淺談如何開展地市供電公司班組減負工作

何方

摘 要 中共中央辦公廳近日發(fā)出《關(guān)于解決形式主義突出問題為基層減負的通知》，明確提出將2019年作為“基層減負年”。為把班組減負成效與作風(fēng)建設(shè)結(jié)合起來，各地市供電公司與對照國家電網(wǎng)公司“放管服”清單及要求，切實為職工辦實事結(jié)合起來，堅決破除形式主義、官僚主義，聚焦核心業(yè)務(wù)、加強部門間協(xié)同，實現(xiàn)專業(yè)間系統(tǒng)融合、數(shù)據(jù)共享，杜絕勞民傷財、有形無實的檢查考核事項，按照“強化管理、提質(zhì)增效、減量不減質(zhì)”的原則，落實班組減負工作。

關(guān)鍵詞 供電公司;班組;減負工作

開展班組減負工作，首先要加強班組承載力分析，合理安排作業(yè)任務(wù)，力戒形式主義，防止班組重復(fù)勞動、無效勞動和工作量過載，不斷提升班組管理的科學(xué)性、系統(tǒng)性和有效性。進一步夯實班組基礎(chǔ)管理，簡化班組建設(shè)工作流程，實現(xiàn)標準化作業(yè)、規(guī)范化服務(wù)與班組標準化建設(shè)有機結(jié)合，強化“服務(wù)、責(zé)任、務(wù)實、落實”四種意識，堅持求真務(wù)實的工作作風(fēng)，切實做好關(guān)愛職工、減負增責(zé)，打造標準健全、流程清晰、執(zhí)行有力、運轉(zhuǎn)高效的班組工作格局，實現(xiàn)工作內(nèi)容指標化、工作要求標準化、工作步驟程序化和工作管理系統(tǒng)化，不斷提高班組建設(shè)、管理水平和班組工作質(zhì)量和效率，真正讓班組輕裝上陣，把精力高效的投入到完成生產(chǎn)經(jīng)營各項任務(wù)中去。

班組減負怎么減，首先是要精益管理，從源頭上減負。要成立班組減負專項工作小組，結(jié)合實際征集班組負擔(dān)過重的問題，同時進行分類梳理，對癥下藥，集思廣益制定具有針對性的整改措施。其次是要整合工作，從流程上減負。通過精益化的流程管理，讓工作“打捆”，讓班組“減負增效”。對班組負擔(dān)過重的問題進行歸口管理，有效解決管理責(zé)任不清、工作落實不及時的問題。最后是要做到科技助推，從技術(shù)上減負。不斷夯實班組管理的硬件基礎(chǔ)，以技術(shù)進步為基本手段，管理升級為主要過程，班組減負為根本目的。

追根求源，充分認識班組負擔(dān)過重的成因和特點。當(dāng)前，電力企業(yè)班組負擔(dān)過重的成因主要有：公司系統(tǒng)管理模式發(fā)生巨大變化，大量的新制度、新系統(tǒng)、新技術(shù)、新設(shè)備投入應(yīng)用，新老交替帶來的學(xué)習(xí)、適應(yīng)和磨合不可避免的會造成一些重復(fù)性的工作。如信息系統(tǒng)電子資料與紙質(zhì)資料“雙軌運行”導(dǎo)致一項工作要做多種記錄。新系統(tǒng)推廣的登陸率、模塊使用率及應(yīng)用化程度考核等造成的“考核達標應(yīng)付性使用”。一些管理要求、生產(chǎn)設(shè)備、自動化系統(tǒng)更新后，相關(guān)的報表、流程、規(guī)定未及時同步更新，導(dǎo)致要用原有的工作模式去適應(yīng)新的工作資源，一些流程、報表、記錄繁瑣或不必要，班組完成工作被動低效。部門階段性的工作作為日常例行工作考核，導(dǎo)致基層人員應(yīng)付了事，徒增基層工作量，達不到預(yù)期管理效果。班組向上對應(yīng)多級、多個管理部門，所謂“上面千條線，落地一針穿”。不同的管理機構(gòu)從自身的管理需求出發(fā)，有不同的要求。出臺了各類標準，但標準之間缺乏一致性和連續(xù)性，舊的標準還在執(zhí)行，新的標準又在印發(fā)?，F(xiàn)行的舊標準尚未廢除，不同類型、不同部門的檢查依據(jù)不同的標準進行，為通過各種檢查、評比，班組不得不準備多種記錄。 班組“結(jié)構(gòu)性缺員”形成班組人員“又多又少”的局面。各級部門經(jīng)?！敖枵{(diào)”班組骨干人員，班組人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊。信息工作沒有計劃性，沒有資源共享和分類存檔。大量信息臨時統(tǒng)計、重復(fù)、反復(fù)統(tǒng)計上報不同的職能部門，造成一定程度人力資源使用浪費。班組自身工作安排、布置不合理，日常長期性工作缺乏統(tǒng)籌和計劃性。

導(dǎo)致班組負擔(dān)過重的因素主要有以下特點：一是具有長期性。公司改革發(fā)展、管理革新、技術(shù)創(chuàng)新、設(shè)備升級是必然而且長期的，由此對原有工作模式帶來沖擊。班組的負擔(dān)不是一天造成的，自然需要分階段、分類別循序漸進來予以解決，需要一定的過渡過程，無法一步到位。 二是班組減負工作涉及部門多。班組作為最基層的組織，工作對應(yīng)多級管理部門和單位，班組負擔(dān)自然也就涉及各級和多個職能部門。三是缺乏及時性。部分管理要求滯后于實際工作的變化，造成工作內(nèi)容與人力資源使用的“低效高耗”，影響了工作開展的實效。 四是缺乏統(tǒng)一性。由于涉及多級多個職能部門，各部門之間管理的側(cè)重點不盡相同，專業(yè)協(xié)同落實不到位，管理部門之間缺乏協(xié)調(diào)，導(dǎo)致管理標準、管理要求不統(tǒng)一。五是班組管理弱。班組管理涉及面多、事雜，班組管理人員疲于應(yīng)付，部分班組管理人員缺乏管理經(jīng)驗，管理方法比較單一。

其次是要夯實基礎(chǔ)，促進班組減負自下而上。按照“摸清家底、分析現(xiàn)狀、查找不足、規(guī)范提高”的思路，由工會辦公室牽頭各專業(yè)職能部門工作組深入基層走訪，圍繞“班組設(shè)置、計劃管理、作業(yè)管理、安全管理、培訓(xùn)管理、班務(wù)管理、資料管理、績效管理、文化管理”等各個方面內(nèi)容，掌握班組建設(shè)現(xiàn)狀，形成《班組負擔(dān)調(diào)研走訪問題清單》并按問題解決機制逐步解決各項問題。規(guī)范班組作業(yè)管理工作，通過班組各類記錄報表填寫、系統(tǒng)運用、流程管控進行專業(yè)統(tǒng)籌，避免職能部門隨意向班組下發(fā)臨時報表的情況，對各專業(yè)部門需要班組提供的各位報表信息進行系統(tǒng)匯總、分析、優(yōu)化，完善相關(guān)業(yè)務(wù)指導(dǎo)書，“自下而上”倒逼專業(yè)部門管理提升。

三是要鍛煉隊伍，實現(xiàn)班組人員減壓抗壓。要健全班組長優(yōu)勝劣汰、動態(tài)管理機制，選配具有一定文化水平、責(zé)任心強、作風(fēng)正派、技術(shù)熟練、敢于管理、善于團結(jié)的優(yōu)秀員工擔(dān)任班組長。參照中層后背管理人員的組建、培養(yǎng)、應(yīng)用等模式，建立班組長后備人才庫，保持班組長隊伍的活力。制定班組長培訓(xùn)計劃，分類別、跨專業(yè)定期開展班組長脫產(chǎn)培訓(xùn)，學(xué)習(xí)班組建設(shè)的先進經(jīng)驗與管理理念，不斷提高班組長的工作能力和綜合素質(zhì)。結(jié)合勞模（職工）創(chuàng)新工作室創(chuàng)建和導(dǎo)師帶徒，豐富班組崗位技能人才培養(yǎng)模式，培養(yǎng)大批高素質(zhì)、創(chuàng)新型技能人才，提升班組抗壓能力和承載力。

四是要聯(lián)系實際，保障班組減負互動提升。建立班組之間、班組和職能部門之間、市縣公司班組建設(shè)之間相互交流的平臺，通過開展班組建設(shè)和班組減負經(jīng)驗交流會，用優(yōu)秀典型現(xiàn)身說法，探討班組減負和班組管理問題，舉辦班組建設(shè)暨班組減負論壇，交流管理經(jīng)驗。相關(guān)管理部門和各班組要總結(jié)將減負清單14條融入業(yè)務(wù)工作的經(jīng)驗做法，及時反饋實施前后的變化，結(jié)合實際進一步提出優(yōu)化減負措施的意見建議，總結(jié)提煉工作成效，固化經(jīng)驗，為建立班組減負常態(tài)機制建言獻策。