淺析“股權(quán)爭奪戰(zhàn)”對完善公司治理體系的啟示

馬洪運(yùn)

摘要 近年來，隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在深入推進(jìn)股份制改革的進(jìn)程中，因股權(quán)不同導(dǎo)致的公司控制權(quán)爭奪現(xiàn)象不斷上演，引發(fā)了各界對加強(qiáng)公司治理的廣泛討論。本文結(jié)合國美、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)股權(quán)爭奪事件，分析我國公司在向市場化、現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型發(fā)展中存在的一些問題，簡單剖析加強(qiáng)和完善公司治理體系的措施和需要注意的事項(xiàng)。

關(guān)鍵詞 股份制;公司控制權(quán);股權(quán)結(jié)構(gòu);公司治理

改革開放以來，我國深入推動建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化，使股份制成為公有制的主要實(shí)現(xiàn)形式，極大地解放和發(fā)展了社會生產(chǎn)力。股份制作為現(xiàn)代企業(yè)的一種資本組織形式，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，使企業(yè)的產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開，有效地提高了企業(yè)和資本的運(yùn)作效率。股份制為市場經(jīng)濟(jì)注入發(fā)展活力的同時，因控制權(quán)問題發(fā)生的“股權(quán)爭奪戰(zhàn)”不斷上演，暴露出公司治理方面存在的問題，需要建立健全現(xiàn)代企業(yè)治理體系。

一、國美控制權(quán)之爭與家族企業(yè)經(jīng)營問題

2020年6月24日，國美電器創(chuàng)始人黃光裕獲假釋出獄，昔日商業(yè)巨頭重新歸來，人們抱以巨大的期待。2010年前后的國美股權(quán)爭奪戰(zhàn)成為中國家族民營企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型中的里程碑事件，注定會被載入中國商業(yè)史冊。國美控制權(quán)之爭的始末在本文不再詳述，僅對其反映出的問題進(jìn)行分析。

（一）家族企業(yè)轉(zhuǎn)型艱難

黃光裕是國美電器的創(chuàng)始人、創(chuàng)始股東，盡管于2008年因罪入獄，但目前仍然是國美電器的最大股東。為擴(kuò)大商業(yè)版圖，支持更大發(fā)展，擴(kuò)大融資渠道，黃光裕通過資本運(yùn)作成功推動國美上市，成為股份制企業(yè)。由家族企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樯鲜衅髽I(yè)，國美公司化治理走上了正軌。然而，國美股權(quán)爭奪戰(zhàn)充分暴露出家族企業(yè)轉(zhuǎn)型的諸多問題，如何合理設(shè)置股權(quán)結(jié)構(gòu)和規(guī)范公司治理成為擺在面前的重要難題。

（二）董事會權(quán)力過大

黃光裕大量拋售國美股票套現(xiàn)，導(dǎo)致其股權(quán)從最初的75%下降到40%，絕對控股權(quán)也變成了相對控股權(quán)。為將國美牢牢控制在自己手里，黃光裕通過修改公司章程等手段，不斷擴(kuò)大董事會權(quán)力，在任命執(zhí)行董事、股票增發(fā)、管理層股權(quán)激勵上擁有絕對決策權(quán)，不需經(jīng)過股東會的同意，使董事會凌駕于股東大會，將董事會主席的職權(quán)無限放大。

（三）職業(yè)經(jīng)理人信任危機(jī)

2006年11月1日，國美電器并購上海永樂家電，永樂創(chuàng)始人陳曉出任國美電器董事兼總裁?？梢哉f陳曉是一名職業(yè)經(jīng)理人，但其個人并不這樣認(rèn)為，曾表示與黃光裕不是君臣關(guān)系。陳曉出任董事會主席后，能夠重新按照自己的意志掌控一家企業(yè)的經(jīng)營管理。面對國美危機(jī)四伏的局面，陳曉力挽狂瀾，加大對國美的資本運(yùn)作和改革，采取引入貝恩資本、實(shí)行員工股權(quán)激勵、綁定管理團(tuán)隊(duì)等措施，加強(qiáng)對公司的控制權(quán)，導(dǎo)致公司創(chuàng)始人險失控制權(quán)。

二、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)股權(quán)之爭與“夫妻店”經(jīng)營問題

1999年，李國慶與俞渝夫妻二人共同創(chuàng)辦了當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。2010年12月，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在美國紐約證券交易所成功上市，成為中國第一家完全基于線上業(yè)務(wù)、在美國上市的B2C網(wǎng)上商城。2016年9月，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)宣布完成私有化協(xié)議，并從紐交所退市，成為一家私人控股企業(yè)。

（一）混淆共同財產(chǎn)與股權(quán)

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)是李國慶、俞渝夫妻二人婚后創(chuàng)辦，兩人各持有一定比例股權(quán)。股權(quán)是一種權(quán)利，是股東基于其股東身份和地位而享有從公司獲取經(jīng)濟(jì)利益并參與公司經(jīng)營管理的權(quán)利，不是財產(chǎn)。根據(jù)《中華人民共和國公司法》第四十二條“股東會會議由股東按照出資比例行使表決權(quán)”，盡管是在婚姻關(guān)系持續(xù)期間內(nèi)，用夫妻共同財產(chǎn)設(shè)立的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，但是兩人應(yīng)根據(jù)所持公司股份份額行使公司股東表決權(quán)，而不是按照平分的原則享有平等的表決權(quán)。

（二）決策分歧導(dǎo)致公司喪失發(fā)展機(jī)遇

從李國慶在訪談節(jié)目現(xiàn)場怒摔被子到夫妻二人在網(wǎng)上互撕，反映出兩位創(chuàng)始人在日常生活中存在著巨大的紛爭，勢必在企業(yè)經(jīng)營決策上存在嚴(yán)重分歧。在經(jīng)營決策分歧嚴(yán)重的公司治理結(jié)構(gòu)之下，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在每個關(guān)鍵時刻作出的選擇難以高效和科學(xué)，導(dǎo)致公司喪失了做大做強(qiáng)的發(fā)展機(jī)遇。創(chuàng)業(yè)初期往往簡單粗暴平分股權(quán)，也沒有劃分好投票權(quán)等事宜，以致當(dāng)公司發(fā)展壯大后出現(xiàn)不合時，容易引發(fā)許多紛爭，對公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展壯大都造成不可估量的損失。

（三）過于集權(quán)導(dǎo)致公司風(fēng)險管控能力低

在企業(yè)創(chuàng)立初期，李國慶、俞渝夫妻雙方共同承擔(dān)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)所有者和經(jīng)營者的雙重角色，基于互相信任和良好溝通，兩人共同管理公司因決策過程環(huán)節(jié)少，組織協(xié)調(diào)順暢，日常管理簡單高效，極大地節(jié)約了企業(yè)運(yùn)營成本。經(jīng)年累月，隨著公司運(yùn)營平穩(wěn)，工作和生活中的瑣事接踵而來，容易造成身心疲憊，不但感情容易出問題，公司管理也會疲于應(yīng)付。公司股權(quán)和管理過于集中于兩人，一旦感情不和諧涉及離婚，就會牽扯極其復(fù)雜的股權(quán)分割，讓原來管理有序的公司變得混亂不堪，容易發(fā)生不可預(yù)見的風(fēng)險。

三、加強(qiáng)完善公司治理體系建設(shè)

不論是國美控制權(quán)之爭還是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)股權(quán)爭奪戰(zhàn)，都從一個側(cè)面反映了我國民營企業(yè)由家族企業(yè)、私人企業(yè)向現(xiàn)代化公司治理轉(zhuǎn)型中遇到的困境，為眾多相似企業(yè)敲響了警鐘。完善現(xiàn)代企業(yè)制度、推進(jìn)公司治理現(xiàn)代化，是我國企業(yè)改革發(fā)展的重要任務(wù)。為避免重蹈公司股權(quán)爭奪導(dǎo)致企業(yè)危機(jī)的局面，結(jié)合本文案例提出幾點(diǎn)建議。

（一）完善公司法人治理結(jié)構(gòu)

在明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系的基礎(chǔ)上，建立有效的公司法人治理結(jié)構(gòu)，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵。章程對于公司來說，就猶如憲法對于國家，必須依據(jù)我國公司法的規(guī)定，建立健全企業(yè)章程，作為公司的組織大綱和公司行為的基本規(guī)則。只有建立合法、科學(xué)和規(guī)范的公司章程，在公司法和公司章程的框架下依法經(jīng)營管理公司，才能讓企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)行，行穩(wěn)致遠(yuǎn)。應(yīng)明確股東大會、董事會、監(jiān)事會的權(quán)力邊界，充分保障股東權(quán)益的同時，實(shí)行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，賦予董事會一定的獨(dú)立性，并充分發(fā)揮監(jiān)事會的監(jiān)督制約作用，建立企業(yè)內(nèi)部權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)的相互激勵和相互制衡。

（二）合理設(shè)置股權(quán)結(jié)構(gòu)

股權(quán)結(jié)構(gòu)是決定公司治理有效性的基礎(chǔ)性因素，在很大程度上影響著公司控制權(quán)的配置和治理機(jī)制的運(yùn)作。應(yīng)防止股權(quán)結(jié)構(gòu)平均化，否則容易導(dǎo)致公司沒有控股股東或者實(shí)際控制人。對于家族企業(yè)或私人企業(yè)，公司在存續(xù)、發(fā)展到一定階段后，股東之間由于經(jīng)營理念的分歧或出于謀取己方利益的最大化，容易出現(xiàn)公司控制權(quán)爭奪的情況，因此設(shè)立防沖突機(jī)制是非常必要的，可以事先約定股權(quán)分割、出讓等情形應(yīng)遵循的程序、規(guī)則等。提高公司股權(quán)鏈條透明度，有關(guān)股權(quán)的基本內(nèi)容，包括股權(quán)比例、股權(quán)歷史變更情況以及實(shí)繳出資情況等信息，應(yīng)予以完全披露。

（三）落實(shí)職業(yè)經(jīng)理人制度

加強(qiáng)公司治理，要合理解決公司所有權(quán)和控制權(quán)的分離而產(chǎn)生的代理問題。股東雖然對公司有法定控制權(quán)，但在公司運(yùn)營和管理方面缺乏專業(yè)知識和能力，需要聘任職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)具體的經(jīng)營管理。公司的主要經(jīng)營管理人是總經(jīng)理而不是董事長。職業(yè)經(jīng)理人是社會化大生產(chǎn)和社會分工的必然結(jié)果，從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展角度來看，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，開展職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)是不可或缺的。企業(yè)應(yīng)根據(jù)公司章程等制定職業(yè)經(jīng)理人管理制度，職業(yè)經(jīng)理人由董事會聘任，按照市場化模式管理，加大對職業(yè)經(jīng)理人的績效考評和監(jiān)督，同時給予其充分職權(quán)發(fā)揮個人才能。

（四）規(guī)范企業(yè)融資行為

融資分為股權(quán)融資和債權(quán)融資。隨著企業(yè)的做大做強(qiáng)，為擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、提升市場競爭力、完善上下游產(chǎn)業(yè)鏈，很多企業(yè)選擇上市直接融資，而上市企業(yè)往往選擇定向增發(fā)、股票質(zhì)押、發(fā)行可轉(zhuǎn)債等措施進(jìn)行融資，不斷擴(kuò)大股本，在加強(qiáng)資本運(yùn)作的同時，也不可避免造成股權(quán)稀釋，容易喪失公司控制權(quán)。企業(yè)間的并購重組頻繁，導(dǎo)致股權(quán)結(jié)構(gòu)變得十分復(fù)雜，期間容易發(fā)生內(nèi)幕交易、市場操縱、財務(wù)造假等違法違規(guī)行為，對中小投資者利益保護(hù)不夠。國家鼓勵發(fā)展股權(quán)融資，拓寬企業(yè)資本補(bǔ)充渠道，增強(qiáng)企業(yè)直接和間接融資能力，但應(yīng)該對企業(yè)融資行為加強(qiáng)監(jiān)管，避免企業(yè)“惡意圈錢”行為。應(yīng)規(guī)范和引導(dǎo)上市公司聚焦主業(yè)、理性融資、合理確定融資規(guī)模、提高募集資金使用效率，促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

四、結(jié)語

股份制是市場經(jīng)濟(jì)中十分有效的企業(yè)組織形式，相對于家族企業(yè)、合伙企業(yè)等其他企業(yè)組織形式，其優(yōu)勢十分明顯，能夠有效激發(fā)市場活力，對資源有效配置發(fā)揮重要作用。本文通過對國美、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)股權(quán)爭奪戰(zhàn)案例的簡要分析，表述自己對加強(qiáng)完善公司治理體系建設(shè)的一些思考，包括明確產(chǎn)權(quán)、完善制度、科學(xué)決策、規(guī)范運(yùn)作等方面，希望對促進(jìn)企業(yè)更好更快發(fā)展起到一定的參考作用。

（作者單位為濟(jì)南市中小企業(yè)公共服務(wù)中心）

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