公立醫(yī)院管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用與思考

陳立

摘 要：國家衛(wèi)健委統(tǒng)計(jì)信息中心發(fā)布2020年1-3月全國醫(yī)療服務(wù)情況，三級(jí)醫(yī)院總診療人次數(shù)同比下降30.6%，出院人數(shù)同比下降22.7%，病床使用率下降32.88%等數(shù)據(jù)，人次的下降直接導(dǎo)致收入的下降，疫情對(duì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)的影響帶來的空前的沖擊，如何加強(qiáng)醫(yī)院精益經(jīng)濟(jì)運(yùn)營管理，構(gòu)建醫(yī)院管理體系尤為重要，在后疫情時(shí)期加強(qiáng)醫(yī)院運(yùn)營管理轉(zhuǎn)化為醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)動(dòng)力外力，通過一系列的管理工具和方法進(jìn)行規(guī)劃、控制、評(píng)價(jià)和考核，提升醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院管理;管理會(huì)計(jì);應(yīng)用;思考

一、公立醫(yī)院實(shí)行管理會(huì)計(jì)的環(huán)境

隨著醫(yī)療改革的不斷深化，2020年12項(xiàng)醫(yī)改重點(diǎn)工作明確部門分工及時(shí)間間表，深化公立醫(yī)院綜合改革和加快發(fā)展區(qū)域醫(yī)療中心建設(shè)等重要決策部署，建立現(xiàn)代化醫(yī)院管理制度，包含推進(jìn)醫(yī)院管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)。在我國醫(yī)改逐步深化的大背景下，提高醫(yī)療服務(wù)水平同時(shí)，滿足群眾的看病需求，國家對(duì)三級(jí)公立醫(yī)院提出績(jī)效考核指標(biāo)和醫(yī)保DRG支付的實(shí)行，都對(duì)醫(yī)院帶來重大的沖擊和影響，再加上社會(huì)對(duì)醫(yī)院整個(gè)服務(wù)能力、服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量都提出了新的要求。突如其來的新冠疫情給醫(yī)院帶來的極大的沖擊，直接導(dǎo)致診療人次大幅下降，醫(yī)療收入急劇下降，醫(yī)院在加大防控建設(shè)的投入同時(shí)成本支出會(huì)增加，各種復(fù)雜的環(huán)境導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)在增加。要想走出困境，醫(yī)院必須加強(qiáng)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的有效控制管理，提高服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量等方面，積極開源，節(jié)流降本，強(qiáng)化精益化、精細(xì)化，采用科學(xué)的管理工具和方法化解經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，使得醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

二、公立醫(yī)院實(shí)行管理會(huì)計(jì)的必要性

（一）政策發(fā)展的要求

2014年，財(cái)政部發(fā)布《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，指出要組建一批管理會(huì)計(jì)人才隊(duì)伍，建立管理會(huì)計(jì)理論體系，實(shí)現(xiàn)我國管理會(huì)計(jì)跨越式發(fā)展;2016年，財(cái)政部發(fā)布《管理會(huì)計(jì)基本指引》，明確指出管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)：“通過運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具方法，參與單位規(guī)劃、決策、控制、評(píng)價(jià)活動(dòng)并為之提供有用信息，推動(dòng)單位實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃”。

2019年，政府會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制度開始實(shí)施，標(biāo)志著政府會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制度在政府會(huì)計(jì)主體的全面落地，政府會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制度的“雙功能、雙基礎(chǔ)、雙報(bào)告”實(shí)施，對(duì)政府會(huì)計(jì)主體的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系和管理會(huì)計(jì)體系的影響是深遠(yuǎn)的和全方位的，對(duì)醫(yī)院全面實(shí)行預(yù)算管理，是管理會(huì)計(jì)的內(nèi)容之一。

國務(wù)院辦公廳印發(fā)的《關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見》指出，到2020年，基本形成維護(hù)公益性、調(diào)動(dòng)積極性、保障可持續(xù)的公立醫(yī)院運(yùn)行新機(jī)制和決策、執(zhí)行、監(jiān)督相互協(xié)調(diào)、相互制衡、相互促進(jìn)的治理機(jī)制，促進(jìn)社會(huì)辦醫(yī)健康發(fā)展，推動(dòng)各級(jí)各類醫(yī)院管理規(guī)范化、精細(xì)化、科學(xué)化，基本建立權(quán)責(zé)清晰、管理科學(xué)、治理完善、運(yùn)行高效、監(jiān)督有力的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度。

（二）適應(yīng)改革的要求

在新醫(yī)改的背影下，對(duì)醫(yī)院改革方向提出新的要求，實(shí)施藥品衛(wèi)生材料零加成、分級(jí)診療、醫(yī)保支付改革、人事制度改革、績(jī)效改革等一系列政策的實(shí)施，補(bǔ)償機(jī)制未配套完善，都給醫(yī)院帶來巨大的壓力和發(fā)展的挑戰(zhàn)，應(yīng)對(duì)醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展變化，轉(zhuǎn)變管理理念，通過應(yīng)用管理會(huì)計(jì)工具和方法，收集數(shù)據(jù)、進(jìn)行分析、績(jī)效評(píng)價(jià)，幫助醫(yī)院制定有效的措施尤為重要。

從政府會(huì)計(jì)來看，政府會(huì)計(jì)是醫(yī)院管理會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)，政府會(huì)計(jì)制度的有效實(shí)施，離不開管理會(huì)計(jì)的配合與監(jiān)督，相互相成，財(cái)務(wù)管理職能由核算型向管理型轉(zhuǎn)變，理念的重大突破。

（三）內(nèi)部管理的要求

醫(yī)院由粗放型向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益雙贏，醫(yī)院財(cái)務(wù)管理就得向成本控制、預(yù)算執(zhí)行、績(jī)效評(píng)價(jià)及內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)等方面傾斜，進(jìn)一步降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，在經(jīng)營業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)管理、招標(biāo)采購、經(jīng)營決策等相關(guān)環(huán)節(jié)加以控制，提高預(yù)算的執(zhí)行率，提高資金的使用效率，提升醫(yī)院的綜合實(shí)力。單位內(nèi)部應(yīng)設(shè)置全面預(yù)算、績(jī)效管理、成本管理、納稅統(tǒng)籌等管理會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)崗位，為醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃提供有力的保障，參與項(xiàng)目決策、項(xiàng)目可行性分析、項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，在醫(yī)院各項(xiàng)管理中發(fā)揮重要的作用。

三、管理會(huì)計(jì)概述

（一）管理會(huì)計(jì)的定義

我國著名管理會(huì)計(jì)專家李天民認(rèn)為，管理會(huì)計(jì)主要是通過一系列專門方法，利用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，統(tǒng)計(jì)及其他有關(guān)資料進(jìn)行整理、計(jì)算、對(duì)比和分析，使企業(yè)內(nèi)部各級(jí)管理人員能據(jù)以對(duì)各個(gè)責(zé)任單位和整個(gè)企業(yè)日常的和預(yù)期的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其發(fā)出的信息進(jìn)行規(guī)劃、控制、評(píng)價(jià)和考核，并幫助企業(yè)管理當(dāng)局對(duì)保證其資源的合理配置和使用作出最優(yōu)決策的一整套信息系統(tǒng)[1]。

中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院腫瘤醫(yī)院總會(huì)計(jì)師徐元元認(rèn)為，醫(yī)院管理會(huì)計(jì)是通過規(guī)劃、控制、評(píng)價(jià)和考核，對(duì)醫(yī)院管理施加影響的。醫(yī)院管理會(huì)計(jì)的內(nèi)容大致可以分為規(guī)劃與決策會(huì)計(jì)、控制與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)會(huì)計(jì)兩項(xiàng)內(nèi)容，具體又可以分為預(yù)算分析、決策分析、全面預(yù)算、責(zé)任會(huì)計(jì)、成本控制、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等[2]。

（二）管理會(huì)計(jì)的職能

管理會(huì)計(jì)的職能，從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)單純的核算擴(kuò)展到解析過去、控制現(xiàn)在、籌劃未來有機(jī)地結(jié)合起來，一是解析過去，主要是對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)所提供的資料進(jìn)一步加工、改制和延伸，使之更好地適應(yīng)籌劃未來和控制現(xiàn)在的需要。二是控制現(xiàn)在。管理會(huì)計(jì)通過一系列的指標(biāo)體系，及時(shí)修正在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)嚴(yán)格按照決策預(yù)定的軌道進(jìn)行。三是籌劃未來。管理會(huì)計(jì)充分利用所掌握的豐富資料，嚴(yán)密地進(jìn)行定量分析，幫助管理部門客觀地掌握情況，提高預(yù)測(cè)與決策的科學(xué)性[3]。

（三）管理會(huì)計(jì)的重要性

醫(yī)院全面預(yù)算控制是實(shí)施管理會(huì)計(jì)的重要保證。建立健全醫(yī)院的全面預(yù)算制度，有利于科學(xué)規(guī)劃醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)，使收入和支出得到科學(xué)的管理，避免超支預(yù)算，以最低的支出獲取最大的效益?！豆芾頃?huì)計(jì)應(yīng)用指引第200號(hào)-預(yù)算管理》 指出：“預(yù)算管理，是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對(duì)未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)測(cè)和籌劃，科學(xué)、合理配置各項(xiàng)財(cái)務(wù)資源和非財(cái)務(wù)資源，對(duì)執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和分析，并對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的改善和調(diào)整，進(jìn)而推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動(dòng)”。

醫(yī)院財(cái)務(wù)管理與經(jīng)營活動(dòng)分析是抓好管理會(huì)計(jì)的關(guān)鍵。因?yàn)楣芾頃?huì)計(jì)主要服務(wù)于醫(yī)院規(guī)劃與決策、控制與評(píng)價(jià)，如對(duì)項(xiàng)目可行性評(píng)價(jià)，對(duì)醫(yī)院成本控制，成本進(jìn)行控制分析，對(duì)醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)用耗材出入庫管理、績(jī)效管理等。將管理會(huì)計(jì)與臨床業(yè)務(wù)相結(jié)合，采集成本數(shù)據(jù)運(yùn)用管理工具和方法進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，發(fā)揮業(yè)財(cái)融合的優(yōu)越性，為臨床指明發(fā)展的方向，使得管理會(huì)計(jì)服務(wù)于臨床醫(yī)技科室發(fā)展，不斷開拓新項(xiàng)目新技術(shù)的創(chuàng)新動(dòng)力。

四、管理工具方法應(yīng)用

管理會(huì)計(jì)為醫(yī)院內(nèi)部管理不僅僅提供是財(cái)務(wù)決策信息，而且還體現(xiàn)在全面預(yù)算管理、成本管理、績(jī)效管理、內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)管理等方面。

（一）從戰(zhàn)略出發(fā)，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理

預(yù)算管理是醫(yī)院管理會(huì)計(jì)工作的前提，為醫(yī)院開展管理會(huì)計(jì)工作奠定基礎(chǔ)，全面預(yù)算為醫(yī)院管理層的決策提供科學(xué)、高效、準(zhǔn)確的決策支撐，由預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、決算、分析、評(píng)價(jià)和考核等核心工作組成，構(gòu)建一套科學(xué)、完整、可行的全面預(yù)算管理體系，通過定期開展分析與比較，查找分析差異的原因，及時(shí)調(diào)整執(zhí)行中的偏差，提出補(bǔ)救辦法與措施。

在編制預(yù)算的過程中，需要根據(jù)當(dāng)?shù)刎?cái)政部門下發(fā)的預(yù)算文件及醫(yī)院的規(guī)劃相結(jié)合，參考往年的執(zhí)行預(yù)算和發(fā)展目標(biāo)，全面分析影響收支的各種因素和變化，確保把日常因素和不可抗力的因素都考慮進(jìn)去，編制方法采用固定預(yù)算、零基預(yù)算，每個(gè)科室都參與預(yù)算的編制，切實(shí)考慮每個(gè)科室的規(guī)劃與需求，保證數(shù)據(jù)的整體性、完整性，在編制完成后，財(cái)政部門審批批復(fù)后，就可以下發(fā)科室預(yù)算，按照審批后的預(yù)算執(zhí)行，執(zhí)行過程中最重要的是，要保證預(yù)算管理的有效執(zhí)行，建立一定的考核、評(píng)價(jià)制度，與績(jī)效考核掛鉤，形成一套激勵(lì)機(jī)制，確保預(yù)算的執(zhí)行不偏離目標(biāo)軌跡，達(dá)到預(yù)算的目標(biāo)。

（二）借助本-量-利、投資回收期分析，加強(qiáng)成本管控

成本控制是公立醫(yī)院管理會(huì)計(jì)的重心，應(yīng)將全面預(yù)算管理與成本管理工作相結(jié)合，通過事前項(xiàng)目立項(xiàng)、審批、追蹤實(shí)施，采用成本管理辦法有效的控制成本增長(zhǎng)，不會(huì)導(dǎo)致超預(yù)算的發(fā)生?？剖页杀竞怂慊A(chǔ)上，開展醫(yī)療項(xiàng)目成本和病種成本核算，為各臨床科室、部門提供成本數(shù)據(jù)，利用變動(dòng)成本計(jì)算法、盈虧平衡分析法、邊際貢獻(xiàn)等方法開展定量分析和預(yù)測(cè)，采取趨勢(shì)分析、結(jié)構(gòu)分析等方法，通過科室成本分析、項(xiàng)目和病種成本分析、大型儀器的保本點(diǎn)分析，變動(dòng)成本變動(dòng)趨勢(shì)及變化原因、發(fā)現(xiàn)成本變動(dòng)規(guī)律，尋找成本保本點(diǎn)，為提升科室經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)以及成本節(jié)制都提供了有利的保障。

加強(qiáng)大型醫(yī)療設(shè)備等國有資產(chǎn)精細(xì)化管理，也是對(duì)于成本很好的監(jiān)控，能夠創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，就需要提高固定資產(chǎn)的使用效率，達(dá)到高效運(yùn)轉(zhuǎn)，滿足患者的檢查需求，實(shí)現(xiàn)最大的的社會(huì)效益。為全面、精確的評(píng)價(jià)固定資產(chǎn)使用和管理水平，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具和方法作出精準(zhǔn)的評(píng)估和定位，能極大的提高固定資產(chǎn)的使用效率。

（2）投資回收期法是根據(jù)收回投資總額所需時(shí)間長(zhǎng)短進(jìn)行投資決策的方法，投資回收期越短，說明該設(shè)備經(jīng)濟(jì)效益越好。投資回收期越短，根據(jù)相關(guān)研究和評(píng)價(jià)體系，根據(jù)相關(guān)研究和評(píng)價(jià)體系認(rèn)為，回收期≤2年為很好;2 年﹤投資回收期≤ 4 年較好;4 年﹤投資回收期≤ 6 年為一般;回收期≥6為差[4]。

投資回收期=項(xiàng)目投資總額/年收支結(jié)余額

固定資產(chǎn)投資要注重經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益評(píng)價(jià)，比如醫(yī)療設(shè)備雖能帶來經(jīng)濟(jì)效益，但是設(shè)備的投資成本比較高，在投資時(shí)一定要結(jié)合可行性分析和社會(huì)效益分析，是否能方便患者，方便患者的同時(shí)，增強(qiáng)了醫(yī)院的綜合實(shí)力，能夠?qū)崿F(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，讓社會(huì)效益跟經(jīng)濟(jì)效益相結(jié)合的方法，以減少投資的盲目性，有利于資源合理的配置。

（三）借助平衡計(jì)分卡，完善績(jī)效管理

平衡計(jì)分卡從醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略出發(fā)，按照財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，四個(gè)維度進(jìn)行分解，通過各指標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)進(jìn)行權(quán)衡分析，建立相關(guān)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，從而將組織戰(zhàn)略分解為具體可衡量、可操作性的指標(biāo)，設(shè)置績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，有效激勵(lì)員工，在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下提高工作積極性與服務(wù)效率。

一般醫(yī)院層面平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)體系分為三個(gè)層次，即第一層次按照四個(gè)維度設(shè)置一級(jí)指標(biāo)，第二層次為各個(gè)維度下選取的重要方面，第三層次為具體的考核指標(biāo)，指標(biāo)的選擇參考《JCI醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)》和等級(jí)醫(yī)院評(píng)審相關(guān)指標(biāo)，采用專家咨詢法、問卷調(diào)查法、層次分析法、比較分析法等方法，選定評(píng)價(jià)指標(biāo)，建立指標(biāo)評(píng)價(jià)體系。

（1）患者維度：可選取三個(gè)重點(diǎn)方面：①患者負(fù)擔(dān)費(fèi)用：門診患者人均醫(yī)療費(fèi)用、住院患者人均醫(yī)療費(fèi)用②患者信任度：門診患者投訴率、住院患者投訴率、患者回頭率③醫(yī)院品牌：省內(nèi)患者占比、省外患者占比。

（2）內(nèi)部流程維度：可選取三個(gè)重點(diǎn)方面：①醫(yī)療質(zhì)量：入、出院診斷符合率、治愈好轉(zhuǎn)率、基礎(chǔ)護(hù)理合格率、病歷差錯(cuò)率、DRGs組數(shù)與CMI值技術(shù)難度②醫(yī)療效率：出院者平均住院天數(shù)、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、病床使用率、大型設(shè)備檢查陽性率③醫(yī)療安全：院內(nèi)感染率、醫(yī)療事故發(fā)生率、醫(yī)療糾紛發(fā)生率、基本藥物使用率、危重患者搶救成功率等指標(biāo)。

（3）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度：可選取三個(gè)重點(diǎn)方面：①人員結(jié)構(gòu)：護(hù)士人床比、醫(yī)護(hù)人員比、衛(wèi)技人員職稱和學(xué)歷結(jié)構(gòu)、博導(dǎo)人數(shù)比例、研究生以上學(xué)歷人員比例②員工成長(zhǎng)：人均薪酬增長(zhǎng)率、醫(yī)院年培訓(xùn)率、員工滿意度、人均帶教學(xué)生數(shù)、青年人才指標(biāo)、核心學(xué)會(huì)任職③學(xué)術(shù)、創(chuàng)新能力：重點(diǎn)學(xué)科數(shù)量、主辦學(xué)術(shù)會(huì)議數(shù)量、人均科研課題數(shù)量、新技術(shù)新項(xiàng)目開展數(shù)量、人均發(fā)表論文篇數(shù)等。

（4）財(cái)務(wù)維度：可選取三個(gè)重點(diǎn)方面：①盈利能力：人均醫(yī)療收入、檢查收入占總收入比例、門診收入占總收入比例、住院收入占總收入比例、凈資產(chǎn)收益率②發(fā)展能力：總資產(chǎn)增長(zhǎng)率、凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率③營運(yùn)能力：資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、百元固定資產(chǎn)收益水平、人力成本占總成本比例、管理費(fèi)用比率、藥品成本占總成本比例、每百元醫(yī)療收入消耗衛(wèi)生材料。

完成對(duì)醫(yī)院層面平衡計(jì)分卡績(jī)效指標(biāo)構(gòu)建后，再將醫(yī)院戰(zhàn)略分解到各個(gè)科室及個(gè)人，結(jié)合科室業(yè)務(wù)屬性，從患者、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、財(cái)務(wù)四個(gè)維度建立科室及個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)，設(shè)定后以后，設(shè)立績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，權(quán)重的設(shè)置根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略和管理的重點(diǎn)來定，采用方法與設(shè)定指標(biāo)的方法相似，保證設(shè)置的每一項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重之和1。

確定權(quán)重后，最后每一項(xiàng)綜合權(quán)重為每一級(jí)指標(biāo)權(quán)重的乘積。標(biāo)準(zhǔn)值根據(jù)同行標(biāo)桿指標(biāo)、行業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)、三級(jí)醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)、預(yù)算指標(biāo)等來設(shè)定，標(biāo)準(zhǔn)值設(shè)定完成后，就可以開展績(jī)效評(píng)價(jià)了，為了便于計(jì)算，可以假設(shè)每個(gè)三級(jí)指標(biāo)滿分為10分，據(jù)此來制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，得出績(jī)效總分=Σ（三級(jí)指標(biāo)得分/10*指標(biāo)權(quán)重）

績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果用于科室月度績(jī)效工資和年終績(jī)效發(fā)放掛鉤，按照不同的標(biāo)準(zhǔn)分為優(yōu)秀、良好、較好、差評(píng)等，按照評(píng)價(jià)的最終得分評(píng)出優(yōu)秀科室用于年終考核獎(jiǎng)勵(lì)。

（四）借助資金時(shí)間價(jià)值，分析投資決策

通過利用凈現(xiàn)值等核算方法，對(duì)醫(yī)院短期經(jīng)營決策和長(zhǎng)期投資決策進(jìn)行經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)，如醫(yī)療設(shè)備購建與更新、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)引進(jìn)等可行性分析。

如上圖所示，從方案甲來看，投資項(xiàng)目每年的凈流量都相等，根據(jù)年金現(xiàn)值系數(shù)，查表得知，甲方案未來現(xiàn)金凈流量現(xiàn)值=280*3.433=961（萬元），則凈現(xiàn)值=961-600=361（萬元）

從方案乙來看，投資同一項(xiàng)目每年的凈流量不相等，分別按照復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)進(jìn)行核算，得知如下表：

通過對(duì)比分析，可以看出乙方案大于甲方案，凈現(xiàn)值金額越大，如果實(shí)際收益率大于所要求的的收益率，

五、管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用思考

（一）隨著醫(yī)改不斷深入，醫(yī)院的運(yùn)行模式發(fā)生轉(zhuǎn)變，從關(guān)注經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量到關(guān)注經(jīng)濟(jì)效益，從重業(yè)務(wù)到業(yè)務(wù)管理方面轉(zhuǎn)變，發(fā)揮管理會(huì)計(jì)的職能;提高醫(yī)療診療水平、提供方便快捷的服務(wù)流程，運(yùn)用管理學(xué)的手段來不斷豐富醫(yī)院服務(wù)的內(nèi)涵，讓醫(yī)院充滿生活的氣息與患者的診療環(huán)境融為一體，充滿著人文關(guān)懷，讓患者體驗(yàn)到如家的一種服務(wù)，提高患者的認(rèn)同感。

（二）臨床科室要根據(jù)發(fā)展的需求以及藥材差價(jià)取消、醫(yī)?？傤~預(yù)付方式向病種、DRG付費(fèi)的方式改變，要調(diào)整收支結(jié)構(gòu)，充分利用管理財(cái)務(wù)和經(jīng)營杠桿效應(yīng)，充分降低風(fēng)險(xiǎn)，把握業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，加快床位的周轉(zhuǎn)率、縮短平均住院日、提高醫(yī)療設(shè)備的利用率、引進(jìn)先進(jìn)的醫(yī)療新項(xiàng)目、新技術(shù)，滿足患者的需求。

（三）全面預(yù)算管理是成本控制最有效的方法，有目標(biāo)、有執(zhí)行、有調(diào)整、有評(píng)價(jià)，讓預(yù)算管理制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化，有了強(qiáng)有力的支撐平臺(tái)，設(shè)置預(yù)警信號(hào)，保證預(yù)算的變化時(shí)刻提醒，做到控制的目的，防止超預(yù)算的情況發(fā)生，有效遏制主觀上的變化，及時(shí)查找原因，及時(shí)糾正。

（四）管理會(huì)計(jì)工具和方法運(yùn)用，充分的發(fā)揮業(yè)財(cái)融合效應(yīng)，對(duì)臨床業(yè)務(wù)服務(wù)水平的分析有著重要的指導(dǎo)意義，為臨床提供有價(jià)值的措施和對(duì)策。運(yùn)營中時(shí)刻關(guān)注成本的動(dòng)因變化，采用對(duì)各環(huán)節(jié)適合有效的控制方法，對(duì)經(jīng)營成果進(jìn)行定性和定量分析，從而客觀、準(zhǔn)備的把握經(jīng)濟(jì)收入的增量，降低成本的損耗，實(shí)施精準(zhǔn)化管控。

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項(xiàng)目編號(hào) 201841032-6.

項(xiàng)目名稱：公立醫(yī)院管理會(huì)計(jì)現(xiàn)狀和體系建設(shè)研究.

基金名稱：山西省軟科學(xué)研究.