大健康視域下醫(yī)藥企業(yè)業(yè)財融合機制研究
——以 Z 集團為例

高登云，李 露，朱雨昕

(泰州學(xué)院，江蘇 泰州 225300)

一、 引言

《“健康中國2030”規(guī)劃綱要》提出“大健康”理念，將國民健康維護與健康促進上升到黨和國家政治意愿和政治承擔(dān)的高度，突出把人民健康放在優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略地位。 在大健康時代背景下，隨著醫(yī)療衛(wèi)生工作重心前置，社會對健康的重視和需求日增，醫(yī)藥企業(yè)大舉進軍大健康產(chǎn)業(yè)。 對醫(yī)藥企業(yè)來說，這不僅需要投入足夠的初始成本，而且要做好持久作戰(zhàn)準(zhǔn)備。 在大數(shù)據(jù)背景下，隨著“兩票制”“營改增”等制度的改革，大型醫(yī)藥企業(yè)正經(jīng)受著業(yè)財管理脫節(jié)、機構(gòu)臃腫等問題。 基于此，醫(yī)藥企業(yè)亟須探索財務(wù)轉(zhuǎn)型的方式。 基于價值創(chuàng)造的業(yè)財融合，以其強大的技術(shù)為支撐，實現(xiàn)了業(yè)財精益協(xié)同，達到提效降本的作用，是醫(yī)藥企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要手段。

“業(yè)財融合”并非新生事物，很多相關(guān)工具早在20 世紀(jì)80 年代就已被總結(jié)出來，在大家熟悉的平衡計分卡四個維度中，只有一個維度是財務(wù)，其他三個維度都涉及業(yè)務(wù)過程，可見業(yè)務(wù)在企業(yè)管理中的重要性。

二、 概念界定和比較分析

(一)概念界定

業(yè)財融合最早是由美國學(xué)者奎因坦斯(H.W.Quaintance)在《管理會計:財務(wù)管理入門》(

Management Accounting

:

An Introduction to Financial Management

)一書中提出的。 他認(rèn)為為提高企業(yè)的整體價值，財務(wù)工作者應(yīng)在對經(jīng)營業(yè)務(wù)進行事前預(yù)測的方面發(fā)揮應(yīng)有作用。 湯谷良等學(xué)者認(rèn)為業(yè)財融合本質(zhì)是一項企業(yè)的后臺管理業(yè)務(wù)，目的是為企業(yè)內(nèi)部各方面和各環(huán)節(jié)的管理者與員工提供據(jù)以做出決策的信息。 郭永清等學(xué)者認(rèn)為業(yè)財融合是業(yè)務(wù)、財務(wù)部門通過信息化技術(shù)實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流等數(shù)據(jù)源及時共享，從而提升企業(yè)價值的一種新型財務(wù)模式。 因此，業(yè)財融合的最終實現(xiàn)離不開強大的技術(shù)支撐，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展，大數(shù)據(jù)、機器人等技術(shù)不斷出現(xiàn)，業(yè)財融合成為各領(lǐng)域企業(yè)財務(wù)實操方法即將成為現(xiàn)實。

(二)傳統(tǒng)財務(wù)管理和業(yè)財融合的區(qū)別

業(yè)財融合模式有助于企業(yè)中財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的合作。 在絕大多數(shù)企業(yè)中，傳統(tǒng)的財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門是分開的(見圖1):一方面，二者相互獨立，難以參加到各項業(yè)務(wù)活動中，更不用說深入了解、進行決策等；另一方面，由于財務(wù)和業(yè)務(wù)部門長期獨立，常常會出現(xiàn)信息溝通不順暢、權(quán)利和責(zé)任分配不明等情況，從而導(dǎo)致公司資源閑置，經(jīng)營效率降低。 另外，張敏等認(rèn)為，部分企業(yè)的傳統(tǒng)財務(wù)模式還存在信息傳遞缺失、財務(wù)部門運營成本過高、適用范圍存在局限等問題。 張瑞君等學(xué)者認(rèn)為建立財務(wù)共享中心，能夠?qū)⒊蓡T單位的日常財務(wù)報銷、審核、會計核算、報表編制等職能剝離出來。 利用這樣的方式，公司財務(wù)部門通過在業(yè)務(wù)流程前端設(shè)置財務(wù)單元(見圖2)密切參與業(yè)務(wù)部門研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)，并將第一手信息及時反饋給財務(wù)共享中心，再由中心財務(wù)分析部門根據(jù)具體數(shù)據(jù)以及管理者要求改進相關(guān)流程，更改內(nèi)控制度，以此保障業(yè)務(wù)端操作的規(guī)范性。 通過這樣的方式，財務(wù)人員能夠站在管理者角度，利用財務(wù)信息平臺，分析財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，提出更好的業(yè)務(wù)方案，最終實現(xiàn)使公司業(yè)務(wù)流程價值有所提高的目標(biāo)。

圖1 傳統(tǒng)模式下財務(wù)、業(yè)務(wù)的關(guān)系

圖2 業(yè)財融合下財務(wù)、業(yè)務(wù)的協(xié)同關(guān)系

本文基于Z 集團財務(wù)共享中心的建立，以及pte財務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)用，探討和研究Z 集團業(yè)財融合的實現(xiàn)路徑，以期為醫(yī)藥企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型提供借鑒。

三、 醫(yī)藥集團業(yè)財融合建設(shè)的必要性

亞當(dāng)·斯密作為古典經(jīng)濟學(xué)之父，最早提出了勞動分工的觀點，認(rèn)為分工可以大大提升工作效率，促進生產(chǎn)力的提高。 但從另一方面來說，分工帶來的專業(yè)性，使得每個人只了解自己的專業(yè)，對其他專業(yè)知之甚少。 此外，張慶龍等學(xué)者認(rèn)為分工帶來的專業(yè)性使得生產(chǎn)鏈條之間的協(xié)調(diào)成本以及資產(chǎn)的專用性問題暴露尤為明顯。 因此，分工在一定程度上可能導(dǎo)致決策者在決策時脫離實際，做出錯誤的判斷。

分工的不足要求企業(yè)進行業(yè)財融合，可見業(yè)財融合是分工專業(yè)化基礎(chǔ)上發(fā)展出的產(chǎn)物。 業(yè)財融合可以起到降低交易成本、提高決策質(zhì)量的作用。 其最大的體現(xiàn)就是價值鏈管理，在現(xiàn)今的大數(shù)據(jù)環(huán)境下，價值鏈管理已演變?yōu)閮r值網(wǎng)管理，它將企業(yè)與組織上下游的供應(yīng)商和客戶等緊密聯(lián)系起來，便利了企業(yè)的物流、信息、資本和經(jīng)營流程的合作，體現(xiàn)了業(yè)財融合的理念。 為了達到這一目的，企業(yè)的運作方式必須從以職能為中心轉(zhuǎn)向以流程為中心，也就是說，必須進行流程再造和構(gòu)建扁平化的會計組織，以提高管理和決策效率。

此外，業(yè)財融合一方面使資金轉(zhuǎn)移到商務(wù)部門(購物、供應(yīng)商和客戶)，克服了財務(wù)和商業(yè)活動與外部參與者之間的分離，實現(xiàn)了信息的共享。 另一方面，業(yè)財融合不僅能關(guān)注業(yè)務(wù)鏈條中的不增值環(huán)節(jié)并及時反饋，還要求財務(wù)部門進行流程再造，消除不增值環(huán)節(jié)，從而起到降低成本、提高決策質(zhì)量的作用。

四、 財務(wù)共享模式下集團財務(wù)管控的優(yōu)點

20 世紀(jì)末Z 集團進駐中國，2008 年其財務(wù)共享服務(wù)中心成立，之后不久Z 公司往來賬款中心在中國建立。

Z 集團的財務(wù)共享服務(wù)中心(見圖3)內(nèi)容包括:處理總賬等會計業(yè)務(wù)、核對銀行賬戶、管理固定資產(chǎn)及會計處理業(yè)務(wù)、管理短期現(xiàn)金、處理員工費用報告、管理核銷工作、核對損益賬戶、處理發(fā)票付款業(yè)務(wù)等。 財務(wù)共享中心建立以來，一直致力于建立高效的財務(wù)組織，以提供完備的會計處理流程和系統(tǒng)來支持整個共享中心的大范圍服務(wù)。

圖3 Z 集團財務(wù)共享中心

財務(wù)共享服務(wù)中心不局限于簡單地整合金融人員和相關(guān)的初始業(yè)務(wù)，而是采取以下措施:一是制定標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的制度，由于傳統(tǒng)的公司分工，業(yè)財融合過程勢必會遇到各種阻力，只有嚴(yán)格監(jiān)管體系使之常態(tài)化，才能順利推進業(yè)財融合；二是施行“業(yè)務(wù)驅(qū)動”財務(wù)戰(zhàn)略，是指:在經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生時，將相關(guān)信息及時傳遞到財務(wù)共享中心，并過渡至其數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)業(yè)務(wù)信息與財務(wù)平臺緊密聯(lián)系，推進公司業(yè)財一體化；三是規(guī)范FSSC 業(yè)務(wù)流程，目前實行財務(wù)共享的多數(shù)公司均已具備集銷售系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、資金結(jié)算系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)為一體的財務(wù)平臺，這樣的平臺能夠使公司以更有效的方式管理原本相互獨立的各個部門，從而弱化公司業(yè)務(wù)和融資風(fēng)險。 另外，李聞一等學(xué)者在研究中提出:強化FSSC 服務(wù)定位同樣是提升財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)質(zhì)量和價值的關(guān)鍵。 通過上述措施，公司才得以真正加強業(yè)務(wù)與財務(wù)的聯(lián)系，將散落在各業(yè)務(wù)線條中的財務(wù)信息規(guī)范化，構(gòu)建出一個高效的信息傳播平臺以實現(xiàn)公司間各部門信息的傳遞和資金的整合。

五、 Z 集團業(yè)財融合模式構(gòu)建分析

基于財務(wù)共享中心存在的優(yōu)點，Z 集團不斷進行財務(wù)管理模式創(chuàng)新，構(gòu)建了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的業(yè)財融合模式。 業(yè)財融合機制(見圖4)的構(gòu)建需要流程保障、信息技術(shù)保障和財務(wù)組織保障。

圖4 業(yè)財融合總體架構(gòu)

流程保障(見圖5):業(yè)財融合需要重塑企業(yè)流程:將財務(wù)置于業(yè)務(wù)前端，全面預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)間聯(lián)系的重要工具；消除不增值的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)等。 目前，Z 公司的業(yè)務(wù)和財務(wù)模塊整體由制造管理模塊(銷售模塊、生產(chǎn)模塊、進銷存模塊)、財務(wù)會計模塊、管理會計模塊、預(yù)算模塊和決策模塊等幾大模塊構(gòu)成。 通過實施業(yè)務(wù)流程再造，公司有效打通了企業(yè)內(nèi)部財務(wù)與業(yè)務(wù)流程的壁壘，實現(xiàn)了從企業(yè)內(nèi)部延伸至外部的價值鏈或價值網(wǎng)，最終實現(xiàn)與外部聯(lián)系者(包括供應(yīng)商、客戶等)之間的信息共享，并盡可能滿足使用者的各種信息需求。

圖5 流程平臺

信息技術(shù)保障(見圖6):通過信息技術(shù)的支持，對企業(yè)內(nèi)外部價值鏈或價值網(wǎng)的數(shù)據(jù)進行采集。 Z公司在集團內(nèi)部利用統(tǒng)一布置的ERP 操作系統(tǒng)，實現(xiàn)信息使用者在管理、決策流程中的信息共享，所有的管理和決策部門能夠通過 ERP 系統(tǒng)適時獲取相關(guān)信息，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化、智能化、高效化。 李明哲認(rèn)為ERP 系統(tǒng)能夠為財務(wù)管理提供強有力的信息支持，促進企業(yè)會計信息處理能力的提升。 當(dāng)然，ERP系統(tǒng)還能采用標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的信息代碼實現(xiàn)信息集成。 業(yè)務(wù)部門按照標(biāo)準(zhǔn)采集企業(yè)內(nèi)、外部的信息，并進行無歧義的共享和交換，這大大節(jié)省了財務(wù)部門的工作量。

圖6 信息平臺

財務(wù)組織保障:構(gòu)建財務(wù)共享中心是業(yè)財融合的起點，也是財務(wù)模式由核算型轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)型的關(guān)鍵。財務(wù)共享中心的建立和實施，對實現(xiàn)業(yè)財融合和解決財務(wù)轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)的問題都至關(guān)重要。 基于業(yè)財融合模式的財務(wù)共享服務(wù)，一方面可以及時、準(zhǔn)確地整合公司分散在各個業(yè)務(wù)流程中的財務(wù)信息，有效地使之與其他部門實現(xiàn)聯(lián)系；另一方面，加快了財務(wù)和業(yè)務(wù)信息的相互作用，提高管理者和員工在使用各種信息時的效率，實現(xiàn)高效、精準(zhǔn)、互通。 此外，基于財務(wù)共享平臺，母公司可以與子公司共同建立信息共享平臺，將子公司的資金狀況納入平臺進行管理，一方面方便了母、子公司財務(wù)和業(yè)務(wù)往來的關(guān)聯(lián)信息匯總，另一方面也能夠?qū)崿F(xiàn)母公司對子公司資金流轉(zhuǎn)全過程的集中監(jiān)控和管理，提高了兩者之間資金的流通性，有效降低公司財務(wù)風(fēng)險，緩解公司資金壓力。

六、 結(jié)論

基于大健康的背景，本文首先從概念上界定業(yè)財融合；然后以Z 集團為例，介紹其財務(wù)共享中心，并指出財務(wù)共享中心是業(yè)財融合的起點和保障；再通過分工-合作理論和價值鏈理論闡述醫(yī)藥企業(yè)構(gòu)建業(yè)財融合的必要性，以及基于財務(wù)共享平臺構(gòu)建業(yè)財融合模式的優(yōu)點；最后從流程保障、信息保障和組織保障三個方面來貫徹業(yè)財融合機制的實施。