論財務(wù)共享中心建設(shè)對集團企業(yè)財務(wù)管理的影響

江海 黎光國

摘要：伴隨經(jīng)濟全球化的深入發(fā)展和信息化技術(shù)的不斷完善，傳統(tǒng)財務(wù)管理模式越來越不能滿足企業(yè)信息化發(fā)展的需求。我國越來越多的大型集團企業(yè)正逐步構(gòu)建財務(wù)共享中心，以促使企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級，為企業(yè)長遠發(fā)展提供財務(wù)保障。近些年來，全球經(jīng)濟呈下滑趨勢，企業(yè)的競爭愈發(fā)激烈，我國的大型集團企業(yè)都在積極探索財務(wù)共享中心的新模式。本文以集團企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)管理模式存在的弊端及財務(wù)共享模式著力于解決的問題進行對比分析，探索財務(wù)共享中心建設(shè)給企業(yè)財務(wù)管理帶來的影響。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享中心;集團企業(yè);財務(wù)管理

中圖分類號：F275文獻識別碼：A文章編號：

2096-3157（2020）17-0074-02

財務(wù)共享中心作為財務(wù)領(lǐng)域的新星，正逐步被大家所熟知。財務(wù)共享中心作為一種新的財務(wù)管理模式，目的在于通過一種有效的運作、管控模式來解決大型集團公司在財務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下等弊端[1]。

國內(nèi)的大型央企、大型國企等，都先后在積極探索符合企業(yè)業(yè)務(wù)特點的財務(wù)共享中心建設(shè)。對比傳統(tǒng)財務(wù)管理模式，其特點是充分利用財務(wù)信息化技術(shù)，強化責(zé)任分工和集成效應(yīng)。

一、國內(nèi)企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀

現(xiàn)階段，全球經(jīng)濟呈下滑趨勢，各行業(yè)競爭正逐步加劇，且2016年“營改增”之后，對全行業(yè)的稅務(wù)管理逐步加強，中小型企業(yè)由于資金實力、資質(zhì)等級、業(yè)務(wù)能力等無法與大型企業(yè)集團對比，因此中小企業(yè)逐步面臨被市場淘汰的風(fēng)險。各行業(yè)的激烈競爭、市場環(huán)境日益規(guī)范以及市場監(jiān)督逐步形成有效機制，使得各行業(yè)企業(yè)的利潤空間進一步壓縮，企業(yè)要生存就得進一步深挖財務(wù)成本管理，以獲取利潤空間。

二、集團企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)管理存在的問題

1.集團公司難以全面了解子分公司及其項目的財務(wù)信息

對集團企業(yè)母公司來說，在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，集團公司對財務(wù)信息的了解較少，大部分來源于集團公司下設(shè)的各個層級、各個子分公司、各個機構(gòu)或項目的財務(wù)報表數(shù)據(jù)，財務(wù)報表僅能反映下設(shè)機構(gòu)的經(jīng)營成果和資產(chǎn)負債狀況，不能全面反映下設(shè)機構(gòu)的所有經(jīng)營信息，而信息了解的不全面，就難以做出正確的經(jīng)營決策，勢必會影響其經(jīng)營管理成果。

2.集團公司對子分公司及其項目缺乏有效的監(jiān)督機制

集團企業(yè)對子分公司或下設(shè)機構(gòu)會進行經(jīng)常性的檢查、審計或考核，以便于了解子分公司或下設(shè)機構(gòu)財務(wù)核算的合規(guī)合法性，核實其經(jīng)營情況的真實性。但集團公司下屬的公司或機構(gòu)的業(yè)務(wù)多且雜，僅憑檢查的數(shù)天時間，查閱堆積如山的財務(wù)憑證和報表，通過事后的管控，難以對下設(shè)機構(gòu)的財務(wù)信息有一個系統(tǒng)性、綜合性、準確性的判斷，集團公司對子分公司實時監(jiān)控難，難以形成有效的監(jiān)督，存在較大的不可控風(fēng)險。

3.子分公司及其下設(shè)機構(gòu)的財務(wù)信息難以準確迅速的傳達

在集團企業(yè)的財務(wù)管理模式下，集團公司通過層層匯總而來的財務(wù)報表來獲取項目財務(wù)信息，但財務(wù)報表不能時時報送，只有在月度末、季度末、年度末等時間節(jié)點，才能由企業(yè)集團下屬的公司及其機構(gòu)形成反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果的財務(wù)報表，并且通過逐層填報、合并匯總，最終將數(shù)據(jù)反映到集團公司層面。企業(yè)集團層次多，每個層次報表填報需要一定的時間，匯總起來復(fù)雜繁瑣，需要時間較長，從而造成了集團企業(yè)難以快速準確的獲取基層項目的財務(wù)信息。

4.子分公司及其下設(shè)機構(gòu)的財務(wù)管理成本較高

對于集團企業(yè)而言，子公司、分公司數(shù)量多、地域分布廣、行業(yè)不同、業(yè)務(wù)模式不同等情況[2]，就造成了項目財務(wù)管理成本高。另外，企業(yè)內(nèi)部競爭激烈，且企業(yè)層級較多，財務(wù)管理流程復(fù)雜，業(yè)務(wù)流程流轉(zhuǎn)時間較長，項目管理成本高。

5.子分公司及其下設(shè)機構(gòu)的財務(wù)數(shù)據(jù)的報送難以形成統(tǒng)一標準

對于現(xiàn)行企業(yè)集團公司的財務(wù)管理模式下，下設(shè)的各子分公司、子分公司管轄的各個事業(yè)部、辦事處、項目部等機構(gòu)獨立設(shè)置財務(wù)賬套，進行財務(wù)獨立核算，單個機構(gòu)的財務(wù)數(shù)據(jù)填報后層層匯總上報，最終合并匯總成集團公司財務(wù)數(shù)據(jù)。但由于集團公司的業(yè)務(wù)范圍較為廣泛，各業(yè)務(wù)的性質(zhì)不相同，如果使用同一套報表來讓不同業(yè)務(wù)類型的機構(gòu)填報，由于業(yè)務(wù)類型的限制，財務(wù)人員對數(shù)據(jù)的理解存在差異，以及對需要報送數(shù)據(jù)理解和標準不統(tǒng)一，導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)報送標準和報送質(zhì)量都難以保證，匯總數(shù)據(jù)不準確，難以形成有效決策。

6.集團公司下的個體機構(gòu)的資金管理能力較為薄弱

在集團公司的傳統(tǒng)財務(wù)管理中，每個公司或下設(shè)機構(gòu)都是獨立個體，機構(gòu)資金僅僅來源于集團公司的借款和主營業(yè)務(wù)收入，資金來源較為單一，容易形成資金短缺，從而導(dǎo)致單個機構(gòu)的生產(chǎn)經(jīng)營不能得到有效的保障。并且各個公司或機構(gòu)層級往往以自我為中心，資金用度僅單純考慮個體本身，存在弊端。子分公司或機構(gòu)資金支付缺少事前規(guī)劃，資金流量、流向僅為單個公司或機構(gòu)服務(wù)，難以有效的利用資金，造成資金浪費。

由于傳統(tǒng)財務(wù)管理過程中出現(xiàn)的種種問題，促使各集團企業(yè)爭先搭建財務(wù)共享中心平臺，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)標準化、流程化、統(tǒng)一化，促進業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理能實現(xiàn)一體化，相輔相成，緊密結(jié)合，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)能隨時提取、隨時更新、隨時匯總調(diào)閱，提高財務(wù)管理的效率與財務(wù)決策時效性。

三、集團企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)著力解決的問題

目前大型企業(yè)集團公司都在著力于建設(shè)財務(wù)共享中心，實現(xiàn)實現(xiàn)業(yè)財融合發(fā)展，提高財務(wù)管理工作的效率。目前國內(nèi)大型集團企業(yè)搭建財務(wù)共享中心平臺主要解決的問題如下：

1.實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)標準化、流程化、核算口徑統(tǒng)一化

通過財務(wù)共享中心的搭建，將集團公司或者集團下設(shè)的子分公司各個層級的財務(wù)業(yè)務(wù)流程進行統(tǒng)一，財務(wù)制度統(tǒng)一，財務(wù)單據(jù)標準進行統(tǒng)一規(guī)范，各類財務(wù)單據(jù)所需要的附件進行統(tǒng)一，將使財務(wù)單據(jù)更加規(guī)范，財務(wù)制度執(zhí)行更加到位。并且，對所有項目的相同業(yè)務(wù)，做統(tǒng)一業(yè)務(wù)處理，使核算標準統(tǒng)一化，提高了財務(wù)數(shù)據(jù)的質(zhì)量和準確性，便于企業(yè)管理層做出正確的經(jīng)營決策。

2.提升集團公司對子分公司及其項目的管控力度

對于集團企業(yè)來說，實行分層管理，集團公司對下設(shè)機構(gòu)的控制力度較弱，僅通過審計或者業(yè)務(wù)檢查或資料報送等方式進行管控。而通過財務(wù)共享中心的搭建，集團公司對子分公司和下設(shè)機構(gòu)的實際經(jīng)營狀況可通過財務(wù)共享中心中運行的數(shù)據(jù)隨時進行調(diào)取，可增強集團公司對項目數(shù)據(jù)的了解度，增加管控力度，降低財務(wù)管理風(fēng)險。

3.降低子分公司及其項目的管理成本

通過建立財務(wù)共享中心，可實現(xiàn)財務(wù)基本性、常規(guī)性業(yè)務(wù)進行批量業(yè)務(wù)操作，實現(xiàn)基礎(chǔ)財務(wù)管理統(tǒng)一化。流程再造、崗位重整的力度加大，根據(jù)業(yè)務(wù)量與再造后的業(yè)務(wù)流程，調(diào)整各崗位的職責(zé)，核算工作量降低，財務(wù)人員得以精簡，薪酬支出等管理成本隨之降低，財務(wù)管理效率不斷提高[3]。

4.財務(wù)人員將由財務(wù)會計轉(zhuǎn)化為管理會計

實施財務(wù)共享中心，財務(wù)基礎(chǔ)性和常規(guī)性業(yè)務(wù)將從財務(wù)人員主觀性操作轉(zhuǎn)變?yōu)橛韶攧?wù)系統(tǒng)通過流程設(shè)計進行批量處理，日常報銷基本可以由財務(wù)機器人替代。那么，財務(wù)人員將會更著重于財務(wù)分析與風(fēng)險控制，傳統(tǒng)的財務(wù)會計將逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頃嫞⒁源私o企業(yè)管理層提供有價值的財務(wù)信息。

四、集團企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)運行存在的問題

1.業(yè)財融合需進一步加強

企業(yè)在不斷發(fā)展壯大的過程中，管理強度逐步增加，開發(fā)創(chuàng)建的各類管理系統(tǒng)也數(shù)不勝數(shù)，而各類系統(tǒng)未能實現(xiàn)有效的數(shù)據(jù)銜接，造成了很多數(shù)據(jù)需要在多個系統(tǒng)中重復(fù)錄入的問題。財務(wù)共享中心建設(shè)應(yīng)加強各個信息系統(tǒng)的鏈接互通，或者逐步形成一套囊括所有管理系統(tǒng)的軟件，最終實現(xiàn)信息系統(tǒng)一體化。

2.財務(wù)共享中心建設(shè)將導(dǎo)致部分財務(wù)人員技能喪失

財務(wù)共享中心建設(shè)過程中，將集團公司所有的下屬機構(gòu)財務(wù)業(yè)務(wù)集中到財務(wù)共享中心進行批量操作處理，而財務(wù)共享中心的財務(wù)人員的工作是進行了明確細化分工的。精細化分工帶來的重大弊端就是財務(wù)人員思考能力退化，業(yè)務(wù)能力下降，只熟悉分配的的工作流程和業(yè)務(wù)知識。而基層項目的財務(wù)人員，由于基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)都由共享中心系統(tǒng)處理，不進行日常財務(wù)處理，財務(wù)基本功將會退化。長此以往，財務(wù)人員的工作技能得不到施展，將會逐步喪失了財務(wù)技能并被社會淘汰。

3.集團企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)在短期內(nèi)增加了大量的基礎(chǔ)工作

財務(wù)共享中心的搭建，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)標準化、流程化、核算口徑統(tǒng)一化，但由于公司業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的多樣化和各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之前不能實現(xiàn)有效的銜接，增加項目的工作。另外由于業(yè)務(wù)標準化，電子化審批，基層機構(gòu)需要將所有的財務(wù)單據(jù)按標準的格式和模板進行填寫，并予以掃描上傳，將會面臨大量的基礎(chǔ)工作量。

4.集團企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)在短期內(nèi)不能減少財務(wù)人員的配置

由于集團企業(yè)層級較多且比較分散，各施工項目獨立核算，由于財務(wù)崗位稽核機制，項目財務(wù)人員一般配備2至3人，納入財務(wù)共享中心后，項目增加了單據(jù)掃描等基礎(chǔ)工作。因此，短時期內(nèi)，基礎(chǔ)項目財務(wù)人員并不能因納入財務(wù)共享中心核算而減少。

5.財務(wù)共享中心建設(shè)將導(dǎo)致財務(wù)業(yè)務(wù)缺少業(yè)務(wù)靈活性

由于財務(wù)共享中心將所有的財務(wù)業(yè)務(wù)標準化和流程化，所有的業(yè)務(wù)必須走完財務(wù)流程才能予以辦理，如項目遭遇緊急情況需要進行資金調(diào)配和業(yè)務(wù)支付，因業(yè)務(wù)流程而不能迅速的進行業(yè)務(wù)支付，導(dǎo)致緊急財務(wù)業(yè)務(wù)缺少靈活性，不能給基層項目業(yè)務(wù)帶來實際便利。

總之，財務(wù)共享中心是集團企業(yè)不斷發(fā)展的產(chǎn)物，是財務(wù)管理的新階段和新模式，伴隨著信息化技術(shù)的更加成熟和人工智能的發(fā)展，財務(wù)共享中心建設(shè)將逐步完善和智能化，必將給企業(yè)財務(wù)管理帶來巨大的便利，也將對財務(wù)人員的管理水平提高更高要求。

參考文獻：

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作者簡介：

1.江海，供職于中交第三公路工程局有限公司第四工程分公司。

2.黎光國，供職于中交第三公路工程局有限公司第四工程分公司。