淺談集團公司全面預(yù)算管理

栗藝文

通過全面預(yù)算管理，可以確保集團公司各級單位生產(chǎn)經(jīng)營正常運行，資金安全高效運轉(zhuǎn)，合理降低各項成本費用，使有限的資金發(fā)揮最大的效能，更好地貢獻于企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。

一、全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來某一特定期間的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動的財務(wù)計劃，以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤為目的，以銷售預(yù)測為起點，對生產(chǎn)成本、現(xiàn)金收支等進行預(yù)測，并編制預(yù)計財務(wù)報表。

二、全面預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算管理被發(fā)達國家的成功企業(yè)普遍采用，近年來，也越來越被我國許多大型國有企業(yè)重視。通過全面預(yù)算管理，可以對集團公司未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進行充分、全面的預(yù)測和籌劃，確保集團公司及各級子、分公司生產(chǎn)經(jīng)營正常運行，資金安全高效運轉(zhuǎn)，增強資金收支管理的計劃性和可控性，及時指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，提升管理水平，合理降低各項成本費用，使有限的資金發(fā)揮最大的效能，更好地貢獻于企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。

（一）推進戰(zhàn)略目標(biāo)管理。通過編制全面預(yù)算，細化集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，將長期規(guī)劃分解落實到短期計劃中并進行量化，有利于戰(zhàn)略目標(biāo)與年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行與監(jiān)控。

（二）強化事中控制與成本監(jiān)控。將實際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析，發(fā)現(xiàn)實際經(jīng)營結(jié)果與預(yù)算的差距，及時指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，強化經(jīng)營效果，降低經(jīng)營風(fēng)險，合理控制各項費用支出，有效降低營運成本。

（三）促進資源優(yōu)化配置。通過編制全面預(yù)算，促使集團公司及各級子、分公司認(rèn)真考慮如何完成預(yù)算目標(biāo)，并對市場可能出現(xiàn)的變化提前做好準(zhǔn)備，從而更好地實現(xiàn)公司各類資源的合理有效配置，充分挖掘企業(yè)潛能。

（四）落實契約化管理。通過全面預(yù)算管理與契約化管理相結(jié)合，為集團公司及各級子、分公司設(shè)立具體的標(biāo)準(zhǔn)，明確工作的重點和目標(biāo)，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)及年度經(jīng)營目標(biāo)的要求，并在預(yù)算范圍內(nèi)進行運營。

三、全面預(yù)算編制的基本原則

（一）目標(biāo)導(dǎo)向原則：與集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，與公司年度規(guī)劃相銜接并保持高度一致;

（二）歸口管理原則：誰花錢，誰預(yù)算;誰管事，誰預(yù)算;

（三）實事求是原則：以實際預(yù)算指標(biāo)為準(zhǔn);

（四）跨年度清零原則：上年度預(yù)算跨年后自動清零，如上年度未執(zhí)行完畢的預(yù)算在下一年度仍需執(zhí)行，需向集團公司報告，說明原因，對存在的問題提出建議，可在下一年度的預(yù)算中重新編制。

四、全面預(yù)算管理在運用中存在的問題

（一）缺乏專業(yè)管理團隊和制度

許多集團公司將預(yù)算管理工作交給財務(wù)部承接，由集團公司財務(wù)部將各子公司的預(yù)算匯總后出具集團公司層面的預(yù)算，但由于財務(wù)部門人手及職權(quán)有限，不能對整個集團公司下級單位的預(yù)算進行合理有效的管理。

（二）職責(zé)定位不清晰

全面預(yù)算管理要求預(yù)算應(yīng)由銷售、采購、生產(chǎn)部門等全方位參與。然而，現(xiàn)實中，許多管理者把全面預(yù)算當(dāng)作普通的財務(wù)情況預(yù)測，且最終的預(yù)算結(jié)果也落實在預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和現(xiàn)金流量表上，企業(yè)管理者往往把預(yù)算的編制與落實交由由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，考核也落在財務(wù)部門，導(dǎo)致在制訂的過程中常常存在其他部門不重視，預(yù)算指標(biāo)不符合實際操作的情況。

（三）中長期預(yù)算重視程度不夠

企業(yè)中長期規(guī)劃的主要作用是明確企業(yè)在較長時期內(nèi)的發(fā)展方向，能有效地消除年度預(yù)算責(zé)任不清晰、不連貫的短期化現(xiàn)象，是年度預(yù)算編制的主要依據(jù)，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體體現(xiàn)。目前許多企業(yè)在編制年度預(yù)算時普遍存在與中長期預(yù)算脫節(jié)的情況，認(rèn)為只要把年度預(yù)算落實好了就行，忽略了其與企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)的緊密聯(lián)系。

（四）預(yù)算指標(biāo)設(shè)定不夠合理

預(yù)算往往是由財務(wù)部根據(jù)企業(yè)以往年度的歷史情況，按照一定的資產(chǎn)保值增值率進行預(yù)估。但采用這種方法的前提是歷史數(shù)據(jù)可靠，若客觀實際或市場環(huán)境發(fā)生變化，以歷史數(shù)據(jù)為編制基礎(chǔ)的預(yù)算將可能失真。

（五）預(yù)算控制體系不健全

預(yù)算的編制只是全面預(yù)算管理中的一部分，要想全面預(yù)算管理落到實處，對于預(yù)算執(zhí)行過程中的把控和監(jiān)督是十分重要的一環(huán)。很多集團公司沒有成熟系統(tǒng)的全面預(yù)算管理體系和監(jiān)督制度，導(dǎo)致在執(zhí)行過程中因監(jiān)控不到位而缺乏約束力，經(jīng)常發(fā)生項目之間資金隨意挪用，甚至超預(yù)算的現(xiàn)象，使預(yù)算管理無法有效運行。

（六）預(yù)算分析達不到效果

很多企業(yè)的預(yù)算分析往往由財務(wù)部門進行，但財務(wù)部并不是真正的業(yè)務(wù)參與者，對于預(yù)算的分析往往僅停留在財務(wù)數(shù)據(jù)的分析上，不能了解差異背后的原因從而更深層次地挖掘問題產(chǎn)生的根源，難以為改進生產(chǎn)經(jīng)營提供有效助力。

（七）全面預(yù)算管理考核機制不健全

在全面預(yù)算管理過程中，常常出現(xiàn)由于考核制度缺乏合理性，集團公司將全面預(yù)算責(zé)任單位落實到下級子、分公司，但下級公司未將責(zé)任落實到各個職能部門，造成考核浮于表面，未起到足夠的激勵作用。

五、全面預(yù)算管理的改進措施

（一）建立預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組

成立集團公司預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組，下設(shè)編制審核組、預(yù)算管控組和執(zhí)行考核組，預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組負(fù)責(zé)對集團公司的全面預(yù)算、執(zhí)行做出總體安排;編制審核組負(fù)責(zé)對各級單位上報的全面預(yù)算進行審核、批復(fù);預(yù)算管控組負(fù)責(zé)進行全面預(yù)算的執(zhí)行、控制、調(diào)整分析和跟蹤，定期匯總、分析各融資單位的融資計劃執(zhí)行情況，提出解決方案;執(zhí)行考核組負(fù)責(zé)對各級單位的全面預(yù)算編制、報送、執(zhí)行、調(diào)整情況進行定期考核;由財務(wù)部作為全面預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的日常工作，匯總各下級子、分公司預(yù)算后編制集團公司整體預(yù)算。

（二）明確全面預(yù)算工作責(zé)任單位及部門

集團公司各級子、分公司的預(yù)算編制工作由所屬各級部門共同完成，應(yīng)將預(yù)算編制工作下派至各部門。各部門根據(jù)上年預(yù)算及實際經(jīng)營情況，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃及本年度工作安排，考慮本年度市場、制度等影響因素，編制本年度部門預(yù)算草案。由銷售（業(yè)務(wù)）部門對銷售收入及費用等進行預(yù)測，財務(wù)部對投資收益、利息收支等進行預(yù)測，生產(chǎn)部門、采購部門、人事部門、綜合部門等對成本費用等支出進行預(yù)測，由財務(wù)部門匯總平衡各部門的預(yù)算草案，并對現(xiàn)存融資明細及預(yù)計融資方案進行預(yù)測，編制公司總體預(yù)算上報集團公司財務(wù)部及編制審核組，集團公司財務(wù)部匯總編制集團層面全面預(yù)算后報編制審核組，由編制審核組審批通過后下達到各單位執(zhí)行。

（三）與企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合

集團公司及各級子、分公司的全面預(yù)算管理目標(biāo)必須緊緊圍繞集團公司中長期戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)自身情況，結(jié)合市場經(jīng)濟情況、外在環(huán)境、財務(wù)情況、發(fā)展?jié)摿Φ榷鄠€方面因素，從長遠角度考慮其要實現(xiàn)的經(jīng)濟目的，合理確定企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)和資源配置方向，推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，增強企業(yè)核心競爭力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（四）制定科學(xué)合理的預(yù)算指標(biāo)

制定預(yù)算指標(biāo)時，不僅要以集團公司和自身戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，更要立足實際。可以考慮尋找同行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)進行對標(biāo)，每項指標(biāo)的設(shè)定除了要具有先進性和可比性，更要有依據(jù)、有支撐，要細化分解至基層核算單位或個人，確保全面預(yù)算管理落到實處。

此外，預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)直接與企業(yè)和干部員工的績效收入聯(lián)系，從而帶動大家的積極性。預(yù)算目標(biāo)可以設(shè)定一部分否決指標(biāo)，例如安全、環(huán)保等，發(fā)生否決指標(biāo)所列事項實行負(fù)面考核。其他核心指標(biāo)的設(shè)定，可以設(shè)定一個基礎(chǔ)目標(biāo)，同時設(shè)定一個超額獎勵，促進員工主動作為。

（五）建立科學(xué)的預(yù)算控制體系

全面預(yù)算管理要想行之有效，需要加強動態(tài)跟蹤和過程控制。

各預(yù)算編制單位上報預(yù)算報表后，編制審核組根據(jù)各公司歷年的經(jīng)營情況、當(dāng)年的發(fā)展規(guī)劃及對未來一年相關(guān)市場行情的預(yù)判，分析判定其預(yù)算是否科學(xué)合理，對不合理的，提出整改意見。通過審核預(yù)算合理性，可以有效杜絕個別企業(yè)為了獲得績效獎勵，在預(yù)算中多計成本、少計收入、從而實現(xiàn)超額完成預(yù)算的目標(biāo)。

預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，原則上不得隨意變更，各下級子、分公司及集團公司責(zé)任部門都應(yīng)自覺維護預(yù)算的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。要定期對生產(chǎn)經(jīng)營情況進行判斷和分析，對指標(biāo)完成情況進行歸納總結(jié)，保證與預(yù)算進度保持一致，并將責(zé)任落實到生產(chǎn)、銷售等各責(zé)任部門。

預(yù)算管控組應(yīng)根據(jù)各子、分公司的相關(guān)報表監(jiān)控其日常資金往來，重點監(jiān)控其經(jīng)營、融資和投資大額資金往來，發(fā)現(xiàn)實際執(zhí)行與預(yù)算偏差較大時，對其進行審查，并要求相應(yīng)的單位做出差異原因說明和報告。

對于生產(chǎn)經(jīng)營需要而超出預(yù)算的特殊事項（預(yù)算外資金）及因內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化或者突發(fā)重大事件導(dǎo)致預(yù)算中出現(xiàn)較大偏差時，可進行預(yù)算調(diào)整。由各下級子、分公司申請，預(yù)算管控組審議通過后執(zhí)行。

（六）加強預(yù)算差異分析

預(yù)算管理委員會應(yīng)事先規(guī)定差異分析的范圍及標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算管控組在進行差異分析的過程中，根據(jù)該標(biāo)準(zhǔn)，把不清楚原因的、金額重大的、對預(yù)算執(zhí)行效果影響程度較為嚴(yán)重等類型的差異作為分析的重點。有些差異的產(chǎn)生可能只是會計分錄填寫錯誤導(dǎo)致，或者對預(yù)算的執(zhí)行效果微不足道，或者發(fā)生不可抗力如自然災(zāi)害導(dǎo)致差異，這類差異在分析的過程中不應(yīng)作為分析重點。

預(yù)算管控組應(yīng)負(fù)責(zé)預(yù)算差異的分析工作。預(yù)算管控組應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行的過程中，定期了解各預(yù)算單位的財務(wù)情況、影響預(yù)算的非財務(wù)信息、外部市場因素等方面的信息，并按月度、季度、年度進行差異分析。

差異分析需縱向深化到各預(yù)算責(zé)任部門，由各責(zé)任部門剖析出預(yù)算執(zhí)行偏差的原因，提出改進措施，財務(wù)部門進行匯總后出具預(yù)算差異分析報告，以便在以后年度對整個經(jīng)營活動加強控制。

（七）全面深化績效考核制度

預(yù)算執(zhí)行考核組按月度、季度和年度對各子、分公司的全面預(yù)算執(zhí)行情況進行檢查、考核與評價，通過比較實際成果與總預(yù)算中的相關(guān)指標(biāo)來評估績效，進行考核。

考核應(yīng)與激勵制度相配合，通過將預(yù)算考核與績效管理掛鉤，將考核結(jié)果落實到企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)和每一個員工，進一步鼓勵各單位及人員制定合理的預(yù)算，并在預(yù)算范圍內(nèi)進行運營。由集團公司和各子、分公司簽訂契約書，由各子、分公司和各職能部門簽訂契約書，確保層層責(zé)任明確，做到人人有指標(biāo)，有責(zé)任，有考核。

對經(jīng)營成果明顯優(yōu)于預(yù)算的，能夠按規(guī)定比例壓縮貸款規(guī)模的各子、分公司，可按一定比例給予超額獎勵。對那些影響全面預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如市場環(huán)境的變化、重大意外災(zāi)害等，應(yīng)按照特殊情況處理。（作者單位：山西和晉融資擔(dān)保有限公司）