香飄飄巨虧敲響警鐘：跑贏對(duì)手是起點(diǎn)，跑贏時(shí)代才是終點(diǎn)

向咨詢公司付了千萬(wàn)咨詢費(fèi)的香飄飄，在過(guò)去的日子里打敗了對(duì)手，卻陷入了增長(zhǎng)的困境，殺敵一千自損八百。本文從香飄飄崛起之路，到遇到困境的兩個(gè)維度以案說(shuō)法，深度反思營(yíng)銷界的兩個(gè)硬傷：

1.沒(méi)有永恒不變的心智認(rèn)知。消費(fèi)者的認(rèn)知、價(jià)值觀和需求會(huì)不斷變化。

2.打敗對(duì)手，不如經(jīng)營(yíng)需求。盯著對(duì)手的企業(yè)能贏得戰(zhàn)爭(zhēng)，最后往往輸給時(shí)代。

時(shí)代在發(fā)展，社會(huì)在進(jìn)步。品牌營(yíng)銷的第一戰(zhàn)略高地不是經(jīng)營(yíng)一個(gè)心智地位，終極目標(biāo)應(yīng)該是經(jīng)營(yíng)一個(gè)需求。因?yàn)橄M(fèi)者的心智認(rèn)知、消費(fèi)價(jià)值觀和需求是隨著時(shí)代的變化而變化的。諾基亞沒(méi)有活到今天不是心智中沒(méi)有地位，只是從需求上不能順應(yīng)趨勢(shì)的變化。

每個(gè)時(shí)代的品類都有需求上的特殊戰(zhàn)機(jī)，從某種意義上來(lái)說(shuō)，香飄飄只是在那個(gè)特殊的時(shí)代用五個(gè)動(dòng)作抓住了需求。

水能載舟：香飄飄迅猛崛起背后的五個(gè)戰(zhàn)略動(dòng)作

1.品類機(jī)會(huì)的勢(shì)能來(lái)源：從奶茶排隊(duì)現(xiàn)象發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)機(jī)

從現(xiàn)象到本質(zhì)判斷勢(shì)能的來(lái)源：從2000年左右開(kāi)始，隨著中國(guó)成功加入WTO，在城市的街頭逐漸出現(xiàn)了來(lái)自中國(guó)臺(tái)灣、香港的奶茶鋪。通過(guò)時(shí)尚商圈的引領(lǐng)，奶茶逐漸成為青少年相互追逐的時(shí)尚飲品。顧客已經(jīng)開(kāi)始廣泛接受這種新形態(tài)的飲料。

人接受信息的本質(zhì)是從記憶中熟悉的事物為參考對(duì)標(biāo)，如果新生事物在記憶中有自己比較熟悉或認(rèn)為熟悉的屬性和價(jià)值關(guān)聯(lián)，就能產(chǎn)生消費(fèi)行為。這說(shuō)明“杯子+奶茶粉”的需求原型為“街邊奶茶鋪”。奶茶潮流的興起，奶茶鋪起到先導(dǎo)作用，因此，消費(fèi)者不會(huì)對(duì)杯裝奶茶產(chǎn)生陌生感和排斥感。

找到了品類勢(shì)能的來(lái)源，就找到了需求的水源地。但新品能否從大水源地成功引流的關(guān)鍵在于新品的“差異化價(jià)值”能否有效承接趨勢(shì)性需求。尤其要研究“母品類”是否存在較大的不足。要對(duì)“奶茶+紙杯”能否抓住趨勢(shì)性關(guān)鍵需求的差異化價(jià)值，進(jìn)行細(xì)致入微的研究。

2.關(guān)鍵痛點(diǎn)維度：便利性就是低燃點(diǎn)需求

一個(gè)地方只要排長(zhǎng)隊(duì)就一定是供需失衡，就存在通過(guò)解決關(guān)鍵痛點(diǎn)快速占領(lǐng)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。

經(jīng)過(guò)了2～3年的發(fā)展，奶茶多以女性購(gòu)物中心的店鋪為主要銷售渠道。一個(gè)門(mén)面三四個(gè)伙計(jì)，現(xiàn)場(chǎng)沖調(diào)。而在遠(yuǎn)離購(gòu)物中心的學(xué)校、居民區(qū)附近還不能在周邊很方便地購(gòu)買(mǎi)到奶茶。很多初高中學(xué)生只能乘坐交通工具來(lái)購(gòu)物中心購(gòu)買(mǎi)。

2003～2004年，奶茶鋪的擴(kuò)張速度緩慢，很多店鋪每天都會(huì)經(jīng)歷好幾個(gè)排隊(duì)高峰，賺得盆滿缽滿。一邊是極速擴(kuò)張的消費(fèi)人群，一邊是增長(zhǎng)緩慢的奶茶鋪。

當(dāng)趨勢(shì)性大需求的供方不能充分滿足需求時(shí)，市場(chǎng)饑餓感會(huì)在短期內(nèi)形成極大的消費(fèi)勢(shì)能。奶茶發(fā)展呈燎原之勢(shì)，購(gòu)物中心奶茶鋪因店鋪資源稀缺、投資成本高、地域限制等原因?qū)е聰U(kuò)張速度較慢。顯而易見(jiàn)，奶茶的“便利性”成為了2005年奶茶行業(yè)極易被引爆的“低燃點(diǎn)需求”，解決了關(guān)鍵痛點(diǎn)，需求極易被引爆。

3.競(jìng)爭(zhēng)維度：發(fā)現(xiàn)價(jià)格漏洞

有需求不代表能抓住市場(chǎng)，品牌必須從競(jìng)爭(zhēng)維度考量能否存在市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。有沒(méi)有被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手充分滿足？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不可反擊的戰(zhàn)略弱點(diǎn)在哪？

縱觀當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)，沒(méi)有任何對(duì)手開(kāi)發(fā)類似的產(chǎn)品，所有的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自奶茶鋪。當(dāng)時(shí)的奶茶鋪不僅沒(méi)有開(kāi)發(fā)杯裝，門(mén)店數(shù)量更沒(méi)飽和。因此，所有競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)落在了價(jià)格上。

在人均工資普遍不到1000元的年代，5～8元/杯的奶茶著實(shí)有點(diǎn)奢侈。如果從價(jià)格高位腰斬，可截留更大范圍的消費(fèi)人群。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這樣的價(jià)格策略不僅保持了利潤(rùn)率，還可以反過(guò)來(lái)推動(dòng)終端的銷售熱情。工業(yè)化生產(chǎn)的“杯子+茶粉”的形式提供了購(gòu)買(mǎi)渠道和喝了就扔的便利性，降低了人們到購(gòu)物中心的出行成本和排隊(duì)購(gòu)買(mǎi)的時(shí)間成本，加上腰斬的定價(jià)，可對(duì)奶茶鋪形成降維打擊引爆市場(chǎng)。

香飄飄最終確定3.5元價(jià)格切割奶茶鋪5～8元價(jià)格空當(dāng)，突出工業(yè)化大規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)。在隨后的競(jìng)爭(zhēng)中，優(yōu)樂(lè)美、香約的定價(jià)均低于香飄飄，香飄飄把領(lǐng)先者在價(jià)格方面的掌控力發(fā)揮得淋漓盡致。香飄飄當(dāng)年的定價(jià)和老干媽一樣，斬?cái)嗔撕髸x者的生路。

只是這個(gè)價(jià)格在歷經(jīng)十多年的發(fā)展后一直沒(méi)有變化，成為了制約香飄飄發(fā)展的一大阻礙，這是后話。

4.關(guān)鍵人群：存在體量巨大的易燃人群

“汽車要加油，我要喝紅牛”一度成為了司機(jī)茶余飯后相互吹噓的資本，不經(jīng)意間就在司機(jī)群體中流傳開(kāi)來(lái)。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，私家車逐漸走進(jìn)了尋常百姓的生活，紅牛也從開(kāi)得起車的富裕人群走向了普通大眾。

“最容易接受”和“剛需”是選擇易燃人群的兩大標(biāo)準(zhǔn)。

杯裝奶茶的首批核心消費(fèi)群是誰(shuí)，“便利性”是不是他們真正在意的“剛需”，為什么他們最容易接受？

經(jīng)過(guò)對(duì)奶茶鋪主力消費(fèi)人群的觀察發(fā)現(xiàn)，13～18歲之間的少男少女是主力消費(fèi)人群，學(xué)生群體對(duì)時(shí)尚飲品比其他群體更容易接受，校園中攀比性消費(fèi)和社交贈(zèng)飲的習(xí)慣，可在極短的時(shí)間引爆新品需求，高昂的購(gòu)買(mǎi)成本存在較大的調(diào)整空間。因此，初高中學(xué)生是最容易接受杯裝奶茶的剛需性主流人群。

從5～8元的高位中腰斬，定價(jià)2.5～3.5元/杯。截留住囊中羞澀的主流消費(fèi)群。

5.推出戰(zhàn)略單品：杯裝奶茶香飄飄

通過(guò)前期系統(tǒng)、深入的分析，香飄飄明確要成為市場(chǎng)上第一個(gè)“開(kāi)創(chuàng)杯裝奶茶”的品牌，通過(guò)占據(jù)杯裝奶茶本質(zhì)屬性“香”，借助街邊奶茶鋪的先導(dǎo)教育，利用心智力量來(lái)推動(dòng)杯裝奶茶品類的發(fā)展與壯大，率先通過(guò)工業(yè)化生產(chǎn)，安全、健康、便捷的優(yōu)勢(shì)，使其具備了獲取街邊奶茶鋪之外主流市場(chǎng)的充分理由。

從大單品實(shí)踐落地的第一年開(kāi)始，銷量首次突破億元大關(guān)，奶茶風(fēng)暴迅速?gòu)男@席卷到更大的消費(fèi)人群，截至2010年，香飄飄已經(jīng)成為了事實(shí)上的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

香飄飄成功的根本，是吃到了那個(gè)年代奶茶熱形成的品類紅利。然而沒(méi)有持久的紅利，只有不斷變化的社會(huì)趨勢(shì)。成也蕭何敗也蕭何，借勢(shì)成功的香飄飄忘了來(lái)時(shí)的路，走入了一條盲從“定位”的路，在2010年為自己埋下了一顆隱患的種子。

水亦能覆舟：死守杯裝奶茶，忽略市場(chǎng)巨變

禍根埋下，再難拔出。

奶茶與任何一個(gè)快消品品類一樣，都會(huì)經(jīng)受趨勢(shì)的不斷考驗(yàn)。香飄飄在成長(zhǎng)的同時(shí)避免不了時(shí)代的考驗(yàn)，這條布滿荊棘的道路每走一步都有被扎傷的可能。今天香飄飄的問(wèn)題，冰凍三尺非一日之寒。

1.死守“杯裝奶茶”，過(guò)早細(xì)分錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)

任何第一個(gè)進(jìn)入顧客心智的品牌自然被顧客視為品類的代名詞。在奶茶快消化的初期階段，品類中的品牌競(jìng)爭(zhēng)尚未白熱化，香飄飄在奶茶市場(chǎng)的窗口期過(guò)早固守“杯裝奶茶開(kāi)創(chuàng)者”的定位，意味著放棄了對(duì)奶茶其他細(xì)分品項(xiàng)多元化發(fā)展的機(jī)會(huì)。

2014年以前所有的奶茶品牌還只是為消費(fèi)者提供了“便利化”，遠(yuǎn)沒(méi)有遇到品質(zhì)升級(jí)、多品項(xiàng)發(fā)展的瓶頸，這時(shí)候的香飄飄應(yīng)該率先推出PET瓶裝奶茶品項(xiàng)，布局線下奶茶店，借助品牌強(qiáng)勁的勢(shì)能完成對(duì)品類的獨(dú)占，建立自己的“奶茶王國(guó)”。過(guò)早細(xì)分的錯(cuò)誤戰(zhàn)略，浪費(fèi)了生產(chǎn)資源、渠道資源和顧客心智資源。

2010年，統(tǒng)一初次涉足奶茶行業(yè)，推出PET瓶裝奶茶品牌“阿薩姆”，2012～2015年阿薩姆奶茶斬獲了不低于香飄飄的市場(chǎng)體量。這顆本屬于香飄飄能輕松斬獲的果實(shí)，卻被他人摘走。

2.沒(méi)有及時(shí)升級(jí)奶茶品質(zhì)，單品價(jià)格13年僅提升了2元

從2013年開(kāi)始，奶茶市場(chǎng)開(kāi)始枝繁葉茂：無(wú)添加奶茶、果味奶茶、咖啡奶茶、打奶等無(wú)數(shù)新品類開(kāi)始不斷沖擊著人們對(duì)“茶粉+杯子=沖調(diào)熱飲”的消費(fèi)習(xí)慣，從包裝形態(tài)、口味、制作原料、制作方法上逐步朝著更健康的方向發(fā)展。

而此時(shí)的香飄飄還是熱衷于防范其他杯裝奶茶的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，忽視了消費(fèi)者追求更高品質(zhì)的趨勢(shì)變革。香飄飄從開(kāi)創(chuàng)奶茶到現(xiàn)在，不僅在產(chǎn)品上鮮有令人眼前一亮的動(dòng)作，口味、包裝形態(tài)還是保持著早年的模樣，在價(jià)格上也沒(méi)有進(jìn)步，13年過(guò)去了單價(jià)平均僅提升了1～2元。早期建立的價(jià)格優(yōu)勢(shì)早已成為掣肘品牌發(fā)展的絆腳石。而奶茶鋪們?cè)缫寻褑伪滩杼嵘?0元以上的高度，其他形態(tài)的奶茶快消品品牌也達(dá)到最高10元以上的單價(jià)。

3.遲到的液態(tài)奶茶布局和錯(cuò)誤的小困小餓

早在2012年香飄飄已經(jīng)成為了從心智到事實(shí)上的奶茶領(lǐng)導(dǎo)品牌，還沒(méi)來(lái)得及享受勝利的果實(shí)，它的營(yíng)收增速就開(kāi)始變慢。2014年、2015年甚至出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)。等回去再咨詢某定位咨詢公司的時(shí)候，得到的答案依然是“領(lǐng)導(dǎo)者”。

已經(jīng)摸到天花板的香飄飄，醒悟過(guò)來(lái)這不是一句“領(lǐng)導(dǎo)者”就能解決的問(wèn)題了，從頻頻滯銷的市場(chǎng)反應(yīng)中意識(shí)到過(guò)于單一的品項(xiàng)已經(jīng)無(wú)法滿足時(shí)下顧客的需求。2016年，換了另外一家定位咨詢公司重新定位奶茶，但“小困小餓就喝香飄飄”如水中月鏡中花，這個(gè)似乎能切入墊餐、提神飲品市場(chǎng)的計(jì)劃令人眼前一亮，殊不知，這種換湯不換藥的定位，除違背了人們對(duì)奶茶的認(rèn)知和消費(fèi)習(xí)慣之外，并沒(méi)有摸到時(shí)代需求的命脈。后來(lái)推出的“MECO”牛乳茶及“蘭芳園”絲襪奶茶兩款瓶裝液體奶茶同樣在市場(chǎng)中反響平平。

此時(shí)消費(fèi)者對(duì)奶茶的需求發(fā)生了時(shí)過(guò)境遷的變化，人們已經(jīng)不再滿足香飄飄這種1.0版本的奶茶了?；蛘哒f(shuō)，在奶茶鋪和其他對(duì)手的共同努力下，消費(fèi)者早已把香飄飄反定位為“過(guò)時(shí)的奶茶”。傳統(tǒng)的奶茶、瓶裝液態(tài)奶茶已經(jīng)進(jìn)入了衰退期，香飄飄不僅錯(cuò)過(guò)了布局液態(tài)奶的最佳時(shí)機(jī)，還為了一句“小困小餓就喝香飄飄”的定位大肆投入資源傳播，這更加深了消費(fèi)者對(duì)香飄飄是“過(guò)時(shí)奶茶”的印記，重新調(diào)整策略的廣告投放后市場(chǎng)增長(zhǎng)勢(shì)頭沒(méi)保持多久就開(kāi)始了下跌。

4.外賣興起，或許是壓垮香飄飄的最后一根稻草

從最初的“茶粉沖調(diào)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶迈r奶+茶+水果現(xiàn)場(chǎng)制作”的新業(yè)態(tài)，今天的業(yè)態(tài)已經(jīng)不像當(dāng)年的業(yè)態(tài)，去中心化的今天，從城市到鄉(xiāng)鎮(zhèn)遍地鮮茶鋪。香飄飄的“茶粉+杯子”早就不再符合消費(fèi)者的需求。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，隨著“90后”“00后”成為消費(fèi)主力軍，帶著年輕光環(huán)的外賣平臺(tái)開(kāi)始興起。外賣的流行，提供了方便快捷以及多樣化美味的飲品。救活了從城市到鄉(xiāng)鎮(zhèn)遍地茶鋪，解決了到消費(fèi)者手中最后一公里的問(wèn)題，這無(wú)疑是在遲暮的香飄飄創(chuàng)口上撒了一把鹽。香飄飄的對(duì)手從優(yōu)樂(lè)美們換成了街邊的奈雪の茶、喜茶以及為顧客跑腿的美團(tuán)和餓了么。這才是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，輕信定位咨詢公司的香飄飄連社會(huì)趨勢(shì)和變化下的消費(fèi)痛點(diǎn)都沒(méi)找到。

如今的香飄飄，有點(diǎn)像艘有著外表光彩奪目，但底部已經(jīng)漏水的大船。因?yàn)椤跋残聟捙f、追求更好”是消費(fèi)本能，新舊動(dòng)能隨時(shí)轉(zhuǎn)換，成為了領(lǐng)導(dǎo)者不代表你能占據(jù)未來(lái)。

反思：占據(jù)心智不如經(jīng)營(yíng)需求

成功沒(méi)有終點(diǎn)，任何品類都走在要么持續(xù)成功、要么慘遭淘汰的路上。企業(yè)需要反思的是，成為領(lǐng)導(dǎo)品牌后，產(chǎn)品、服務(wù)一定要隨著時(shí)代的需求而變化。

心智并非一成不變，心智也不是經(jīng)營(yíng)品牌的護(hù)城河。它只是在某個(gè)時(shí)期內(nèi)滿足某個(gè)特定需求時(shí)，引領(lǐng)企業(yè)打敗同行對(duì)手的工具之一。互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，既打破了渠道的層級(jí)障礙，又打破了信息的壁壘，加速了整個(gè)社會(huì)從消費(fèi)觀、價(jià)值觀、心智認(rèn)知到需求的整體變遷。

需求是無(wú)限升級(jí)的，在需求變革面前，心智的重要性不值一提。經(jīng)營(yíng)需求遠(yuǎn)比“占領(lǐng)心智”可靠。（楊雙喜，“90后”新生代咨詢師，系統(tǒng)服務(wù)過(guò)多個(gè)上億、千億級(jí)食品行業(yè)領(lǐng)先品牌，擁有豐富的品牌戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗(yàn)）