“新基建”過(guò)程中的企業(yè)價(jià)值觀

“企業(yè)習(xí)慣做3年或5年的中期規(guī)劃。這次疫情影響下，不少企業(yè)的中期規(guī)劃被打亂。疫情下，企業(yè)如何度過(guò)當(dāng)下的難關(guān)，短期目標(biāo)固然很重要。更重要的是，疫情改變的未來(lái)是什么樣的世界，企業(yè)需要放眼更遠(yuǎn)的新常態(tài)下的世界，規(guī)劃中長(zhǎng)期目標(biāo)。”名和高司日前在一場(chǎng)由電通公關(guān)舉辦的主題為“后疫情時(shí)代企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營(yíng)”的論壇上如是說(shuō)。

名和高司，現(xiàn)任日本一橋大學(xué)國(guó)際企業(yè)策略研究所教授，波士頓顧問(wèn)公司（BCG）資深顧問(wèn)。作為史上第二位獲得哈佛商學(xué)院貝克學(xué)者（Baker Scholar，哈佛MBA最高榮譽(yù)）榮銜的日本人，受日本著名管理學(xué)家大前研一招徠加入麥肯錫公司擔(dān)任顧問(wèn)長(zhǎng)達(dá)19 年。同時(shí)也擔(dān)任迅銷集團(tuán)、味之素等多家日本知名企業(yè)的獨(dú)立董事，并擔(dān)任超過(guò)三十家企業(yè)的指導(dǎo)顧問(wèn)，著有《CSV經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略》、《讓日本企業(yè)轉(zhuǎn)型為全球贏家的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略》和《戰(zhàn)略的進(jìn)化》等管理學(xué)著作，是一位在企業(yè)管理專家。

當(dāng)下，國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境風(fēng)云詭譎、全球產(chǎn)業(yè)鏈斷裂、經(jīng)濟(jì)下行壓力嚴(yán)重……所有不利于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的因素，似乎在2020年一下子都爆發(fā)出來(lái)，給飽受新冠疫情襲擾的全球企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了太多的不確定性。與此同時(shí)，這似乎也給了全球經(jīng)濟(jì)一次“停機(jī)重啟”、認(rèn)真反思的機(jī)會(huì)：該如何建立一個(gè)面向未來(lái)的企業(yè)管理思想？企業(yè)管理者該用怎樣的邏輯，才能夠獲得企業(yè)的穩(wěn)健成長(zhǎng)？

在中國(guó)，復(fù)工復(fù)產(chǎn)和重振經(jīng)濟(jì)的當(dāng)下全民關(guān)注的重點(diǎn)，國(guó)家相關(guān)部門也在積極努力：今年3月，中央政治局常務(wù)委員會(huì)提出“加快推進(jìn)國(guó)家規(guī)劃已明確的重大工程和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，加快新型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)進(jìn)度”，一時(shí)間“新基建”一詞備受社會(huì)關(guān)注。根據(jù)官方定義，“新基建”主要包含5G基建、特高壓、城際高速鐵路和城際軌道交通、新能源汽車充電樁、大數(shù)據(jù)中心、人工智能、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)七大領(lǐng)域。隨著概念的提出，業(yè)界普遍認(rèn)為，新基建從某種程度上，是吹響了“向數(shù)字經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)型的號(hào)角，為中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)提供了新的方向和動(dòng)能。

然而，在討論“新基建”的過(guò)程中，中國(guó)的企業(yè)往往把更多關(guān)注的焦點(diǎn)放在技術(shù)本身，那么，數(shù)字經(jīng)濟(jì)和企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，僅靠新興IT技術(shù)就能達(dá)成嗎？中國(guó)工業(yè)發(fā)展和商業(yè)環(huán)境形成，相較發(fā)達(dá)地區(qū)更晚，因此從技術(shù)上實(shí)現(xiàn)某種超越，是比較容易考量的指標(biāo)。但是，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理思想缺少更多思考，也往往成為中國(guó)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的“軟肋”——缺乏可持續(xù)的發(fā)展動(dòng)力，抵御風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)的能力不足……因此，在本輪“新基建”的過(guò)程中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理思想和邏輯該如何跟上技術(shù)的步伐，為中國(guó)企業(yè)向“數(shù)字化”轉(zhuǎn)型提供更多思想和靈魂，恐怕將成為決定本輪“經(jīng)濟(jì)重啟”和“向數(shù)字經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型”能否達(dá)到預(yù)期效果的“軟因素”，甚至可能會(huì)成為左右中國(guó)企業(yè)未來(lái)是否能夠搭建一個(gè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展模型的關(guān)鍵。

“今年1月的達(dá)沃斯，探討主題之一是資本主義為核心的經(jīng)濟(jì)體系已過(guò)時(shí)，下一階段應(yīng)是人本主義（Talentism）：人類有欲望，以人為本有風(fēng)險(xiǎn)。我非常同意這種說(shuō)法，同時(shí)，我個(gè)人認(rèn)為：下一個(gè)階段應(yīng)該是‘以志為本，即以企業(yè)的志向?yàn)楹诵牡慕?jīng)營(yíng)‘志本主義是未來(lái)趨勢(shì)。”名和高司說(shuō)談到了自己的“志本主義SDGs理論”，強(qiáng)調(diào)關(guān)于“志本主義”的提法，來(lái)自于志本經(jīng)營(yíng)（Purpose Driver Management），即以存在主義為本的經(jīng)營(yíng)思想。

名和高司的“志本主義SDGs”理論中，第一個(gè)“S”是Sustainability，可持續(xù)性；第二個(gè)“D”是Digital，數(shù)字化；第三個(gè)“G”是Globals，全球化；第四個(gè)“s”，表示這對(duì)于企業(yè)來(lái)講，是一個(gè)反復(fù)迭代、不斷探索和升級(jí)的過(guò)程。

“Digital：所指不是單純的Digital數(shù)字化技術(shù)，而是DX（Digital Transformation）數(shù)字化轉(zhuǎn)型，即企業(yè)如何運(yùn)用數(shù)字化技術(shù)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型?！泵透咚緩?qiáng)調(diào)，志本主義SDGs所強(qiáng)調(diào)的可持續(xù)性指的是聯(lián)合國(guó)17個(gè)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)（Sustainable Development Goals，SDGs）和“ 第18個(gè)企業(yè)自身設(shè)定的體現(xiàn)企業(yè)特點(diǎn)的目標(biāo)”。

事實(shí)上，與其說(shuō)名和高司的“志本主義SDGs”理論為企業(yè)提供了一種可持續(xù)發(fā)展的模型，不如說(shuō)，其目標(biāo)是要賦予企業(yè)更多的價(jià)值觀和發(fā)展過(guò)程中的文化體系建設(shè)，其重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的，不是企業(yè)如何高效、可持續(xù)地獲得商業(yè)上的成功，而是如何健康地與社會(huì)共同成長(zhǎng)，在商業(yè)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值之間，找到一個(gè)最佳的平衡點(diǎn)。

“普通時(shí)期，大家唯利益和欲望驅(qū)動(dòng)不斷地去逐利。但是每當(dāng)危機(jī)發(fā)生的時(shí)候，大家都會(huì)對(duì)目前為止的行為進(jìn)行反思進(jìn)行探討，所以我個(gè)人認(rèn)為每個(gè)危機(jī)的到來(lái)對(duì)于每個(gè)人來(lái)說(shuō)都是一個(gè)很好的契機(jī)，也就是說(shuō)是一個(gè)很好的啟動(dòng)自己反思的重要契機(jī)?！泵透咚菊J(rèn)為當(dāng)前全球的供給鏈發(fā)生了嚴(yán)重的混亂。全世界都面臨如何在很好確保再連接的難題?！耙环矫妫刨?，即相互信任，這非常非常重要。另一方面，我要強(qiáng)調(diào)大家一定要有共同的志向，換句話說(shuō)，就是共有共享的價(jià)值觀——惟有在相互信任和共享價(jià)值的基礎(chǔ)上，大家才能夠產(chǎn)生共鳴，大家才能夠一起共建新的基礎(chǔ)。我相信惟有共同的志向，才是我們?cè)僦匦逻B接而絕對(duì)不只是金錢等等或者是其他的東西。”

名和高司用雀巢公司舉例說(shuō)：雀巢公司迄今為止是一家食品公司，而食品公司所追求的，往往就是如何使自己的食品更加可口等等，但是現(xiàn)在雀巢公司的理念已經(jīng)不僅僅是食品公司，它要發(fā)展成為一家健康公司，“也就是說(shuō)不僅僅是通過(guò)食品滿足大家的胃，滿足大家的肚皮，另外還要滿足大家的健康需求才行?！倍绹?guó)的微軟公司也是一樣：“微軟公司在歷史上曾經(jīng)輝煌一時(shí)，但是在近十多年來(lái)，它的成長(zhǎng)卻出現(xiàn)了停滯，直到Satya Nadella（微軟首席執(zhí)行官）出現(xiàn)：他完全地更改了微軟迄今為止的文化。”名和高司認(rèn)為，Satya Nadella把過(guò)去微軟從過(guò)去保守型、防守型的公司文化，轉(zhuǎn)化成為一個(gè)成長(zhǎng)型、攻擊型的企業(yè)文化，“把員工的想法和思維方式變成一個(gè)所謂聚焦成長(zhǎng)的思維方式，因此，員工們都熱情洋溢，激情澎湃，大家全心致力于創(chuàng)建微軟公司新文化，從而使微軟走出了過(guò)去停滯不前的陰霾，重新步入了飛速成長(zhǎng)的軌道?！?/p>

名和高司承認(rèn)自己也是阿里巴巴的忠實(shí)鐵粉，他認(rèn)為與亞馬遜“構(gòu)建一個(gè)所謂的超級(jí)基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)于自己的客戶”不同，“阿里巴巴做的是完全不同另外的一件事情：阿里巴巴通過(guò)數(shù)字變革技術(shù)，使迄今為止沒(méi)有出現(xiàn)很好關(guān)聯(lián)關(guān)系的商流、物流、金流，發(fā)生了很好的共鳴和相互作用。并基于此發(fā)明了一個(gè)能夠覆蓋全中國(guó)的社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施，不但一邊可以貢獻(xiàn)社會(huì)，還可以帶來(lái)不斷的利潤(rùn)。”

寫(xiě)在最后

現(xiàn)在我們常常聽(tīng)說(shuō)“試錯(cuò)成本”這樣一個(gè)概念，尤其是對(duì)于很多創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，往往在業(yè)務(wù)層面做很多嘗試應(yīng)和市場(chǎng)的需求，而忽略了企業(yè)自身的價(jià)值判斷和文化建設(shè)——從某種程度上看，這才是一家企業(yè)、一個(gè)商業(yè)機(jī)構(gòu)的靈魂，也是決定整個(gè)市場(chǎng)商業(yè)環(huán)境是否積極向上的關(guān)鍵。從這個(gè)角度看，名和高司的“志本主義SDGs”理論，如果能夠讓更多中國(guó)企業(yè)真正關(guān)注到“新基建”過(guò)程中的價(jià)值觀建設(shè)和文化體系建設(shè)，善莫大焉。

（撰文/丁海驁）