基于軌道交通行業(yè) 項目管理體系的實踐

王澤輔 范小偉

項目管理體系不僅能夠保障項目執(zhí)行，更能有效提高企業(yè)經(jīng)營管理效能。文章結(jié)合中車成都機(jī)車車輛有限公司近年來項目管理體系的實踐，解析了軌道交通行業(yè)項目管理體系建設(shè)的實施策略。

項目管理是上世紀(jì)中期最有代表性的 管理成果之一。上世紀(jì) 90 年代以后，隨著項 目管理的推廣應(yīng)用，項目管理對組織有限資 源達(dá)成目標(biāo)的推動作用得到廣泛認(rèn)可，其理 論和方法已成為眾多國際知名企業(yè)普遍采 用的管理方法。

實施背景

隨著軌道交通行業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大、訂 單數(shù)量的逐漸增多、用戶要求的不斷提高， 形成了“多品種、小批量、短周期”的新型特 點和需求，原有管控方式在資源配置、人員

由于各部職能門看問題的角度不同，認(rèn)知也 不同，工作上無形中就增厚了部門壁壘，如： 計劃部門強(qiáng)調(diào)進(jìn)度“要快”，財務(wù)部門要求 “省錢”，質(zhì)量部門揮舞“質(zhì)量第一的大棒”， 市場項目部門高舉“客戶至上的大旗”，各自 為陣，對企業(yè)整體高質(zhì)量發(fā)展的目標(biāo)無法達(dá) 成共識。

具體舉措

為滿足經(jīng)營管理需要，提升資源利用效 率，打破部門壁壘，通過結(jié)合企業(yè)中長期發(fā) 展戰(zhàn)略與現(xiàn)階段存在的問題等，開展了企業(yè) 項目管理體系構(gòu)建工作。

理順項目管理各層級關(guān)系。突破原有 以市場業(yè)務(wù)開發(fā)為主導(dǎo)的部門職能，以項目 全生命周期為主線，形成項目管理業(yè)務(wù)鏈， 并進(jìn)行逐層分解，明確各層級的職能與定 位，形成四個項目管理層級。一是策劃層：由 項目管理推進(jìn)辦公室負(fù)責(zé)項目管理體系、制 度和工具模板的制定和推廣實施，并負(fù)責(zé)企 業(yè)層面的項目運(yùn)行情況監(jiān)控，以監(jiān)督確保管 理體系落實到位。二是管控層：事業(yè)部負(fù)責(zé)

統(tǒng)籌管控下屬各項目，是項目執(zhí)行的總體責(zé) 任主體，承擔(dān)統(tǒng)籌與橫向協(xié)調(diào)的管理責(zé)任。 三是實施層：項目組負(fù)責(zé)項目的策劃、協(xié)調(diào)、 監(jiān)控管理。四是執(zhí)行層：專業(yè)職能是項目的 執(zhí)行主體，負(fù)責(zé)具體工作的實施，對各自分 項工作的進(jìn)度、成本和質(zhì)量指標(biāo)承擔(dān)責(zé)任。

做實項目成本管控機(jī)制。大部分企業(yè) 衡量盈利能力水平的指標(biāo)為毛利率，而影響 毛利率的主要因素為材料成本。因此，將材 料成本劃歸項目組管理，一是采購經(jīng)理可采 取產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)化、拓展供應(yīng)商打破壟斷、零 部件國產(chǎn)化、精細(xì)化定額管理等措施，實現(xiàn)

產(chǎn)品全生命周期的成本規(guī)劃，促進(jìn) LCC（全 生命周期成本）管控落地。三是項目經(jīng)理實 施分級管控機(jī)制，建立“企業(yè)確定項目毛利 率頂層指標(biāo)—項目組制定毛利率分解指 標(biāo)—各專業(yè)部門制定并完成毛利率分項 指標(biāo)”三級管控模式，實現(xiàn)項目組、各職能部 門的項目成本歸位管理。

建立資源配置差異化管理機(jī)制。為充 分利用有限的資源，使項目達(dá)成既定目標(biāo)， 從“項目重要度”（規(guī)模 + 戰(zhàn)略意義）和“項目 復(fù)雜度”（管理復(fù)雜性 + 技術(shù)復(fù)雜性）兩個方 面四個維度全面評估項目特性。針對不同特 性的項目，建立“量體裁衣”的項目管理手 段。從人員配置原則、項目前移要求、項目計 劃、風(fēng)險管理方法和項目監(jiān)控頻率五個方面

進(jìn)行差異化管理，使得管理重點更突出、資 源利用更高效。

構(gòu)建分類變更管控機(jī)制。項目變更管 理不是阻止項目變更的發(fā)生，而是對發(fā)生的 變更進(jìn)行管理，確保變更按既定程序有序進(jìn) 行。通過對項目進(jìn)度、成本和質(zhì)量產(chǎn)生影響 因素的分析，制訂應(yīng)對策略，使項目團(tuán)隊具

備應(yīng)對變更的能力且能最大限度降低對項 目的影響：一是技術(shù)變更。在技術(shù)方案評審 時予以把控，與企業(yè)研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造及 質(zhì)量管控部門分析變更對項目執(zhí)行產(chǎn)生的 影響，提前驗證變更方案，降低批量生產(chǎn)返 工風(fēng)險;二是在項目執(zhí)行過程中發(fā)生的項目 變更，嚴(yán)格按照既有項目管理制度執(zhí)行。三 是涉及影響進(jìn)度、成本等關(guān)鍵項目指標(biāo)的項 目總體計劃的變更，必須由發(fā)起部門提出、 經(jīng)項目組評審、項目總經(jīng)理批準(zhǔn)后實施。通 過策劃項目變更分級分類管控機(jī)制，根據(jù)不 同性質(zhì)、級別、影響程度和類別進(jìn)行管控，提

建立項目管理人才隊伍管控機(jī)制。專 業(yè)的項目管理人才隊伍對項目管理的管理 精細(xì)程度、異常問題的解決效率起到堅實的 保障作用。企業(yè)通過逐步建立獨立的職級序 列，建設(shè)符合業(yè)務(wù)發(fā)展需求的人才梯隊。建 立評估標(biāo)準(zhǔn)，評價所有從事項目管理人員實 際能力能夠?qū)?yīng)的項目管理職級水平。根據(jù) 能力評定，將項目管理人員分為四個級別， 實施差異化管理，對不同級別的項目，配備 不同資歷與能力要求的項目經(jīng)理，以此達(dá)到 人盡其用，緩解人力資源壓力。

結(jié)語

隨著項目管理體系建設(shè)工作穩(wěn)步開展， 企業(yè)實現(xiàn)了資源利用最大化，保證了項目的 按期交付，有效的發(fā)揮了跨職能的統(tǒng)籌、協(xié) 調(diào)和溝通作用，組織協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源，形 成快速解決問題，滿足業(yè)主需求的能力。

同時，項目管理體系建設(shè)是一個長期持 續(xù)性的工作，需要結(jié)合經(jīng)營需要，不斷優(yōu)化 完善，實現(xiàn)項目計劃兌現(xiàn)率和盈利能力的提 升，為企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展筑牢根基。