大數(shù)據(jù)背景下基層銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展之途徑選擇

吳春鋒

一、基層銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展存在問題

（一）轉(zhuǎn)型發(fā)展存在阻力。在這個(gè)大變革時(shí)代和銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，一些基層銀行干部員工雖然身體進(jìn)入了新時(shí)代，可思想仍然停留在“過去時(shí)”，對新形勢、新任務(wù)、新要求研究不深，對各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律把握不夠，在開展經(jīng)營管理工作中習(xí)慣于用舊思維看待新問題，對加快開放型銀行建設(shè)缺乏足夠重視，沒有認(rèn)識到開放融合、跨界合作已成為銀行服務(wù)的一個(gè)常態(tài)，也沒有認(rèn)識到“大數(shù)據(jù)”已經(jīng)與勞動(dòng)、資本、土地等要素并列為生產(chǎn)要素并成為業(yè)務(wù)發(fā)展的重要源泉，甚至對上級行為提升組織效能而縮短管理鏈條而采取的改革舉措存在抵觸情緒。一部分基層銀行人力資源結(jié)構(gòu)與轉(zhuǎn)型發(fā)展要求不相匹配，營銷體系建設(shè)仍不到位，人員結(jié)構(gòu)不盡合理，中后臺(tái)人員占比偏高，一線人員特別是營銷力量不足，科技人才特別是復(fù)合型凡才、跨市場經(jīng)營人才不足，客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)亟待加強(qiáng)，主動(dòng)服務(wù)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展能力較弱。

（二）“線上銀行”建設(shè)滯后。一段時(shí)間以來，基層銀行在場景建設(shè)方面取得了一些進(jìn)展，但總的來講成效仍然不太顯著，尤其是互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)類場景建設(shè)滯后，線上融資業(yè)務(wù)未有效上量，供應(yīng)鏈融資未能取得實(shí)質(zhì)性突破，個(gè)性化銀客鏈接系統(tǒng)推廣慢，項(xiàng)目化批量化獲客能力依然不強(qiáng)，尤其是掌銀滲透率還不高，開放銀行建設(shè)步伐不快，場景建設(shè)層次不高，流量大、獲客活客效果明顯的場景項(xiàng)目不多，新增個(gè)性化銀客鏈接系統(tǒng)較少，系統(tǒng)嵌入深度不夠，對大客戶的鎖定功能不強(qiáng)，整體進(jìn)度不快、效果欠佳。

（三）創(chuàng)新能力亟待提升。當(dāng)前，銀行業(yè)正處于大轉(zhuǎn)型、大變革時(shí)代，可一些基層銀行創(chuàng)新轉(zhuǎn)型卻未能完全適應(yīng)信息化智能化發(fā)展要求、市場變化和客戶需求，新打法不多，新動(dòng)能、新模式、新產(chǎn)品不多，新興中間業(yè)務(wù)增長不快，尤其是大數(shù)據(jù)對精準(zhǔn)營銷、智能風(fēng)險(xiǎn)防控等尚未形成有效支撐。同時(shí)，信貸業(yè)務(wù)創(chuàng)新有待加強(qiáng)，現(xiàn)有貸款產(chǎn)品在期限、結(jié)構(gòu)、金額等方面的設(shè)計(jì)與實(shí)體企業(yè)和“三農(nóng)”資金需求特點(diǎn)存在諸多不相適應(yīng)之處，未能及時(shí)根據(jù)實(shí)際需求開發(fā)出新產(chǎn)品，難以適應(yīng)新時(shí)代多樣化金融服務(wù)需求。

（四）信用風(fēng)險(xiǎn)壓力增大。隨著宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩，在外需疲軟、內(nèi)需不足、成本推升等諸因素共同作用下，國內(nèi)整體行業(yè)景氣度普遍下降，一些信貸企業(yè)經(jīng)營陷入困境，特別是一些敏感性行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)仍在集聚并隨時(shí)可能爆發(fā)，信用風(fēng)險(xiǎn)防控壓力較大，在客戶準(zhǔn)入、信貸投放上需探索更加審慎的方法和手段。

二、基層銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展途徑選擇

（一）大力推進(jìn)組織機(jī)構(gòu)變革。隨著金融科技深度運(yùn)用，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)持續(xù)強(qiáng)化，在線辦公快速興起，組織架構(gòu)越來越趨向于集約化、扁平化，特別是中間層級、中臺(tái)部門功能將不斷上收，機(jī)構(gòu)將不斷瘦身，管理鏈條不斷縮短。為適應(yīng)發(fā)展和競爭需要，基層銀行必須加快推進(jìn)組織變革和要素重組，優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置，強(qiáng)化分層經(jīng)營，健全營銷體系，切實(shí)提高組織效能、經(jīng)營效率和市場競爭能力。一是毫不動(dòng)搖地用新發(fā)展理念引領(lǐng)基層銀行干部員工的思想行為，促使大家高度注重利用大數(shù)據(jù)來尋找社會(huì)資金運(yùn)動(dòng)規(guī)律和客戶消費(fèi)及投資規(guī)律，不斷提升組織力、執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。二是推進(jìn)組織變革，優(yōu)化勞動(dòng)組合。統(tǒng)一基層銀行內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置模式和標(biāo)準(zhǔn)，并在一級支行本部設(shè)置直營直銷團(tuán)隊(duì)，直營直銷團(tuán)隊(duì)設(shè)立要以批量化獲客項(xiàng)目為依托，其考核指標(biāo)、工效掛鉤、工資分配須與支行本部脫鉤。同時(shí)，積極為基層銀行減負(fù)，可將一級支行中后臺(tái)管理職能上收至二級分行。三是實(shí)施分類管理，強(qiáng)化穿透考核。根據(jù)基層銀行所處地域經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展特色和自身經(jīng)營特點(diǎn)，緊緊圍繞資產(chǎn)、負(fù)債、存款、中間業(yè)務(wù)收入、客戶基礎(chǔ)建設(shè)和不良貸款管控，建立健全上級行對基層銀行穿透式考核指標(biāo)體系，一級分行對一級支行進(jìn)行穿透式考核，二級分行對二級支行進(jìn)行穿透式考核，按季通報(bào)按年考核，并將考核結(jié)果作為整治軟弱渙散班子的重要依據(jù)，促使基層銀行跑市場、搶客源、爭份額、提位次。

（二）大力推進(jìn)“線上銀行”建設(shè)。一是加快掌上銀行業(yè)務(wù)發(fā)展。當(dāng)前，客戶同銀行的觸點(diǎn)主要依靠手機(jī)，對掌銀的智能化要求越來越高，到網(wǎng)點(diǎn)開戶辦業(yè)務(wù)對千禧一代年輕人完全失去吸引力，掌銀和智慧場景建設(shè)已成為各家銀行競爭的新領(lǐng)域。因此，基層銀行在業(yè)務(wù)拓展過程中既抓增量也抓存量，既抓月活躍也抓新注冊，并依托大數(shù)據(jù)分析突出線上線下同步營銷，讓掌上銀行成為連結(jié)客戶的主渠道。二是加快開放銀行建設(shè)，瞄準(zhǔn)主流市場、主流客戶、同業(yè)優(yōu)勢項(xiàng)目，重點(diǎn)打造“線上政務(wù)”、“線上銀醫(yī)通”、“智慧社保等”等特色場景項(xiàng)目，真正把銀行產(chǎn)品嵌入到客戶生產(chǎn)生活場景中去。三是加快線上特色信貸業(yè)務(wù)發(fā)展，創(chuàng)新信貸產(chǎn)品，優(yōu)化客戶準(zhǔn)入、授用信方案、信貸轉(zhuǎn)授權(quán)和信貸流程及信貸手續(xù)，加大對現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的金融服務(wù)力度，積極支持符合條件的保障房、安置房項(xiàng)目，擇優(yōu)支持老舊小區(qū)改造項(xiàng)目，廣泛開展“惠農(nóng)e貸”業(yè)務(wù)，穩(wěn)步推廣“小微e貸”產(chǎn)品，著力規(guī)范“抵押e貸”管理，不斷優(yōu)化“稅e貸”模型，重點(diǎn)突破“產(chǎn)業(yè)e貸”，加快培育優(yōu)質(zhì)普惠信貸客戶群體，全力推進(jìn)“產(chǎn)業(yè)e貸”供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)，重點(diǎn)支持中高端養(yǎng)老服務(wù)機(jī)構(gòu)、優(yōu)質(zhì)民營醫(yī)院、大型旅游集團(tuán)、4A級及以上旅游景區(qū)以及優(yōu)質(zhì)教育培育機(jī)構(gòu)，切實(shí)滿足核心企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)融資需求，通過采取降低授信額度或停貸、提高貸款利率等措施，著力擴(kuò)大“四類農(nóng)業(yè)”、成熟專業(yè)市場、優(yōu)質(zhì)旅游景區(qū)和鄉(xiāng)村旅游項(xiàng)目以及農(nóng)村人居環(huán)境、農(nóng)田水利、農(nóng)村公路等農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等普惠貸款項(xiàng)目覆蓋面。

（三）大力推進(jìn)創(chuàng)新能力提升。數(shù)字化時(shí)代，客戶需求快速變化，對包括基層銀行在內(nèi)的各級銀行創(chuàng)新體制和人才實(shí)力提出了更高要求，各級銀行需要建立更靈敏、更高效、更能應(yīng)對市場變化的業(yè)務(wù)創(chuàng)新體系，著力提升自身在業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、服務(wù)等方面的創(chuàng)新效率，盡最大努力縮短產(chǎn)品迭代更新周期。一是積極推進(jìn)科技體制創(chuàng)新。立足自身經(jīng)營管理實(shí)際，建立科技創(chuàng)新人才庫，在青年員工中廣泛開展“學(xué)技能、學(xué)產(chǎn)品、講產(chǎn)品、爭當(dāng)業(yè)務(wù)營銷能手”主題活動(dòng)，常態(tài)化開展跟班學(xué)習(xí)和普惠信貸、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等業(yè)務(wù)專題培訓(xùn)，加快復(fù)合型科技人才的引進(jìn)、轉(zhuǎn)崗和培養(yǎng)，對能力和業(yè)績突出的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)等創(chuàng)新人員大膽提拔使用，加速形成一批優(yōu)秀科技業(yè)務(wù)骨干，確保在強(qiáng)化科技賦能特別是科技創(chuàng)新人才隊(duì)伍建設(shè)、大數(shù)據(jù)中心建設(shè)、智慧場景建設(shè)、智能風(fēng)控建設(shè)等方面取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。二是扎實(shí)推進(jìn)對公業(yè)務(wù)創(chuàng)新。著力加快投行、金融市場、國際業(yè)務(wù)、重點(diǎn)機(jī)構(gòu)等業(yè)務(wù)發(fā)展，不斷完善債券承銷業(yè)務(wù)行長包戶責(zé)任制，努力積極探索國內(nèi)信用證資產(chǎn)跨境轉(zhuǎn)讓等新業(yè)務(wù)，創(chuàng)新代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)線上精準(zhǔn)營銷手段，不斷提高目標(biāo)客戶銷售成功率，努力形成資產(chǎn)帶動(dòng)負(fù)債、融出帶動(dòng)融入、代銷帶動(dòng)托管的綜合發(fā)展格局。

（四）大力推進(jìn)信用風(fēng)險(xiǎn)防范。加快建設(shè)普惠信貸風(fēng)控系統(tǒng)，重點(diǎn)監(jiān)控普惠信貸業(yè)務(wù)在借款主體、借款用途、押品管理、還款來源等方面存在的風(fēng)險(xiǎn)和資金結(jié)算情況，按產(chǎn)品、區(qū)域監(jiān)測普惠業(yè)務(wù)資產(chǎn)質(zhì)量變動(dòng)，開展風(fēng)險(xiǎn)容忍度管理，確保普惠信貸業(yè)務(wù)持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。同時(shí)，大力推進(jìn)信貸管理數(shù)字化，加快推廣信貸移動(dòng)作業(yè)，實(shí)現(xiàn)信貸調(diào)查、審查、審批、用信全過程標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和系統(tǒng)控制、線上不見面抵押登記和線上解押，從源頭上杜絕虛假登記、違規(guī)解押等違規(guī)現(xiàn)象。同時(shí)，著力抓好信用風(fēng)險(xiǎn)管控，加大不良貸款管控力度，提升風(fēng)險(xiǎn)分類準(zhǔn)確性和基礎(chǔ)管理水平，強(qiáng)化信用風(fēng)險(xiǎn)事件報(bào)告;著力抓好風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)處置，持續(xù)保持依法訴訟清收的高壓態(tài)勢，加快核銷處置進(jìn)度并持續(xù)做好已核銷貸款清收工作。