平衡計(jì)分卡在國(guó)企戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用研究

曾祥坡　李宏　楊雯　張曉曦

摘要 平衡計(jì)分卡首先是戰(zhàn)略傳遞及執(zhí)行的工具，其次是績(jī)效考核及管理的工具，使用超越傳統(tǒng)、以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，使組織的“戰(zhàn)略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的“行動(dòng)計(jì)劃”，自上而下傳遞，自下而上實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球排名前1000家企業(yè)，約60%使用平衡計(jì)分卡，實(shí)現(xiàn)“一卡統(tǒng)領(lǐng)千軍萬(wàn)馬”。本文從平衡計(jì)分卡的由來(lái)和基本思想出發(fā)，具體闡述其4項(xiàng)指標(biāo)以及在國(guó)企的運(yùn)用現(xiàn)狀，并結(jié)合某研究所的實(shí)際情況，提出先期運(yùn)用方式，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞 平衡積分卡;戰(zhàn)略管理;國(guó)企;管理創(chuàng)新

一、概述

平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理關(guān)聯(lián)，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)，核心思想是幫助企業(yè)把宏觀(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每一個(gè)部門(mén)甚至是每個(gè)部門(mén)里的每一個(gè)員工，從而使目標(biāo)得以分解和落實(shí)，被廣大企業(yè)重視并不斷采用。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“事后評(píng)價(jià)”“年度考核”，著眼于上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制，制定了管理目標(biāo)，但是缺少目標(biāo)落實(shí)舉措，在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中通常容易出現(xiàn)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)與企業(yè)整體戰(zhàn)略脫節(jié)現(xiàn)象。這類(lèi)問(wèn)題可以通過(guò)平衡計(jì)分卡有效解決。本文分析如何利用平衡計(jì)分卡以幫助企業(yè)更加有效地實(shí)施戰(zhàn)略管理。

二、平衡記分卡介紹

卡普蘭為哈佛大學(xué)教授，發(fā)現(xiàn)ADI公司使用平衡計(jì)分卡后，與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓開(kāi)始了平衡計(jì)分卡的理論研究，1996年出版了第一本關(guān)于平衡計(jì)分卡的專(zhuān)著《平衡計(jì)分卡》，2001年又出版了他們的第二部關(guān)于平衡計(jì)分卡的專(zhuān)著《戰(zhàn)略中心組織》，平衡短期利益和長(zhǎng)期發(fā)展，進(jìn)而形成平衡計(jì)分卡管理體系。平衡計(jì)分卡就是通過(guò)建立一整套財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、外部顧客指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)4個(gè)維度，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)進(jìn)行綜合、全面、系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)，形成自上而下傳遞、自下而上實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的管理體系。

平衡計(jì)分卡在于找出超越傳統(tǒng)、以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，以使組織的“戰(zhàn)略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的“行動(dòng)計(jì)劃”，平衡財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)、結(jié)果與驅(qū)動(dòng)、內(nèi)部與外部、長(zhǎng)期與短期4個(gè)維度指標(biāo)。企業(yè)良好的財(cái)務(wù)利益將更多來(lái)源于客戶(hù)的滿(mǎn)意程度，而企業(yè)只有完善內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，才能為客戶(hù)提供更大的價(jià)值，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的完善則要以學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為基礎(chǔ)。

公司組織愿景通過(guò)戰(zhàn)略分析工具（如SWOT方法、五力模型等），分析制定出戰(zhàn)略方案，梳理戰(zhàn)略落實(shí)的關(guān)鍵指標(biāo)，制定指標(biāo)落實(shí)單項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃，可以按照甘特圖進(jìn)行跟蹤落實(shí)，最終達(dá)成目標(biāo)。同時(shí)，收集反饋信息和市場(chǎng)變化數(shù)據(jù)，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，重新梳理下年度工作重點(diǎn)和計(jì)劃。

圖1 企業(yè)愿景與四個(gè)維度指標(biāo)內(nèi)在聯(lián)系

圖2 評(píng)分計(jì)分卡實(shí)施流程圖

實(shí)施平衡計(jì)分卡的管理方法主要具有的優(yōu)缺點(diǎn)如表2所示。

三、平衡計(jì)分卡在國(guó)企運(yùn)用的條件和重點(diǎn)分析

（一）國(guó)企引入平衡計(jì)分卡的條件

引入平衡計(jì)分卡需要具有一定的管理基礎(chǔ)，要求在合適的時(shí)機(jī)即條件成熟時(shí)引入才能到達(dá)預(yù)期效果。主要的條件可以簡(jiǎn)述如下：

1.企業(yè)愿景明確、使命清晰、戰(zhàn)略具體。只有當(dāng)企業(yè)具備上述條件，才能將企業(yè)戰(zhàn)略與部門(mén)乃至員工的階段性目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，引導(dǎo)員工完成各自目標(biāo)，最終保證公司戰(zhàn)略的達(dá)成。

2.企業(yè)管理水平已有一定基礎(chǔ)，目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?。平衡?jì)分卡的使用需要較好的管理平臺(tái)，評(píng)判依據(jù)可通過(guò)數(shù)據(jù)或文字表述進(jìn)行衡量，通過(guò)目標(biāo)的層層分解，實(shí)現(xiàn)指令的傳遞和執(zhí)行。

3.管理層及員工有較強(qiáng)的變革愿望與觀(guān)念。采用平衡計(jì)分卡就意味著某種程度的變革，而變革需要破舊立新，破舊需要認(rèn)識(shí)和勇氣，立新更需要的是精神與毅力，難度最大。

總而言之，管理創(chuàng)新不同于技術(shù)創(chuàng)新，更多的是一種精神上和文化上的創(chuàng)新，只有時(shí)機(jī)和想法成熟的時(shí)候，才能達(dá)到預(yù)期效果。

（二）國(guó)企運(yùn)用平衡計(jì)分卡的關(guān)注點(diǎn)

平衡計(jì)分卡在國(guó)企中的實(shí)施沒(méi)有固定的模板，由于管理基礎(chǔ)不同、員工素質(zhì)不同、企業(yè)文化不同，具體實(shí)施的方法肯定也不同?？偨Y(jié)幾點(diǎn)如下：

第一，戰(zhàn)略目標(biāo)能夠被分解為定量和定性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并且能夠?qū)訉臃纸獾讲块T(mén)、工作組乃至員工個(gè)人。戰(zhàn)略目標(biāo)可以自上而下傳遞，然后又自下而上地被實(shí)現(xiàn)。

第二，任何組織導(dǎo)入平衡計(jì)分卡，都必須針對(duì)國(guó)企具體情況量體裁衣，只能借鑒，而不能照搬。

第三，國(guó)企全體員工重視，首先，高層應(yīng)給予充分的重視并親身參與其中，給予大力支持;其次，賦予具體負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的績(jī)效管理人員足夠的資源和權(quán)力，以確保信息收集準(zhǔn)確。

第四，企業(yè)應(yīng)建立配套制度和管理基礎(chǔ)，主要包括全面績(jī)效管理制度、全面預(yù)算管理體系、內(nèi)部信息平臺(tái)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程與規(guī)范等。

第五，國(guó)企績(jī)效評(píng)估質(zhì)量的高低取決于評(píng)估基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的質(zhì)量，如果信息質(zhì)量低，不能真實(shí)地反映企業(yè)績(jī)效，將影響實(shí)施平衡計(jì)分卡的效果。

（三）使用平衡計(jì)分卡的難點(diǎn)

目前，我國(guó)大部分國(guó)有企業(yè)在建立科學(xué)完善的績(jī)效評(píng)估體系方面還有些不完善，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一，目前企業(yè)預(yù)算采取以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過(guò)去決策的結(jié)果，卻無(wú)法評(píng)估未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)。

第二，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為中心的績(jī)效評(píng)估易造成評(píng)估結(jié)果的片面性，外加企業(yè)經(jīng)營(yíng)者采取任期制，過(guò)分注重短期的財(cái)務(wù)結(jié)果，而不重視長(zhǎng)期發(fā)展。

第三，對(duì)企業(yè)發(fā)展能力在績(jī)效評(píng)估中的重要性重視不夠，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)客戶(hù)、市場(chǎng)和企業(yè)職工的忽視，說(shuō)明整個(gè)績(jī)效評(píng)估重點(diǎn)關(guān)注的是短期的戰(zhàn)術(shù)，而不是長(zhǎng)期的戰(zhàn)略。

第四，企業(yè)在執(zhí)行力度方面做得還不夠，不能把理念很好地貫徹下去，導(dǎo)致在戰(zhàn)略的制定和落實(shí)方面有很大的差異。

四、某研究所企業(yè)管理平衡計(jì)分卡情況分析

（一）下屬公司管控的基本情況

某研究所自2008年起將航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)確定為兩大主業(yè)之一，并提出以產(chǎn)權(quán)為紐帶、以所優(yōu)勢(shì)技術(shù)為依托，通過(guò)自身發(fā)展、并購(gòu)整合等多種方式，已形成了“一所四公司”的航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局。

目前，該研究所對(duì)產(chǎn)業(yè)公司采用戰(zhàn)略偏財(cái)務(wù)管控模式，重點(diǎn)以結(jié)果為導(dǎo)向，缺乏有效的過(guò)程管控，部分戰(zhàn)略未有效落實(shí)。所屬公司認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略重要性并認(rèn)同戰(zhàn)略發(fā)展方向，但在戰(zhàn)略執(zhí)行方面不理想，主要是由于未能有效統(tǒng)籌考慮并制定戰(zhàn)略落實(shí)的具體方案、計(jì)劃，戰(zhàn)略發(fā)展所需資源未及時(shí)到位，未將責(zé)任落實(shí)到部門(mén)或具體人員，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略不能有效執(zhí)行，進(jìn)而影響公司高質(zhì)量發(fā)展。

考慮到所屬公司管理創(chuàng)新實(shí)踐較少、管理能力相對(duì)薄弱，且非標(biāo)產(chǎn)品居多，經(jīng)營(yíng)規(guī)模相當(dāng)較小，不能導(dǎo)入平衡計(jì)分卡全流程，主要參照平衡計(jì)分卡思路，系統(tǒng)分析，制定高質(zhì)量行動(dòng)計(jì)劃或具體項(xiàng)目改善計(jì)劃。

（二）探索平衡計(jì)分卡的使用方法

12月8日，該研究所召開(kāi)2018年戰(zhàn)略研討會(huì)。會(huì)議以習(xí)近平新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想為指導(dǎo)，深入貫徹落實(shí)黨的十九大精神，學(xué)習(xí)貫徹全國(guó)國(guó)有企業(yè)改革座談會(huì)精神，堅(jiān)決貫徹落實(shí)集團(tuán)公司第七次工作會(huì)和五院2018年度戰(zhàn)略管理委員會(huì)要求，吹響了該研究所向世界一流空間技術(shù)物理研究所和世界一流真空企業(yè)目標(biāo)大步邁進(jìn)的沖鋒號(hào)角。根據(jù)發(fā)展愿景，利用SWOT工具開(kāi)展戰(zhàn)略分析，如表3所示。

依據(jù)分析結(jié)果，編制《推進(jìn)航天技術(shù)應(yīng)用及服務(wù)產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展》戰(zhàn)略研討會(huì)分報(bào)告，明確提出后續(xù)工作重點(diǎn)和舉措。為更好地落實(shí)該研究所2018年戰(zhàn)略研討會(huì)精神，要求各公司經(jīng)營(yíng)層認(rèn)真學(xué)習(xí)戰(zhàn)略研討會(huì)分報(bào)告內(nèi)具體工作重點(diǎn)，對(duì)于充分競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，嘗試采用戰(zhàn)略分析工具，從財(cái)務(wù)層面、客戶(hù)層面、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)4個(gè)維度進(jìn)行戰(zhàn)略描述，提出衡量指標(biāo)，提出具體目標(biāo)、行動(dòng)方案和資源配置方案等。落實(shí)主要行動(dòng)方案，制定單項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃表，如制定產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，對(duì)項(xiàng)目、存在問(wèn)題、量化指標(biāo)、項(xiàng)目目標(biāo)、里程碑節(jié)、后續(xù)改進(jìn)目標(biāo)等進(jìn)行分解，要求責(zé)任到主要領(lǐng)導(dǎo)或部門(mén)，確保能夠落實(shí)。

五、發(fā)展建議

目前，國(guó)有企業(yè)改革正在向各個(gè)方向縱橫發(fā)展，對(duì)國(guó)有企業(yè)績(jī)效評(píng)估開(kāi)展系統(tǒng)的探索與實(shí)踐.可以促進(jìn)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)換，從而有助于解決國(guó)有企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力問(wèn)題。

平衡計(jì)分卡作為一種先進(jìn)而有效的管理方法，具有完美的邏輯思路，能夠幫助企業(yè)最大限度地利用組織的有形或無(wú)形資產(chǎn)，不斷提高組織的整體績(jī)效水平，獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)力。

建議經(jīng)營(yíng)層學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，不斷創(chuàng)新管控模式和管控機(jī)制，建立以戰(zhàn)略引導(dǎo)為輸入、目標(biāo)管理為核心、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核為主線(xiàn)，重視戰(zhàn)略分析和制定，細(xì)化戰(zhàn)略落實(shí)，涉及組織內(nèi)部的各個(gè)方面問(wèn)題，實(shí)施方案落實(shí)至部門(mén)或個(gè)人，形成“目標(biāo)制定與計(jì)劃審核——過(guò)程監(jiān)控及運(yùn)營(yíng)分析——業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核激勵(lì)”精細(xì)化、常態(tài)化管理機(jī)制，實(shí)施全過(guò)程監(jiān)督管控，加大執(zhí)行力度。

（作者單位為蘭州空間技術(shù)物理研究所）

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