石油企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈管理的挑戰(zhàn)與機(jī)遇探究

孫穎

摘? 要;當(dāng)前，企業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，同時(shí)，國(guó)民經(jīng)濟(jì)對(duì)于能源產(chǎn)業(yè)的效率與安全的要求越來越高，石油企業(yè)面臨從原來不完善的供應(yīng)鏈向現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)型的問題。本文對(duì)石油企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈管理目前面臨的挑戰(zhàn)進(jìn)行分析，根據(jù)采購(gòu)供應(yīng)鏈的理論和實(shí)務(wù)知識(shí)，提出具體的供應(yīng)鏈管理變革措施，為石油企業(yè)抓住供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新的機(jī)遇，打造長(zhǎng)期的成本領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞： 石油企業(yè);采購(gòu)供應(yīng)鏈;措施

一、引言

《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于積極推進(jìn)供應(yīng)鏈創(chuàng)新與應(yīng)用的指導(dǎo)意見》國(guó)辦發(fā)〔2017〕84號(hào)文中提出發(fā)展要求，“到2020年，基本形成覆蓋我國(guó)重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)的智慧供應(yīng)鏈體系，培育100家左右的全球供應(yīng)鏈領(lǐng)先企業(yè)，中國(guó)成為全球供應(yīng)鏈創(chuàng)新與應(yīng)用的重要中心”。石油企業(yè)是關(guān)系國(guó)計(jì)民生的重要產(chǎn)業(yè)，而且在其供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中，也處于核心企業(yè)的地位，因此更應(yīng)當(dāng)提高政治站位，作出表率，以積極的行動(dòng)改進(jìn)企業(yè)的采購(gòu)供應(yīng)鏈管理水平，占領(lǐng)這塊管理創(chuàng)新的高地，降低國(guó)民經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行成本。

同時(shí)，隨著中國(guó)的石油企業(yè)走上國(guó)際舞臺(tái)、與海外一流能源企業(yè)同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)營(yíng)效率的高低對(duì)企業(yè)能否度過國(guó)際油價(jià)周期不斷發(fā)展、保障國(guó)內(nèi)能源安全意義重大。從廣義上看，企業(yè)效率之爭(zhēng)就是其供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是石油企業(yè)的目標(biāo)是構(gòu)建成本領(lǐng)先型競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，更應(yīng)當(dāng)建立智慧供應(yīng)鏈體系，從而最大限度地實(shí)現(xiàn)降本增效。

二、采購(gòu)供應(yīng)鏈概述

按照定義，供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流和資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最終銷售的一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈。供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)采購(gòu)職能相比，由于集成了信息流、物流和資金流，管理的范圍明顯擴(kuò)大;管理職能從采購(gòu)?fù)卣沟搅诉\(yùn)營(yíng)與物流，在職責(zé)上實(shí)現(xiàn)了跨越?，F(xiàn)代供應(yīng)鏈管理因其對(duì)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)和優(yōu)化，反而降低了整個(gè)系統(tǒng)的復(fù)雜度，實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)交付、高質(zhì)量和低成本。

供應(yīng)鏈管理的前身是采購(gòu)管理、供應(yīng)管理，目前供應(yīng)鏈管理的核心內(nèi)容仍以采購(gòu)和供應(yīng)管理為主。石油企業(yè)屬于采掘業(yè)，采購(gòu)成本占其產(chǎn)品成本絕大比重，且與其標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品相比，采購(gòu)的物資和服務(wù)等類型繁多，采購(gòu)供應(yīng)鏈復(fù)雜，是管理上亟須優(yōu)化的環(huán)節(jié)。

三、石油企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀

石油企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)復(fù)雜，從開采到煉化，從陸上到海洋，涉及的物資既有大宗商品，也有成套設(shè)備、零散備件等等，整合供應(yīng)鏈難度較大。在實(shí)際工作中，這些企業(yè)組織機(jī)構(gòu)還是基于職能分工，比如通過物資采購(gòu)管理部、采辦部等來管理采購(gòu)和供應(yīng)?，F(xiàn)有供應(yīng)鏈最常見的短板是，由于合同執(zhí)行的管理在業(yè)務(wù)需求部門，甚至質(zhì)量管理的職能也不在采購(gòu)部門。那么，關(guān)于合同執(zhí)行的評(píng)價(jià)等信息往往成為一座座“信息孤島”，并未整合到供應(yīng)鏈中，導(dǎo)致采購(gòu)部門仍與質(zhì)量缺陷的供應(yīng)商發(fā)生交易。采購(gòu)部門在合同執(zhí)行過程中參與不足，也使現(xiàn)場(chǎng)較少通過合同對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行監(jiān)督管理。

近年來，石油企業(yè)在采購(gòu)與物流體制方面不斷改革，包括：一是總部職能向“放管服”轉(zhuǎn)變，分、子公司紛紛成立區(qū)域招標(biāo)中心、集采中心，將一些同類的物資和服務(wù)需求進(jìn)行了整合，但仍有不少分散的需求整合困難;二是物資分類標(biāo)準(zhǔn)化的工作不斷推進(jìn)，品類化采購(gòu)逐步落地，但信息化平臺(tái)對(duì)這些標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)使用不足;三是供應(yīng)鏈管理流程進(jìn)行了優(yōu)化，向著信息化、無紙化，向著線上采辦、陽(yáng)光采辦、上線審批轉(zhuǎn)變，主要優(yōu)化采購(gòu)職能的效率。

國(guó)際油價(jià)自2014年開始下行以來，總需求不振加上替代能源的發(fā)展，低油價(jià)成為新常態(tài)。石油企業(yè)面臨極大的盈利壓力，不得不大幅壓縮成本和提高效率。然而僅著力于采購(gòu)環(huán)節(jié)，成本節(jié)降效果是有限的。

國(guó)內(nèi)大型石油公司在引進(jìn)電商采購(gòu)平臺(tái)方面探索更多，有的企業(yè)已經(jīng)搭建自己的電商采購(gòu)平臺(tái)，邀請(qǐng)第三方超市入駐，有的企業(yè)的二級(jí)單位在總部鼓勵(lì)下已進(jìn)行電商采辦試點(diǎn)。目前，第三方電商往往是作為石油企業(yè)供應(yīng)鏈的補(bǔ)充，處于“摸著石頭過河”階段，并未嵌入最常規(guī)的采購(gòu)流程中。因而電商的長(zhǎng)尾效應(yīng)和物流配送效率優(yōu)勢(shì)也未能充分體現(xiàn)。

四、石油企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈管理的措施

從補(bǔ)短板的角度，石油企業(yè)應(yīng)統(tǒng)一梳理上述供應(yīng)鏈的缺陷，通過系統(tǒng)升級(jí)或者逐項(xiàng)治理的方式，建設(shè)現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理。這項(xiàng)工作主要從3個(gè)方面完善供應(yīng)鏈：一是基于數(shù)字化技術(shù)提高需求和計(jì)劃的準(zhǔn)確性，并以品類分組管理供應(yīng)商;二是深度融合電商平臺(tái)進(jìn)行采購(gòu)，實(shí)現(xiàn)小批量多品種長(zhǎng)尾物資線上自動(dòng)執(zhí)行采購(gòu);三是優(yōu)化物流管理及采辦后評(píng)價(jià)機(jī)制。以下分別闡述：

（一）從改善信息流出發(fā)，改善供應(yīng)鏈管理效能

石油企業(yè)將采辦職能從業(yè)務(wù)需求部門獨(dú)立出來的初衷是合規(guī)，建立健全公司風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)控管理體系。但隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境受到外部沖擊，石油企業(yè)開始重視供應(yīng)鏈的成本、質(zhì)量和效率。因此，在采購(gòu)供應(yīng)鏈中，必須更加準(zhǔn)確地響應(yīng)業(yè)務(wù)部門的需求。為此，石油企業(yè)應(yīng)從物料編碼信息標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)需求標(biāo)準(zhǔn)化、品類定義標(biāo)準(zhǔn)化、采購(gòu)交易數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化以及供應(yīng)商信息標(biāo)準(zhǔn)化等方面推動(dòng)供應(yīng)鏈基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在全集團(tuán)范圍內(nèi)定義和標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，推動(dòng)供應(yīng)鏈向數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

對(duì)于采購(gòu)供應(yīng)鏈信息流的優(yōu)化，還應(yīng)當(dāng)整合石油企業(yè)目前在用的各種業(yè)務(wù)系統(tǒng)，簡(jiǎn)化甚至取消數(shù)據(jù)在各個(gè)系統(tǒng)間傳輸?shù)霓D(zhuǎn)換工作。一些石油企業(yè)目前已經(jīng)開始自建系統(tǒng)，整合原先各個(gè)部門分別主導(dǎo)開發(fā)的功能性系統(tǒng)。國(guó)內(nèi)的數(shù)據(jù)庫(kù)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也紛紛開發(fā)采購(gòu)云或者招投標(biāo)尋源系統(tǒng)，適合業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單的中小型石油公司采用。

（二）通過電商平臺(tái)，優(yōu)化采購(gòu)與物流配送效率

石油企業(yè)因其油氣田開采的特性，不僅僅重視降低直接采購(gòu)成本，更關(guān)注采購(gòu)的周期。及時(shí)送到高質(zhì)量的物資，能保障生產(chǎn)的穩(wěn)定，節(jié)約鉆完井的作業(yè)時(shí)間，減少的產(chǎn)量損失、節(jié)約的作業(yè)費(fèi)等遠(yuǎn)高于直接降低的采購(gòu)成本。企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過建設(shè)電商集采平臺(tái)，發(fā)揮電商在尋源、自動(dòng)執(zhí)行采購(gòu)以及物流配送方面的優(yōu)勢(shì)，大大縮短小批量采購(gòu)以及下單后的生產(chǎn)和配送周期。

隨著工業(yè)品電商的蓬勃發(fā)展，京東、蘇寧等公司紛紛進(jìn)入這個(gè)萬(wàn)億級(jí)別的藍(lán)海。實(shí)踐表明，即使傳統(tǒng)采購(gòu)渠道也能提供的物資，最終用戶也傾向于通過工業(yè)品電商來采購(gòu)，蓋因搜尋信息方便、配送迅捷，甚至能獲取其他用戶的使用評(píng)價(jià)，以便擇優(yōu)采購(gòu)。供應(yīng)鏈引入電商降低了“隱性”的交易成本，這些間接成本是以往采購(gòu)人員很難超越部門的職責(zé)去考慮的。

（三）完善采購(gòu)后評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商閉環(huán)管理

除了像易派客這樣的電商網(wǎng)站，石油企業(yè)對(duì)于供應(yīng)商交付質(zhì)量監(jiān)控等信息大多尚未整合進(jìn)供應(yīng)鏈管理中。該問題存在的原因在于部門職責(zé)界面的分隔。要做到現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的達(dá)標(biāo)水平，必須對(duì)供應(yīng)商執(zhí)行合同、評(píng)價(jià)以及履約付款的獎(jiǎng)懲等進(jìn)行閉環(huán)管理，否則無法甄別真正能與企業(yè)共發(fā)展的核心供應(yīng)商，所謂供應(yīng)商集成無從談起，供應(yīng)商與企業(yè)增值共贏共發(fā)展，企業(yè)只能針對(duì)采購(gòu)支出做文章，很快就沒文章可做。正是認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，石油企業(yè)通過建立供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略，建設(shè)跨部門的集成信息系統(tǒng)，加快建成供應(yīng)商閉環(huán)管理，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商績(jī)效和質(zhì)量考核，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)分類，完善供應(yīng)商檔案，并進(jìn)行分享和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，健全供應(yīng)商退出機(jī)制。

五、結(jié)語(yǔ)

供應(yīng)鏈管理在各個(gè)行業(yè)發(fā)展并不平衡，在領(lǐng)先企業(yè)中，供應(yīng)鏈管理已經(jīng)有了很好的實(shí)踐成果。石油企業(yè)由于歷史的原因，多采用跟隨戰(zhàn)略;而目前也得到了不得不對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行變革的時(shí)候。盡管有了比較完善的理論和優(yōu)秀的實(shí)踐案例，石油企業(yè)仍應(yīng)該從與業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、未來變革方向結(jié)合緊密的管理工作著手，穩(wěn)步而堅(jiān)定地推進(jìn)供應(yīng)鏈管理升級(jí)。

（作者單位為中海石油<中國(guó)>有限公司上海分公司）

參考文獻(xiàn)

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