貴州百強(qiáng)：泛家族企業(yè)的傳統(tǒng)與傳承

1977年的中國，絕大多數(shù)中國人還沒有意識到新時代的序幕即將拉開，一場沒有任何歷史經(jīng)驗的巨大變化正在走近每一個中國人。此后數(shù)十年，這場改革給中國人帶來前所未有的財富。對于他們來說，真正缺乏準(zhǔn)備的不是如何使用財富，而是如何面對財富的價值觀。

現(xiàn)任貴州百強(qiáng)集團(tuán)董事局主席的張沛，就出生在那個變革時代的節(jié)點。當(dāng)時他的父親——貴州百強(qiáng)集團(tuán)創(chuàng)始人張之君還是貴州一個縣城醫(yī)院的眼科醫(yī)生，和當(dāng)時大多數(shù)中國人一樣，面對新時代的來臨如同面對新生兒一般，無措而又充滿期許。

四十余年后的今天，百強(qiáng)家族和張氏父子的故事，成為了研究泛家族企業(yè)傳統(tǒng)與傳承的典型案例。

傳承要放到家族企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度綜合思考

20世紀(jì)80年代初期，張之君與哥哥張芝庭開始創(chuàng)業(yè)，兄弟倆共同締造了一個馳名中外的“貴州神奇集團(tuán)”。21世紀(jì)初，張之君離開神奇集團(tuán)開始二次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦了貴州百強(qiáng)集團(tuán)，業(yè)務(wù)涉及制藥、百貨、地產(chǎn)、酒店、鐵合金、食品、飲料等十多個行業(yè)，組建三十多家企業(yè)，歷經(jīng)并購、資產(chǎn)重組;嘗試與跨國公司、央企、國企和眾多民營企業(yè)合作;投資過銀行、銀行類金融資本和非銀行金融資本，進(jìn)行資本運營。

伴隨著中國改革開放的年輪，張之君幸運地完成了創(chuàng)業(yè)及家族資本的原始積累。與大多同時代企業(yè)家不同的是，他一直在思索如何面對中國家族企業(yè)的治理與傳承。從1990年開始，張之君邊管理企業(yè)邊從事家族企業(yè)研究，他意識到，家族企業(yè)必將越來越多，其活動也將日益成為我國的一個重要經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。而且不僅私營企業(yè)普遍存在家族制管理，其他類型的企業(yè)如鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、集體企業(yè)、合伙企業(yè)、股份合作制企業(yè)、民營承包企業(yè)等也大量存在家族制或泛家族制管理?！百F州神奇”發(fā)展迅猛固然可喜，但也勢必面臨著家族企業(yè)共同的難題——傳承與發(fā)展。于是，張之君開始思索企業(yè)下一步的打算，要么是兄弟二人一起繼續(xù)守著那份巨額資產(chǎn)的家業(yè)，要么離開神奇集團(tuán)再次創(chuàng)業(yè)。

伴隨著第二次創(chuàng)業(yè)，張之君開始全面考慮交接班的問題，所有的布置都是戰(zhàn)略性全盤規(guī)劃。張之君要交給子女一個健康向上蓬勃發(fā)展的企業(yè)，這需要一批有能力有創(chuàng)新的人才團(tuán)隊。提出實施人才戰(zhàn)略，匯一流人才、囤四方人脈、聚高端網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)卓越企業(yè);用人不疑、疑人善用的用人理念。“我們這一代企業(yè)家經(jīng)?？紤]更多的是企業(yè)的穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展，而人才是關(guān)鍵。沒有優(yōu)秀的人才一切都是空中樓閣，所以企業(yè)一定要給優(yōu)秀人才提供一個永遠(yuǎn)可以不斷去追求創(chuàng)造的發(fā)展環(huán)境?！边@就是張之君的企業(yè)人才觀。他通過“大集團(tuán)，小公司”的模式在集團(tuán)內(nèi)部培養(yǎng)企業(yè)家和“億萬富翁”，使集團(tuán)“成為企業(yè)家的搖籃”。他提出的富翁計劃、搖籃工程、群星璀璨、共享價值的理念，為企業(yè)不斷招攬和培養(yǎng)出大批優(yōu)秀人才。這些優(yōu)秀的人才不止幫助企業(yè)不斷擴(kuò)大，更為下一代順利接班打下基礎(chǔ)。

張之君認(rèn)為，中國傳統(tǒng)“家文化”中的一部分會與現(xiàn)代公司治理機(jī)制產(chǎn)生矛盾，因此要處理好二者之間的關(guān)系，使得各個利益方各得其所。

要充分認(rèn)識到，家族企業(yè)模式和泛家族企業(yè)制度長期性存在的必然性。更重要的是要意識到建立強(qiáng)大的公司治理體系，高效的治理能力和科學(xué)的決策機(jī)制的重要性，最終實現(xiàn)治理的現(xiàn)代化才是家族企業(yè)尋求的目標(biāo)。經(jīng)過多年的研究，張之君為百強(qiáng)確立了“家族企業(yè)是主流，公共公司是方向”的發(fā)展目標(biāo)，這一目標(biāo)的核心是產(chǎn)權(quán)問題。在此基礎(chǔ)上，張之君又提出了“中國式泛家族企業(yè)制度”。所謂“泛家族企業(yè)”，就是從家族企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)制度轉(zhuǎn)化的中間形態(tài)。在一定程度上，產(chǎn)權(quán)分散對企業(yè)發(fā)展更有好處，能夠?qū)⑵髽I(yè)經(jīng)營帶入更加科學(xué)化、合理化的軌道。對于今天的中國家族企業(yè)來說，如何超越血緣建立共同體，如何在社會環(huán)境與倫理變化極大的時代，重拾傳統(tǒng)并構(gòu)建“現(xiàn)代經(jīng)理人”結(jié)構(gòu)，成為中國泛家族企業(yè)組織需要面對的重要問題。張之君認(rèn)為，一個比較成功的泛家族企業(yè)，具有產(chǎn)權(quán)明晰、股權(quán)優(yōu)化、結(jié)構(gòu)合理、治理規(guī)范、機(jī)制靈活、以人為本的特點，做到產(chǎn)權(quán)明晰，恰如其分的兩權(quán)分離、三權(quán)制衡、以授權(quán)為主體的分權(quán)共治。他通過引入產(chǎn)權(quán)經(jīng)理人、職業(yè)經(jīng)理人，與家族經(jīng)理人，使得貴州百強(qiáng)高層管理團(tuán)隊中的精英人才與家族成員都能在這個平臺上充分發(fā)揮聰明才智。

傳承是每個家族企業(yè)面臨的重大課題，責(zé)任重大，要放到家族企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的層面來思考，要做好長期的、系統(tǒng)的、全面的規(guī)劃。從產(chǎn)權(quán)制度、治理結(jié)構(gòu)、決策機(jī)制、以人為本等方面系統(tǒng)思考，提出用哲學(xué)思想指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，用制度經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)范企業(yè)行為，用科學(xué)發(fā)展觀引領(lǐng)企業(yè)方向，用邊際經(jīng)濟(jì)學(xué)來建立起企業(yè)的護(hù)城河。就是張之君為貴州百強(qiáng)順利傳承，從而走向百年企業(yè)精心制定的戰(zhàn)略方針。

傳承要注重下一代的培養(yǎng)

張之君認(rèn)為，企業(yè)的傳承是一項重大工程，要注重下一代的培養(yǎng)，而培養(yǎng)不僅僅局限于好的基礎(chǔ)教育，家庭教育是很重要的環(huán)節(jié)。常言道“厚德傳家久，物豐正道行”，善良、互信、友好、包容是家族長盛不衰的護(hù)身符。良好的成長環(huán)境，和諧的溝通氛圍，長輩的以身作則、言傳身教可以將自己的商業(yè)品格、人格魅力、商道智慧、精神境界潛移默化地傳承下去，特別要注意培養(yǎng)他們具備財富以外的東西，包括遠(yuǎn)見、胸懷、格局、哲學(xué)思維、獨特的商業(yè)智慧和膽識。其影響力是其他培養(yǎng)方式無法取代的，家庭教育和其他培養(yǎng)方式的結(jié)合也應(yīng)當(dāng)是家族企業(yè)培養(yǎng)接班人的優(yōu)勢。

張之君膝下有三個子女，他非常重視對孩子們的培養(yǎng)教育。他一直采用的是開明的教育，根據(jù)對子女性格、價值取向、個人追求、文化底蘊以及人脈資源的了解，為每一個人分配適合的工作。把合格的人才放在適合的位置上，做到財要配位，德才兼修?！案墒裁垂ぷ鳎紫纫此矚g不喜歡，喜歡的事才會做得好！”張之君說。如今其三個子女均在集團(tuán)任職，兒子張沛擔(dān)任了董事局主席，大女兒張巖任集團(tuán)監(jiān)事，小女兒張婭任集團(tuán)總裁。他們在父親潛移默化的教育下成長，沒有所謂富二代的光環(huán)，十分簡單樸素，沉穩(wěn)從容。

張之君在交接班的過程中，一直在思考“交什么”。這種思考，是很多面臨交接班的企業(yè)家都在做的事情，但因為每個人的具體情況不同，思考的內(nèi)容和方向也就有了千變?nèi)f化。

如果把“家族企業(yè)”看成社群或者是部落，傳承也將是一個不受“環(huán)境”、“氣候”與“地理條件”影響而必然發(fā)生的事實。在人類對自我?guī)浊甑挠^察與記錄顯示，最重要的傳承應(yīng)該是傳承“面對變化”的能力，面對自然與非自然變化的能力，其實也就是最根本的“生存能力”。

張之君說：“我的主張就是不強(qiáng)迫子女，給予自由的發(fā)展空間，包容子女。傳承作為家族企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需要組成部分，不僅僅是物質(zhì)的交接，更是精神的交接。在交接的過程中，我會思想開明，多與后代溝通，多發(fā)現(xiàn)后代的優(yōu)點。而且，我要求子女首先要善良、大度、包容和勤奮，堅定的信念、堅毅的耐心和堅強(qiáng)的意志。內(nèi)心強(qiáng)大、內(nèi)涵豐富要有足夠的知識底蘊，還要有企業(yè)家精神，做到‘事業(yè)無巔峰，學(xué)習(xí)無止境，追求卓越、永不懈怠、歷久彌新、知深行遠(yuǎn)。企業(yè)家精神是一位成功人士所必備的品質(zhì)，具體來講就是學(xué)習(xí)精神。首先要不斷地學(xué)習(xí)，通過學(xué)習(xí)來提升自己獨立思考能力和獨立生存能力，和判斷是非的能力。還要有科學(xué)的財富觀，一定要具備創(chuàng)造財富、駕馭財富、超越財富的能力和境界，最后實現(xiàn)人生的價值?！?/p>

每個時代有每個時代的需要，老一代的想法下一代并不能完全接受，下一代的做法又不一定符合老一代的意愿，這需要找到平衡點。張之君主張，要相信新生代，年輕一代的思維非常活躍，要多看他們的優(yōu)點。要允許后代犯錯，錯誤比經(jīng)驗更可貴，但不要在同一個問題上犯同樣的錯誤。

老一代在傳承過程中，當(dāng)好教練、導(dǎo)師，甚至能被視為教父。這個過程也是一個新一代成長的過程，在理論與實踐中不斷地提升能力，在思考與反省中尋找發(fā)展的方向。我們一直認(rèn)為成功是暫時的，成長才是永恒的。沒有成功，只有成長。只要每天都在成長，就會和成功越來越近。張之君提出：“自信是基石、自強(qiáng)是動力、自省是品格、自律是天條”新生代深刻領(lǐng)悟之后，才是走向成功的法門。

張之君的子女在談到父親對自己的影響時，一致認(rèn)為是“開明”。

兒子張沛說：“在傳承的過程中，留給我印象最深刻的就是父親會‘放手讓我做事情，留給我足夠的發(fā)展空間與自由的平臺，更加不會限制我，這也是我越來越熱愛這份工作的主要原因?！?/p>

小女兒張婭對此感受良多：“剛工作的時候，對于家族企業(yè)沒有概念，對于公司更是一知半解。父親告訴我要認(rèn)真學(xué)習(xí)，學(xué)會思考，勤奮工作，要自覺學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)、跨界學(xué)習(xí)、卓有成效地學(xué)習(xí)。在交接過程中，父親也會考察我們，看我們是否能夠勝任這份職責(zé)。是否擁有很好的道德品質(zhì)，是否有能力去處理公司的事情，是否擁有堅定的信念。父親從不要求和命令我們做事，他只給我們意見和提醒?！?/p>

在所有歷史的傳承描述中，我們都能看到傳者與承者之間的沖突，無論表現(xiàn)形式如何。尤其是創(chuàng)一代對于原始組織文化基因的偏執(zhí)與糾結(jié)，往往帶來更大的沖突與矛盾。21世紀(jì)中國的家族企業(yè)尤其需要重視這個問題，這源自20世紀(jì)80年代改革所誕生的中國企業(yè)，經(jīng)歷了三十余年的創(chuàng)業(yè)歷程，當(dāng)下正處于創(chuàng)一代的交接時期。承接者需要面對的是創(chuàng)一代的“偏執(zhí)”，時代的局限使得大多數(shù)創(chuàng)一代企業(yè)家只能通過“偏執(zhí)”得到成功，承接者需要理解創(chuàng)一代的心路歷程，并且給予足夠的分析與理解。此時的創(chuàng)一代已不再是揮斥方遒的創(chuàng)業(yè)者，而開始漸漸成為期盼未來的守望者。

張沛與張婭如他們的父親一樣幸運，他們遇到了一位寬容而睿智的創(chuàng)一代，早已開始思考傳承，在寬容的同時認(rèn)真觀察，給予機(jī)會與提醒，超越父親的身份，像教練面對隊員一般地守望著。

傳承需要有目的地選擇和引導(dǎo)

張之君認(rèn)為，有時候選擇比努力更重要，傳承不是單純的子承父業(yè)，傳承是可以有更多的選擇，其實是人對知識結(jié)構(gòu)的認(rèn)識和職業(yè)生涯的選擇，不可能只有規(guī)劃沒有選擇。尤其是現(xiàn)在國內(nèi)家族企業(yè)面臨的大多數(shù)是獨生子女，要根據(jù)不同對象和時機(jī)，加以引導(dǎo)和推動。

“商海搏擊多繁非，歷久彌新見精微，縱使心智能得悟，仍需修身續(xù)光輝。”這是張之君給兒子張沛的題字。通過詩句，張之君把自己在時代中的感受直接表述給了兒子。歷繁非方能見精微，這是變革時代親歷者的“皮膚記憶”，如同戰(zhàn)場上老兵的生存經(jīng)驗，把自己超越時代的感受提煉為詩，縱使得悟，仍需修身，取中國傳統(tǒng)“修齊治平”的典故，期望能將之傳承給家族更遠(yuǎn)的后人。

1977年出生的張沛與父親張之君一起開始第二次創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)主管藥業(yè)產(chǎn)業(yè)，而這中間卻是有一個從抗拒到習(xí)慣，再到喜歡與熱愛的過程。張沛在大學(xué)畢業(yè)以后因為對家族從事的行業(yè)不感興趣，而按自己喜好做了一些其它工作，期間張之君也曾幾次讓他加入百強(qiáng)工作，但是都沒有做過多的時間。

張沛一直認(rèn)為家里并不只有他一個孩子，不一定非要他來接班。直到2002年，在父親的堅持下，張沛也開始漸漸理解了父親的良苦用心，才真正投身進(jìn)入了制藥行業(yè)，再也沒有離開。到2005年，在父親的影響下，在與父親的共同創(chuàng)業(yè)中，張沛已經(jīng)喜愛上這個行業(yè)，他現(xiàn)在說“我加入這個行業(yè)，不是父親安排的”。

張沛是父親張之君對企業(yè)轉(zhuǎn)型堅決的支持者和貫徹者，堅決貫徹父親提出的：實業(yè)為基礎(chǔ)、投資發(fā)展、創(chuàng)新驅(qū)動、品牌引領(lǐng)、融合聯(lián)動的五環(huán)戰(zhàn)略。內(nèi)涵式提升、外延式擴(kuò)張、整合式發(fā)展三駕齊驅(qū)態(tài)勢。

張沛于2007年和2011年主持了公司第一次轉(zhuǎn)型和第二次轉(zhuǎn)型。

張沛認(rèn)為首先轉(zhuǎn)的是觀念和思維，從結(jié)構(gòu)矛盾和戰(zhàn)略上的盲點入手，解決好企業(yè)未來發(fā)展的方向，他斷然退出了一些不適合企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，再次明晰了以制藥業(yè)為主的經(jīng)營策略，做到主業(yè)突出、結(jié)構(gòu)合理、穩(wěn)中求進(jìn)、行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

在第二次轉(zhuǎn)型中，更加注重產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，重視發(fā)展質(zhì)量和實效，特別重視企業(yè)資金鏈、負(fù)債比和現(xiàn)金流的規(guī)劃。他提出“自覺轉(zhuǎn)型、自主創(chuàng)新、自我超越、全面反省”的第二次轉(zhuǎn)型思路，并堅持至今，且已經(jīng)開始第三次轉(zhuǎn)型。