貴州百強：泛家族企業(yè)的傳統(tǒng)與傳承

1977年的中國，絕大多數(shù)中國人還沒有意識到新時代的序幕即將拉開，一場沒有任何歷史經(jīng)驗的巨大變化正在走近每一個中國人。此后數(shù)十年，這場改革給中國人帶來前所未有的財富。對于他們來說，真正缺乏準備的不是如何使用財富，而是如何面對財富的價值觀。

現(xiàn)任貴州百強集團董事局主席的張沛，就出生在那個變革時代的節(jié)點。當時他的父親——貴州百強集團創(chuàng)始人張之君還是貴州一個縣城醫(yī)院的眼科醫(yī)生，和當時大多數(shù)中國人一樣，面對新時代的來臨如同面對新生兒一般，無措而又充滿期許。

四十余年后的今天，百強家族和張氏父子的故事，成為了研究泛家族企業(yè)傳統(tǒng)與傳承的典型案例。

傳承要放到家族企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度綜合思考

20世紀80年代初期，張之君與哥哥張芝庭開始創(chuàng)業(yè)，兄弟倆共同締造了一個馳名中外的“貴州神奇集團”。21世紀初，張之君離開神奇集團開始二次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦了貴州百強集團，業(yè)務(wù)涉及制藥、百貨、地產(chǎn)、酒店、鐵合金、食品、飲料等十多個行業(yè)，組建三十多家企業(yè)，歷經(jīng)并購、資產(chǎn)重組;嘗試與跨國公司、央企、國企和眾多民營企業(yè)合作;投資過銀行、銀行類金融資本和非銀行金融資本，進行資本運營。

伴隨著中國改革開放的年輪，張之君幸運地完成了創(chuàng)業(yè)及家族資本的原始積累。與大多同時代企業(yè)家不同的是，他一直在思索如何面對中國家族企業(yè)的治理與傳承。從1990年開始，張之君邊管理企業(yè)邊從事家族企業(yè)研究，他意識到，家族企業(yè)必將越來越多，其活動也將日益成為我國的一個重要經(jīng)濟現(xiàn)象。而且不僅私營企業(yè)普遍存在家族制管理，其他類型的企業(yè)如鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、集體企業(yè)、合伙企業(yè)、股份合作制企業(yè)、民營承包企業(yè)等也大量存在家族制或泛家族制管理?！百F州神奇”發(fā)展迅猛固然可喜，但也勢必面臨著家族企業(yè)共同的難題——傳承與發(fā)展。于是，張之君開始思索企業(yè)下一步的打算，要么是兄弟二人一起繼續(xù)守著那份巨額資產(chǎn)的家業(yè)，要么離開神奇集團再次創(chuàng)業(yè)。

伴隨著第二次創(chuàng)業(yè)，張之君開始全面考慮交接班的問題，所有的布置都是戰(zhàn)略性全盤規(guī)劃。張之君要交給子女一個健康向上蓬勃發(fā)展的企業(yè)，這需要一批有能力有創(chuàng)新的人才團隊。提出實施人才戰(zhàn)略，匯一流人才、囤四方人脈、聚高端網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)卓越企業(yè);用人不疑、疑人善用的用人理念?！拔覀冞@一代企業(yè)家經(jīng)常考慮更多的是企業(yè)的穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展，而人才是關(guān)鍵。沒有優(yōu)秀的人才一切都是空中樓閣，所以企業(yè)一定要給優(yōu)秀人才提供一個永遠可以不斷去追求創(chuàng)造的發(fā)展環(huán)境?！边@就是張之君的企業(yè)人才觀。他通過“大集團，小公司”的模式在集團內(nèi)部培養(yǎng)企業(yè)家和“億萬富翁”，使集團“成為企業(yè)家的搖籃”。他提出的富翁計劃、搖籃工程、群星璀璨、共享價值的理念，為企業(yè)不斷招攬和培養(yǎng)出大批優(yōu)秀人才。這些優(yōu)秀的人才不止幫助企業(yè)不斷擴大，更為下一代順利接班打下基礎(chǔ)。

張之君認為，中國傳統(tǒng)“家文化”中的一部分會與現(xiàn)代公司治理機制產(chǎn)生矛盾，因此要處理好二者之間的關(guān)系，使得各個利益方各得其所。

要充分認識到，家族企業(yè)模式和泛家族企業(yè)制度長期性存在的必然性。更重要的是要意識到建立強大的公司治理體系，高效的治理能力和科學的決策機制的重要性，最終實現(xiàn)治理的現(xiàn)代化才是家族企業(yè)尋求的目標。經(jīng)過多年的研究，張之君為百強確立了“家族企業(yè)是主流，公共公司是方向”的發(fā)展目標，這一目標的核心是產(chǎn)權(quán)問題。在此基礎(chǔ)上，張之君又提出了“中國式泛家族企業(yè)制度”。所謂“泛家族企業(yè)”，就是從家族企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)制度轉(zhuǎn)化的中間形態(tài)。在一定程度上，產(chǎn)權(quán)分散對企業(yè)發(fā)展更有好處，能夠?qū)⑵髽I(yè)經(jīng)營帶入更加科學化、合理化的軌道。對于今天的中國家族企業(yè)來說，如何超越血緣建立共同體，如何在社會環(huán)境與倫理變化極大的時代，重拾傳統(tǒng)并構(gòu)建“現(xiàn)代經(jīng)理人”結(jié)構(gòu)，成為中國泛家族企業(yè)組織需要面對的重要問題。張之君認為，一個比較成功的泛家族企業(yè)，具有產(chǎn)權(quán)明晰、股權(quán)優(yōu)化、結(jié)構(gòu)合理、治理規(guī)范、機制靈活、以人為本的特點，做到產(chǎn)權(quán)明晰，恰如其分的兩權(quán)分離、三權(quán)制衡、以授權(quán)為主體的分權(quán)共治。他通過引入產(chǎn)權(quán)經(jīng)理人、職業(yè)經(jīng)理人，與家族經(jīng)理人，使得貴州百強高層管理團隊中的精英人才與家族成員都能在這個平臺上充分發(fā)揮聰明才智。

傳承是每個家族企業(yè)面臨的重大課題，責任重大，要放到家族企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的層面來思考，要做好長期的、系統(tǒng)的、全面的規(guī)劃。從產(chǎn)權(quán)制度、治理結(jié)構(gòu)、決策機制、以人為本等方面系統(tǒng)思考，提出用哲學思想指導企業(yè)發(fā)展，用制度經(jīng)濟學規(guī)范企業(yè)行為，用科學發(fā)展觀引領(lǐng)企業(yè)方向，用邊際經(jīng)濟學來建立起企業(yè)的護城河。就是張之君為貴州百強順利傳承，從而走向百年企業(yè)精心制定的戰(zhàn)略方針。

傳承要注重下一代的培養(yǎng)

張之君認為，企業(yè)的傳承是一項重大工程，要注重下一代的培養(yǎng)，而培養(yǎng)不僅僅局限于好的基礎(chǔ)教育，家庭教育是很重要的環(huán)節(jié)。常言道“厚德傳家久，物豐正道行”，善良、互信、友好、包容是家族長盛不衰的護身符。良好的成長環(huán)境，和諧的溝通氛圍，長輩的以身作則、言傳身教可以將自己的商業(yè)品格、人格魅力、商道智慧、精神境界潛移默化地傳承下去，特別要注意培養(yǎng)他們具備財富以外的東西，包括遠見、胸懷、格局、哲學思維、獨特的商業(yè)智慧和膽識。其影響力是其他培養(yǎng)方式無法取代的，家庭教育和其他培養(yǎng)方式的結(jié)合也應(yīng)當是家族企業(yè)培養(yǎng)接班人的優(yōu)勢。

張之君膝下有三個子女，他非常重視對孩子們的培養(yǎng)教育。他一直采用的是開明的教育，根據(jù)對子女性格、價值取向、個人追求、文化底蘊以及人脈資源的了解，為每一個人分配適合的工作。把合格的人才放在適合的位置上，做到財要配位，德才兼修。“干什么工作，首先要看他喜歡不喜歡，喜歡的事才會做得好！”張之君說。如今其三個子女均在集團任職，兒子張沛擔任了董事局主席，大女兒張巖任集團監(jiān)事，小女兒張婭任集團總裁。他們在父親潛移默化的教育下成長，沒有所謂富二代的光環(huán)，十分簡單樸素，沉穩(wěn)從容。

張之君在交接班的過程中，一直在思考“交什么”。這種思考，是很多面臨交接班的企業(yè)家都在做的事情，但因為每個人的具體情況不同，思考的內(nèi)容和方向也就有了千變?nèi)f化。

如果把“家族企業(yè)”看成社群或者是部落，傳承也將是一個不受“環(huán)境”、“氣候”與“地理條件”影響而必然發(fā)生的事實。在人類對自我?guī)浊甑挠^察與記錄顯示，最重要的傳承應(yīng)該是傳承“面對變化”的能力，面對自然與非自然變化的能力，其實也就是最根本的“生存能力”。

張之君說：“我的主張就是不強迫子女，給予自由的發(fā)展空間，包容子女。傳承作為家族企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需要組成部分，不僅僅是物質(zhì)的交接，更是精神的交接。在交接的過程中，我會思想開明，多與后代溝通，多發(fā)現(xiàn)后代的優(yōu)點。而且，我要求子女首先要善良、大度、包容和勤奮，堅定的信念、堅毅的耐心和堅強的意志。內(nèi)心強大、內(nèi)涵豐富要有足夠的知識底蘊，還要有企業(yè)家精神，做到‘事業(yè)無巔峰，學習無止境，追求卓越、永不懈怠、歷久彌新、知深行遠。企業(yè)家精神是一位成功人士所必備的品質(zhì)，具體來講就是學習精神。首先要不斷地學習，通過學習來提升自己獨立思考能力和獨立生存能力，和判斷是非的能力。還要有科學的財富觀，一定要具備創(chuàng)造財富、駕馭財富、超越財富的能力和境界，最后實現(xiàn)人生的價值。”

每個時代有每個時代的需要，老一代的想法下一代并不能完全接受，下一代的做法又不一定符合老一代的意愿，這需要找到平衡點。張之君主張，要相信新生代，年輕一代的思維非常活躍，要多看他們的優(yōu)點。要允許后代犯錯，錯誤比經(jīng)驗更可貴，但不要在同一個問題上犯同樣的錯誤。

老一代在傳承過程中，當好教練、導師，甚至能被視為教父。這個過程也是一個新一代成長的過程，在理論與實踐中不斷地提升能力，在思考與反省中尋找發(fā)展的方向。我們一直認為成功是暫時的，成長才是永恒的。沒有成功，只有成長。只要每天都在成長，就會和成功越來越近。張之君提出：“自信是基石、自強是動力、自省是品格、自律是天條”新生代深刻領(lǐng)悟之后，才是走向成功的法門。

張之君的子女在談到父親對自己的影響時，一致認為是“開明”。

兒子張沛說：“在傳承的過程中，留給我印象最深刻的就是父親會‘放手讓我做事情，留給我足夠的發(fā)展空間與自由的平臺，更加不會限制我，這也是我越來越熱愛這份工作的主要原因?！?/p>

小女兒張婭對此感受良多：“剛工作的時候，對于家族企業(yè)沒有概念，對于公司更是一知半解。父親告訴我要認真學習，學會思考，勤奮工作，要自覺學習、終身學習、跨界學習、卓有成效地學習。在交接過程中，父親也會考察我們，看我們是否能夠勝任這份職責。是否擁有很好的道德品質(zhì)，是否有能力去處理公司的事情，是否擁有堅定的信念。父親從不要求和命令我們做事，他只給我們意見和提醒。”

在所有歷史的傳承描述中，我們都能看到傳者與承者之間的沖突，無論表現(xiàn)形式如何。尤其是創(chuàng)一代對于原始組織文化基因的偏執(zhí)與糾結(jié)，往往帶來更大的沖突與矛盾。21世紀中國的家族企業(yè)尤其需要重視這個問題，這源自20世紀80年代改革所誕生的中國企業(yè)，經(jīng)歷了三十余年的創(chuàng)業(yè)歷程，當下正處于創(chuàng)一代的交接時期。承接者需要面對的是創(chuàng)一代的“偏執(zhí)”，時代的局限使得大多數(shù)創(chuàng)一代企業(yè)家只能通過“偏執(zhí)”得到成功，承接者需要理解創(chuàng)一代的心路歷程，并且給予足夠的分析與理解。此時的創(chuàng)一代已不再是揮斥方遒的創(chuàng)業(yè)者，而開始漸漸成為期盼未來的守望者。

張沛與張婭如他們的父親一樣幸運，他們遇到了一位寬容而睿智的創(chuàng)一代，早已開始思考傳承，在寬容的同時認真觀察，給予機會與提醒，超越父親的身份，像教練面對隊員一般地守望著。

傳承需要有目的地選擇和引導

張之君認為，有時候選擇比努力更重要，傳承不是單純的子承父業(yè)，傳承是可以有更多的選擇，其實是人對知識結(jié)構(gòu)的認識和職業(yè)生涯的選擇，不可能只有規(guī)劃沒有選擇。尤其是現(xiàn)在國內(nèi)家族企業(yè)面臨的大多數(shù)是獨生子女，要根據(jù)不同對象和時機，加以引導和推動。

“商海搏擊多繁非，歷久彌新見精微，縱使心智能得悟，仍需修身續(xù)光輝?！边@是張之君給兒子張沛的題字。通過詩句，張之君把自己在時代中的感受直接表述給了兒子。歷繁非方能見精微，這是變革時代親歷者的“皮膚記憶”，如同戰(zhàn)場上老兵的生存經(jīng)驗，把自己超越時代的感受提煉為詩，縱使得悟，仍需修身，取中國傳統(tǒng)“修齊治平”的典故，期望能將之傳承給家族更遠的后人。

1977年出生的張沛與父親張之君一起開始第二次創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)主管藥業(yè)產(chǎn)業(yè)，而這中間卻是有一個從抗拒到習慣，再到喜歡與熱愛的過程。張沛在大學畢業(yè)以后因為對家族從事的行業(yè)不感興趣，而按自己喜好做了一些其它工作，期間張之君也曾幾次讓他加入百強工作，但是都沒有做過多的時間。

張沛一直認為家里并不只有他一個孩子，不一定非要他來接班。直到2002年，在父親的堅持下，張沛也開始漸漸理解了父親的良苦用心，才真正投身進入了制藥行業(yè)，再也沒有離開。到2005年，在父親的影響下，在與父親的共同創(chuàng)業(yè)中，張沛已經(jīng)喜愛上這個行業(yè)，他現(xiàn)在說“我加入這個行業(yè)，不是父親安排的”。

張沛是父親張之君對企業(yè)轉(zhuǎn)型堅決的支持者和貫徹者，堅決貫徹父親提出的：實業(yè)為基礎(chǔ)、投資發(fā)展、創(chuàng)新驅(qū)動、品牌引領(lǐng)、融合聯(lián)動的五環(huán)戰(zhàn)略。內(nèi)涵式提升、外延式擴張、整合式發(fā)展三駕齊驅(qū)態(tài)勢。

張沛于2007年和2011年主持了公司第一次轉(zhuǎn)型和第二次轉(zhuǎn)型。

張沛認為首先轉(zhuǎn)的是觀念和思維，從結(jié)構(gòu)矛盾和戰(zhàn)略上的盲點入手，解決好企業(yè)未來發(fā)展的方向，他斷然退出了一些不適合企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，再次明晰了以制藥業(yè)為主的經(jīng)營策略，做到主業(yè)突出、結(jié)構(gòu)合理、穩(wěn)中求進、行穩(wěn)致遠。

在第二次轉(zhuǎn)型中，更加注重產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，重視發(fā)展質(zhì)量和實效，特別重視企業(yè)資金鏈、負債比和現(xiàn)金流的規(guī)劃。他提出“自覺轉(zhuǎn)型、自主創(chuàng)新、自我超越、全面反省”的第二次轉(zhuǎn)型思路，并堅持至今，且已經(jīng)開始第三次轉(zhuǎn)型。