財務管理流程再造的幾點探索與思考

摘要：集團公司在建立初期，很多公司仍采取分權制財務管理體制。該模式易造成企業(yè)財務管理人員費用較高、財務效率低下、內(nèi)控風險上升，嚴重制約了公司發(fā)展。為克服分權制管理模式的不足，需要從財務組織架構入手，利用現(xiàn)代信息化手段將業(yè)務流程處理嵌入財務系統(tǒng)，對原來財務管理流程實現(xiàn)再造，建立共享中心，從而達到減少管理層次，降低運營成本，提高流程效率，為企業(yè)內(nèi)外部提供專業(yè)化財務服務管理。本文以S公司為例，深入介紹集團公司在建立集權制財務體制過程中，重構組織架構，優(yōu)化業(yè)務流程，探討并提出未來改進和發(fā)展方向，以期規(guī)范集團公司財務管理，提高財務服務水平。

關鍵詞：核算中心;費控系統(tǒng);財務管理;流程再造

中圖分類號：F275文獻識別碼：A文章編號：

2096-3157（2020）17-0048-02

本文以S公司為案例，對其實施財務集中核算過程財務管理流程再造進行成效分析，并提出未來改進和發(fā)展方向，期待能為其他同類型企業(yè)會計核算中心的構建提供借鑒。

一、集團公司財務管理體制概述

財務管理體制是指企業(yè)處理財務管理活動的組織框架和管理機制。財務管理體制包括組織框架安排、財務管理權限劃分和機構設置等內(nèi)容。

集團公司財務管理權限劃分體制有集權制和分權制兩種。集權制的優(yōu)勢在于形成規(guī)模和整體效益，避免重復配置資源而造成資源浪費。分權制的優(yōu)勢在于靠近市場，降低溝通成本，提高公司反應速度和專業(yè)化水平。

集團公司財務管理機構的發(fā)展大致經(jīng)歷了一般財務機構到財務共享中心這樣一個發(fā)展歷程。從其發(fā)展歷程可見，集團公司財務管理趨于集中管理模式，集團公司可以將重復、繁瑣的基礎財務工作剝離出來，集中到一個獨立單元交由計算機集中處理，規(guī)范流程，提高效率，降低成本。同時，集中管理成員企業(yè)資金，充分利用集團內(nèi)部資本市場，提高資金管理效率。

二、案例公司簡介及財務管理體制現(xiàn)狀及問題分析

S公司為某央企的三級子公司，是一家擁有2家子公司和12家分公司的綜合性集團公司，主要業(yè)務涉及物業(yè)管理、資產(chǎn)管理和金融外包等，并分布在陜、豫、川、晉、鄂等十一個省市自治區(qū)。

2016年之前，S公司財務管理體制為分散式，下屬子公司和分公司均有獨立的財務部門，分子公司財務部門接受所在分子公司領導和管理，費用報銷采取線下紙質(zhì)報銷方式，公司本部計劃財務部除做好本級財務核算、財務管理工作外，主要負責分子公司報表匯總、事后財務監(jiān)督工作。該體制存在以下缺點：

第一，由于各分子公司獨立經(jīng)營，集團公司財務管理的重點和基礎在于控制。但是公司本部計劃財務部與各分子公司的財務部門僅為上下級業(yè)務關系，對分子公司管理能力較弱。

第二，分散式財務管理模式下，各級財務部門尤其是本部財務部門，將主要精力放在會計核算、報表編制及稅務申報，而輕資金管理、稅務管理、決策支持等財務管理職責。

2019年之前，公司采取費用報銷模式為線下紙質(zhì)報銷模式，存在易出錯、效率低、風險高的特點。前兩個特點顯而易見，風險高在于業(yè)務部門偶爾以業(yè)務緊急為由，要求財務部支付，由此產(chǎn)生了口頭審批、電話審批、微信審批甚至未經(jīng)審批擅自支付等有違內(nèi)控管理現(xiàn)象的發(fā)生。

隨著公司業(yè)務的發(fā)展，公司管理層對財務數(shù)據(jù)的及時性、財務分析的準確性提出了更高的要求，為適應這一變化，公司管理層提出了改進財務管理流程，改變現(xiàn)有費用審批和財務管理模式，實現(xiàn)線上審批和財務集中管理流程再造目標。

三、財務管理流程再造的總體設計及應用過程

1.構建會計核算中心，實現(xiàn)扁平化管理

2016年，公司在計劃財務部下組建會計核算中心（以下簡稱核算中心）后，對財務管理流程進行了重新優(yōu)化。撤銷各分子公司財務部門，并入公司核算中心。各分子公司僅設一名報賬員。

為避免會計主體及責任定位不明確，各單位財務管理工作和內(nèi)部監(jiān)督弱化等新問題的出現(xiàn)，公司從核算中心指定專人兼任分子公司財務負責人，負責各分子公司日常財務管理工作，通過指定專人負責與所在單位經(jīng)營團隊對接，參與所在單位財務管理、決策等事宜，有效規(guī)避新問題的出現(xiàn)，從而提高公司整體財務管控能力。

2.搭建費控系統(tǒng)，實現(xiàn)信息互通共享

2018年，在總結核算中心二年運行經(jīng)驗的基礎上，S公司完成了財務ERP系統(tǒng)下費控子系統(tǒng)的建設，實現(xiàn)線上報銷，與財務ERP無縫銜接，從而擺脫線下紙質(zhì)報銷模式，利用費控系統(tǒng)的各類單據(jù)自動生成會計憑證，為核算中心工作插上了雙翼，財務管理流程得到進一步優(yōu)化。構建費控系統(tǒng)后，通過固化審批流程，費用審批流程清晰明了，審批權限判斷準確無誤，從而實現(xiàn)業(yè)務和財務信息流程無縫銜接。

3.利用共享平臺，建立理財資金池

公司所有分子公司賬戶統(tǒng)一管理，且開通了網(wǎng)上銀行。核算中心資金管理崗負責公司本部和各分子公司現(xiàn)金收付、銀行結算工作，統(tǒng)一調(diào)度公司資金，為建立理財資金池提供了基礎。

為提高閑置資金的使用效率，公司在2019年建立了資金池制度，規(guī)定各分子公司將資金匯集在公司總資金賬戶，由公司根據(jù)各類資金沉淀周期的長短，分別通過購買短期銀行理財和投資中長期信托，對于分公司資金隨進隨出，并根據(jù)存續(xù)時間長短和理財收益率計算各自的投資收益，從而有效地提高了公司閑置資金整體使用效率。

4.建立全新的稅務管理和報表管理流程

（1）稅務管理流程。核算中心負責所有分子公司稅務申報表的編制工作和公司本部、子公司的稅務申報工作，分公司報賬員根據(jù)核算中心填寫的納稅申報表到當?shù)囟悇詹块T申報。

（2）報表管理流程。公司報表體系根據(jù)用途分為財務報表和管理報表兩大類。

在財務報表編制過程中，打破分權制由下至上分級報送、匯總的模式。我們根據(jù)各自負責的業(yè)務范圍編制單體、合并財務報表，與此同時，從中后臺費用入手，將中后臺管理費用根據(jù)部門特征分別采取收入占比、工作量等方式，分攤至公司各業(yè)務條線，計算出各業(yè)務板塊的凈利潤，以此編制管理報表。在分析公司各預算主體過程，財務人員能夠深入了解業(yè)務，從而有效地提高財務分析水平。

四、取得成效

1.實現(xiàn)扁平化管理，降低了人力費用

成立核算中心后，各分子公司不再設獨立的財務部門，由核算中心履行各分子公司會計核算和財務管理工作，減少了管理層級，整合各級財務人員，降低了人力費用，實現(xiàn)財務管理扁平化，為公司財務制度有效貫徹提供了組織基礎。

2.利用費控系統(tǒng)，實現(xiàn)部門協(xié)同管理

費控系統(tǒng)運行后，各分公司提前將發(fā)票及其他會計附件上傳至費控系統(tǒng)，填制費用報銷單，通過線上審批提前完成費用審批和憑證生成。核算中心收到各分公司郵寄的當月會計資料時，只需核對相關原始憑證的一致性和完整性，然后將憑證歸類、裝訂，從而縮短了會計處理的時間，提高了工作效率。

費控系統(tǒng)的上線有效地克服了線下紙質(zhì)報銷流程的缺點，提高了費用報銷的及時性，財務部門在編制憑證時，直接在會計平臺利用費控系統(tǒng)報銷單據(jù)生成相應憑證，從而打破部門邊界，提高部門間協(xié)同性，實現(xiàn)信息共享。

3.統(tǒng)籌稅務管理，降低稅務風險

成立核算中心前，公司本部和其他各分子公司獨立完成本單位稅收的計算、申報工作，受專業(yè)水平限制，對稅收政策的了解不夠，容易出現(xiàn)差錯，產(chǎn)生稅務風險。

成立核算中心后，設專門稅務管理崗，其根據(jù)業(yè)務處理情況和各類稅收政策，準備編制稅務申報表并實現(xiàn)內(nèi)部交叉復核，分公司報賬員據(jù)此辦理稅務申報，從而有效降低稅務風險。

4.提高制度執(zhí)行的剛性，降低經(jīng)營風險

在成立核算中心前，在各級審計、紀檢及財務檢查中，公司或多或少存在各種問題，主要表現(xiàn)在費用列支不合規(guī)，會計核算不準確等問題，這些問題的出現(xiàn)是由于各分子公司財務人員業(yè)務素質(zhì)參差不齊，以及分子公司財務未實行垂直領導，抵制不合理、不合規(guī)費用支付的意識不強。

成立核算中心后，核算中心財務人員通過培訓，能夠系統(tǒng)地掌握公司各項相關財務制度規(guī)定。在費用審核環(huán)節(jié)，能夠更加獨立地判斷，對于不合理、不合規(guī)的費用直接駁回，達到事前控制的目的。在會計處理時堅持雙人復核和事后交叉稽核流程，從而有效地減少了業(yè)務處理差錯率，確保公司各項財務制度執(zhí)行的剛性。

5.建立內(nèi)部資金池，提高閑置資金使用效率

成立核算中心后，公司建立資金池管理模式，各分子公司將其閑置資金匯集到公司本部，通過合理統(tǒng)籌資金，提高閑置資金的理財投資收益。

五、研究啟示與展望

1.研究啟示

公司以核算中心為體，以費控系統(tǒng)為翼，完成財務管理流程再造，公司各項財務制度得到有效貫徹，財務管理水平得到了有效地提高。通過對S公司財務管理流程再造的案例研究，得出以下啟示：

（1）以頂層設計為推力，穩(wěn)步推進核算中心平臺建設。從分權制到集權制的改革和建設過程中，首先應由公司管理層結合經(jīng)營現(xiàn)狀提出建議，報請公司股東、董事會等治理層進行頂層設計，從而減少改革的阻力，為公司財務管理體制度成功轉型提供推力。

（2）堅持服務的管理理念，充分實現(xiàn)財務管理價值。財務核算權和審核權上收之初，部分分子公司不理解、不支持甚至還有抵觸情緒。要想真正將公司頂層設計的理論貫徹下去，不能靠行政命令，財務管理人員要本著服務基層的理念，遇到問題要換位思考，讓基層充分感受核算中心服務宗旨。只有得到基層的理解，并對公司及基層單位的經(jīng)營管理有所指導，才能充分實現(xiàn)財務管理的價值。

2.未來改進和發(fā)展方向

（1）建立標準化工作手冊，減少因人員流動造成核算質(zhì)量下降。建立核算中心不是一勞永逸的事情，需要我們不斷細化和完善工作流程，匯編成崗位操作手冊并不斷更新，成為核算中心各級財務人員工作指南，從而確保核算中心核算標準和質(zhì)量的不下降，真正達到高效、安全的運轉。

（2）繼續(xù)加強信息建設，實現(xiàn)人、財、物全鏈條數(shù)據(jù)共享。依靠網(wǎng)絡推進信息化建設，整合資管、OA系統(tǒng)、財務ERP等信息系統(tǒng)，實現(xiàn)公司各業(yè)務流程與財務流程整合，自動將業(yè)務數(shù)據(jù)傳至財務ERP系統(tǒng)，建立數(shù)據(jù)信息島，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)的無縫銜接，數(shù)據(jù)共享，為公司經(jīng)營管理提供數(shù)據(jù)支撐服務。

參考文獻：

[1]林典飛.“互聯(lián)網(wǎng)+財務管理”模式下，上市公司財務管理的創(chuàng)新研究[J].時代金融，2018，（11）：208～209.

[2]劉穩(wěn).加強集團公司財務集中管控的途徑探討[J].財經(jīng)界（學術版），2019，（16）：130～131.

[3]張麗媛.集團企業(yè)財務共享服務模式淺析-以中國電信為例[J].商業(yè)會計，2019，（9）：158～159.

作者簡介：徐青松，供職于陜西建投實業(yè)有限責任公司。