加強(qiáng)國有演藝集團(tuán)公司財務(wù)管控研究

蘇家林

摘 要：本文分析國有演藝集團(tuán)公司財務(wù)管控的特性和問題，結(jié)合當(dāng)下國家倡導(dǎo)高質(zhì)量發(fā)展以及文化體制進(jìn)一步深化改革的經(jīng)濟(jì)和政策背景，通過理論研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，以完善國有文化集團(tuán)公司管理現(xiàn)代化建設(shè)和輔助企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展為目標(biāo)，探析出加強(qiáng)財務(wù)管控的策略和措施。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管控;國有;演藝;集團(tuán)公司

一、研究背景和意義

2009年國家深化文化體制改革工作全面推行，各地原經(jīng)營性國有文藝院團(tuán)紛紛改制轉(zhuǎn)企，組建集團(tuán)公司，實(shí)行市場化方式運(yùn)作，國有演藝集團(tuán)公司應(yīng)運(yùn)而生。2013年十八屆三中全會精神以及近期高質(zhì)量發(fā)展指導(dǎo)政策進(jìn)一步將文化體制改革推向縱深。當(dāng)前，國內(nèi)對轉(zhuǎn)制演藝集團(tuán)公司的財務(wù)管理研究不成體系，這與發(fā)展程度和規(guī)模有關(guān)系。從實(shí)踐來看，各地國有文藝院團(tuán)改制轉(zhuǎn)企的實(shí)施情況不盡相同，部分省份公益文化事業(yè)和經(jīng)營性文化產(chǎn)業(yè)職能合并，“一套人馬兩塊牌子”，如遼寧，省演藝集團(tuán)公司與省公共文化服務(wù)中心合屬;部分省份，“改”得徹底，如廣西，區(qū)直屬經(jīng)營性文藝院團(tuán)完全注銷事業(yè)法人和事業(yè)編制，離退休人員實(shí)行社會化管理，探索文化企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理辦公室的國資監(jiān)管機(jī)制，實(shí)行國有文化產(chǎn)業(yè)平臺公司履行出資人職責(zé)的運(yùn)作模式;另外，大部分地市級國有演藝企業(yè)改制后仍屬原文化主管部門管轄的按企業(yè)化運(yùn)行的二級單位。無論何種改革方式和程度，現(xiàn)代化、市場化是不變的主題，這其中，企業(yè)內(nèi)部建立起科學(xué)有效的財務(wù)管控機(jī)制是主要內(nèi)容也是改革取得成效的主要特征。轉(zhuǎn)企改制后，在原事業(yè)單位的公共文化職責(zé)基礎(chǔ)上，國有演藝企業(yè)新增“思想精神、藝術(shù)精湛、制作精良”的藝術(shù)創(chuàng)作要求，也被賦予“以社會效益為主，兼顧發(fā)展經(jīng)濟(jì)效益”的“雙效”統(tǒng)一發(fā)展使命。站在國有文化集團(tuán)公司管理現(xiàn)代化建設(shè)和輔助企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的角度，進(jìn)一步加強(qiáng)財務(wù)管理工作建設(shè)尤為必要。

二、國有演藝集團(tuán)公司財務(wù)管控特性

作為轉(zhuǎn)制而來的市場新主體，國有演藝集團(tuán)公司的行業(yè)特性鮮明，進(jìn)而形成了顯著的財務(wù)管控特性，這些特性是分析財務(wù)管控的基礎(chǔ)。

（一）低市場化特性增加財務(wù)管控難度

市場化是國有文藝院團(tuán)“后轉(zhuǎn)制”時代中長期而艱巨工作任務(wù)，市場化的過程就是其新組建的國有演藝企業(yè)去“事業(yè)單位”化的過程，脫胎換骨固然不是易事。因此，藝術(shù)生產(chǎn)方式沿用老做法、法人治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)甚至人員配備不完善、市場拓展和相應(yīng)激勵機(jī)制不健全等成為新常態(tài)，對財務(wù)管控工作的建設(shè)和實(shí)施阻礙較大。

（二）資產(chǎn)和業(yè)務(wù)特性降低講求財務(wù)管理效益的迫切性

國有演藝集團(tuán)公司改制組建過程，各地視財力情況配給資源不一，但整體而言資產(chǎn)較為薄弱。這其中，與其原占用的資源老舊破損相關(guān)，與劇場等重資產(chǎn)的公益屬性相關(guān)，也與作品和品牌無形資產(chǎn)無法估值并表相關(guān)。薄弱的資產(chǎn)基礎(chǔ)，致使投融資管理和資產(chǎn)經(jīng)營的需求空白，此外，基本以藝術(shù)創(chuàng)作表演和演出經(jīng)紀(jì)為主要內(nèi)容，延伸業(yè)態(tài)不足，業(yè)務(wù)單一且經(jīng)濟(jì)效益不樂觀，相關(guān)的財務(wù)管理工作效益不突出，降低迫切性。

（三）人力成本管理需求突出

演藝行業(yè)的藝術(shù)生產(chǎn)創(chuàng)作、藝術(shù)表演、劇場場務(wù)和劇目燈光、音響、服化道具等，均高度依賴人員的初始勞動，屬勞動密集型行業(yè)，“人”是其最重要的資源和核心競爭力的體現(xiàn)。但是國有演藝集團(tuán)公司，一方面因轉(zhuǎn)制后社會保障與原事業(yè)單位的差異面臨人員的不斷流失，另一方面還要解決由業(yè)務(wù)發(fā)展和演員藝術(shù)生命特性而形成“要進(jìn)難出”的人員更新迭代難題。進(jìn)出兩端同時加碼，人力成本逐年攀升，基本占據(jù)生產(chǎn)成本的一半以上。因此，人力成本的管控成為國有演藝集團(tuán)公司財務(wù)管控的重要方面，是財務(wù)管理效益挖掘沃土。

（四）無行業(yè)會計制度約束財務(wù)工作規(guī)范

財政部出臺的《電影行業(yè)會計核算辦法》作為行業(yè)專用會計制度，進(jìn)一步規(guī)范電影企業(yè)的會計核算。同為文化藝術(shù)行業(yè)的演藝行業(yè)在此方面仍是空缺的，因此，實(shí)務(wù)中，就需要會計人員對演藝企業(yè)諸多會計核算進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)判斷，并依賴經(jīng)驗(yàn)判斷。而經(jīng)驗(yàn)判斷主觀性較大，橫向企業(yè)之間的核算結(jié)果的差異則必然較大，單個企業(yè)內(nèi)部或存在會計師事務(wù)所對報表公允性產(chǎn)生質(zhì)疑，致使國有演藝集團(tuán)公司內(nèi)部以及行業(yè)的財務(wù)工作規(guī)范和工作效益難以提高。

三、國有演藝集團(tuán)公司財務(wù)管控存在問題分析

在上述行業(yè)特性的財務(wù)工作特性基礎(chǔ)上，國有演藝集團(tuán)公司財務(wù)管控工作存在以下突出問題。

（一）財務(wù)核算精細(xì)化程度低。

主要表現(xiàn)為財務(wù)管理松散，核算基礎(chǔ)薄弱，核算業(yè)務(wù)依賴經(jīng)驗(yàn)判斷情況繁多，生產(chǎn)成本核算和結(jié)轉(zhuǎn)體系不完善;資產(chǎn)管理和消耗材料的計劃、采購、使用和回收、結(jié)存等工作較為粗放。此外，資金的計劃、收支安排和資金收益提高等工作主動意識待增強(qiáng)，這與國有演藝集團(tuán)公司生產(chǎn)、營運(yùn)資金來源多為財政預(yù)算資金、產(chǎn)業(yè)專項(xiàng)資金和國家藝術(shù)基金等特性相關(guān)。

（二）財務(wù)管控維度窄。

國有演藝集團(tuán)公司由于業(yè)務(wù)內(nèi)容單一且經(jīng)濟(jì)效益不突出、資產(chǎn)薄弱、市場化程度仍待加快提高等原因，其財務(wù)管控的范疇基本局限于費(fèi)用和業(yè)務(wù)程序的合規(guī)管理，財務(wù)管理工作內(nèi)容由集團(tuán)的申報、財政預(yù)算資金、文化產(chǎn)業(yè)專項(xiàng)資金、國家藝術(shù)基金等財政資金，以及資金的使用、結(jié)存和使用績效報告等“事業(yè)單位性”工作占據(jù)絕大部分。財務(wù)管控的維度未能有效擴(kuò)展到成本控制、預(yù)算管理、業(yè)務(wù)管控、資產(chǎn)運(yùn)營和財務(wù)監(jiān)督等方面。

（三）集團(tuán)管控力度低。

反向組建的集團(tuán)型演藝企業(yè)，各不同的藝術(shù)門和業(yè)務(wù)板塊類獨(dú)立轉(zhuǎn)制為子公司，財務(wù)管控多沿用普通的集團(tuán)財務(wù)部業(yè)務(wù)指導(dǎo)、向子公司班子負(fù)責(zé)的方式。在財務(wù)制度不統(tǒng)一，或者執(zhí)行貫徹不到位情況下，容易出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象;在子公司企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營考核機(jī)制下，還可能出現(xiàn)財務(wù)失真情況。

（四）財務(wù)與業(yè)務(wù)融合程度低。

業(yè)務(wù)特性和企業(yè)發(fā)展階段導(dǎo)致企業(yè)的高階財務(wù)管理需求低，財務(wù)地位低，工作中相互矛盾突出，因演員更新迭代轉(zhuǎn)崗的營銷、場務(wù)、劇務(wù)、后勤等業(yè)務(wù)人員是成本費(fèi)用經(jīng)辦的主要團(tuán)體，由于行業(yè)特性，部分藝術(shù)門類的演員普遍存在文化水平不高、缺乏財經(jīng)和法律等專業(yè)知識的問題，加之原有財務(wù)人員需要向企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)變、市場招聘財務(wù)人員需要持續(xù)熟悉演藝行業(yè)特性和業(yè)務(wù)內(nèi)容，一定程度影響企業(yè)會計核算工作質(zhì)效提高。

四、國有演藝集團(tuán)公司加強(qiáng)財務(wù)管控的建議

（一）加強(qiáng)費(fèi)用的統(tǒng)一管理和成本的分類管理

國有演藝集團(tuán)公司因重要和大部分業(yè)務(wù)受上級黨委政府中心工作的影響，業(yè)務(wù)預(yù)測難以實(shí)施，也因業(yè)務(wù)實(shí)施過程的藝術(shù)審美、偶發(fā)因素難以標(biāo)準(zhǔn)衡量，其成本費(fèi)用難以全部實(shí)行預(yù)算限額管理，實(shí)務(wù)中以過程管控為主居多。通過分類管理，對演藝業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性弱的管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用，實(shí)行預(yù)算化統(tǒng)一管控，費(fèi)用限額標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、核銷要求統(tǒng)一，嚴(yán)控費(fèi)用限額，節(jié)約成本。對演藝業(yè)務(wù)生產(chǎn)成本，首先實(shí)行過程監(jiān)管流程統(tǒng)一，建立供應(yīng)商庫制度統(tǒng)一采購;其次，按項(xiàng)目負(fù)責(zé)制和業(yè)務(wù)板塊為劃分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類管理，靈活適配業(yè)務(wù)發(fā)展模式需要，不同演藝項(xiàng)目，不同業(yè)務(wù)板塊，各自執(zhí)行不同的成本管控制度，選用標(biāo)準(zhǔn)成本法、項(xiàng)目財務(wù)監(jiān)理機(jī)制等方式，將限額管理和過程管控有機(jī)結(jié)合，提高成本費(fèi)用的管控效益。

（二）加強(qiáng)財與人和物的系統(tǒng)管理

通過經(jīng)濟(jì)合同、款項(xiàng)審批程序和支付程序，介入人和物的管理，把消耗材料、特殊資產(chǎn)（樂器、燈光音響等）進(jìn)行系統(tǒng)管理，建立既能對內(nèi)提高倉庫管理水平，對外又能輔助實(shí)施租賃經(jīng)營業(yè)務(wù)的資產(chǎn)物料管理軟件系統(tǒng)，提高消耗物料和資產(chǎn)的實(shí)物管理效益。在財務(wù)系統(tǒng)中遷入人力成本管理系統(tǒng)，按藝術(shù)創(chuàng)作、演員、專業(yè)技術(shù)、后勤、市場和行政進(jìn)行人員分組，并以項(xiàng)目和常規(guī)部門進(jìn)行歸屬動態(tài)調(diào)整，達(dá)到精準(zhǔn)的人力成本分類和歸口核算的效果，形成更有精細(xì)、更有價值的的人力成本數(shù)據(jù)，為企業(yè)研究節(jié)約成本策略提高客觀依據(jù)。

（三）加強(qiáng)資金、人員和制度的集中管理

國有演藝集團(tuán)公司的集團(tuán)機(jī)關(guān)層面，人員素質(zhì)和管理規(guī)范相對較高，子公司財務(wù)人員素質(zhì)可能參差不齊。在集團(tuán)層面，以集團(tuán)財務(wù)部門為核心，組建以人員集中和資金集中為主要內(nèi)容的財務(wù)中心，加強(qiáng)資金、人員和制度的集中管理，按業(yè)務(wù)流程分設(shè)委派財務(wù)負(fù)責(zé)人小組、核算會計小組、資產(chǎn)管理小組、出納和收銀小組，打造橫向溝通和管理的平臺，達(dá)到提高會計基礎(chǔ)工作質(zhì)量、優(yōu)化財務(wù)人員整體素質(zhì)、最大化資金效益、進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)管控有效性等目的。

其中，以財務(wù)中心名義，加快統(tǒng)一財務(wù)制度和內(nèi)控制度的集中修訂，將大大提升制度的執(zhí)行力度，有效保障制度的生命力，進(jìn)一步提高企業(yè)內(nèi)控水平和管理效益;在財務(wù)中心套設(shè)資金中心，通過信息化手段試行統(tǒng)一資金結(jié)存收付、融資、調(diào)撥工作，提升資金使用效益和集團(tuán)整體風(fēng)險管控能力。同時，財務(wù)集中實(shí)施方案的設(shè)計，要有前瞻性，根據(jù)根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段和業(yè)務(wù)需要未來打造建設(shè)財務(wù)共享中心的遠(yuǎn)期目標(biāo)，為財務(wù)信息化建設(shè)打好基礎(chǔ)。

（四）加強(qiáng)業(yè)財融合的全面管理

實(shí)施財務(wù)戰(zhàn)略管理，服務(wù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃，尤其是對重大投資項(xiàng)目做好財務(wù)謀劃。在演藝業(yè)務(wù)經(jīng)營層面，做好業(yè)務(wù)實(shí)施過程財務(wù)監(jiān)管的同時，要注重發(fā)現(xiàn)和挖掘業(yè)務(wù)對財務(wù)的各方面需求，在融資、投資、項(xiàng)目實(shí)施過程以資金為紐帶落實(shí)事前事中事后的監(jiān)督管理。此外，通過有效的內(nèi)控流程和考核激勵機(jī)制設(shè)計，使業(yè)務(wù)經(jīng)辦和管理人員成為財務(wù)管控的主體之一，自身既做執(zhí)行者又做監(jiān)督者，反向管控，提高業(yè)財融合程度，提高企業(yè)運(yùn)營效益。

參考文獻(xiàn)

[1] 陳龍歐.淺論集團(tuán)公司加強(qiáng)財務(wù)管控的措施[J].財會學(xué)習(xí)，2019（03）：21-22.

[2] 樊保卿. DF演藝公司轉(zhuǎn)企改制后財務(wù)管理存在的問題及對策研究[D].貴州財經(jīng)大學(xué)，2017.

[3] 孫紅梅.淺析文化事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制后的財務(wù)管理改革思路[J].會計師，2014（07）：68-69.