾經(jīng)向報刊指出，麥當(dāng)勞在中國過于小心謹(jǐn)慎，所以才束縛其發(fā)展。如下圖反映了肯德基從2014年至2019年在華主營收入以及門店數(shù)：

從圖中我們可以明顯看到在過去六年里，肯德基在中國整體運(yùn)營趨勢良好，有明顯上升趨勢，無論是門店數(shù)目還是主營收入都在逐步增加。相信肯德基未來在中國仍會保持著不容小覷的競爭力，發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢。

三、對我國跨國企業(yè)的啟示

1.增強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新能力

肯德基從一個洋快餐開始在中國發(fā)展，沒有固步自封，反而取長補(bǔ)短，達(dá)到讓競爭者難以企及的成就。而且它沒有目光短淺，守著炸雞這一獨(dú)有優(yōu)勢，而是不斷創(chuàng)新、進(jìn)步，精準(zhǔn)定位中國市場的產(chǎn)品，以期更上一層樓。這也為我們本土跨國企業(yè)的對外發(fā)展指引了一條正確的道路，我們要想提高海外市場的占有率，刻不容緩的就是要解決的就是自主創(chuàng)新薄弱的問題。只有不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新才會讓企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，同時也能在國外市場大浪淘沙，區(qū)別于其他企業(yè)，突出自身特色，盡可能滿足不同消費(fèi)者多元化的需求。

2.樹立企業(yè)品牌形象

肯德基山德士上校白胡子的形象、麥當(dāng)勞的金拱門的標(biāo)志已經(jīng)深入人心，但回顧我們的中國餐飲品牌，很難找出一二與之媲美。品牌形象一直以來都被看作是企業(yè)的無形資產(chǎn)，建立良好的企業(yè)品牌形象不僅可以吸引一大批忠實(shí)的用戶，而且還可以使企業(yè)在國際競爭中擁有領(lǐng)先地位。尤其在我國跨國企業(yè)在進(jìn)入國外市場的初期，由于經(jīng)驗(yàn)不足，難免會四處碰壁，遇到一些未知的阻礙，這時良好的信譽(yù)和企業(yè)品牌形象的作用就不言而喻，它可以使我國企業(yè)逐漸走出低迷的困境，重獲廣大消費(fèi)者的信賴和支持。

四、結(jié)語

目前我國企業(yè)的跨國經(jīng)營起步較晚，現(xiàn)在仍處于發(fā)展階段，因此如果我國企業(yè)想要走出國門，參與到國際競爭當(dāng)中，并取得一席之地的話，當(dāng)務(wù)之急便是要向優(yōu)秀的跨國公司學(xué)習(xí)。借鑒它們在其他國家本土化戰(zhàn)略中的創(chuàng)新之處，擇善而從、擇優(yōu)而行。只有這樣才能不斷完善和提高自身，使自己有能力參與到國際競爭中，從而找到自己的生存之道。

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