產(chǎn)品差異化、GVC博弈與 代工企業(yè)自主品牌升級

摘 要? 代工企業(yè)自主品牌升級是中國制造業(yè)攀升GVC中高端的重要微觀基礎(chǔ)。本文通過重構(gòu)一個異質(zhì)性產(chǎn)品差異化策略模型，分析了不同終端市場結(jié)構(gòu)下GVC中外包企業(yè)與代工企業(yè)的競合博弈及其均衡，進而考察了代工企業(yè)自主品牌升級的實現(xiàn)機制及影響因素。研究結(jié)果顯示，在外包企業(yè)與代工企業(yè)的終端產(chǎn)品之間僅存垂直產(chǎn)品差異化條件下，具有品牌劣勢與生產(chǎn)成本優(yōu)勢的代工企業(yè)不會選擇自主品牌升級。代工企業(yè)只有采取水平產(chǎn)品差異化策略，且終端市場進入成本足夠小，才有可能實施自主品牌升級;水平產(chǎn)品差異化程度越大，終端市場需求規(guī)模越大，越有助于代工企業(yè)自主品牌升級;代工企業(yè)生產(chǎn)成本對其自主品牌升級的影響效果則取決于水平產(chǎn)品差異化程度和終端市場結(jié)構(gòu)類型?；谥袊髽I(yè)的多案例分析在一定程度上支持了上述模型結(jié)果，從而為中國制造業(yè)企業(yè)突破國際代工的路徑依賴提供了策略啟示。

關(guān)鍵詞? 代工企業(yè) 自主品牌升級 產(chǎn)品差異化 全球價值鏈（GVC） 市場結(jié)構(gòu)

一、引言

以國際代工方式切入全球價值鏈（global value chain，GVC），是改革開放以來中國本土制造業(yè)企業(yè)基于廉價勞動力、土地等要素稟賦優(yōu)勢的內(nèi)生選擇。然而，這種參與國際分工的模式所導(dǎo)致的自主品牌缺失也正是當(dāng)前中國制造業(yè)“大而不強”的重要原因之一。特別是近十多年來，隨著中國人口紅利衰減和要素成本的快速攀升，勞動力等低級要素比較優(yōu)勢不斷弱化。再加上國際貿(mào)易摩擦爭端頻繁、外部市場需求不振等貿(mào)易環(huán)境不確定性因素增多，缺乏自主品牌產(chǎn)品的代工企業(yè)更是舉步維艱。在發(fā)達國家跨國公司基于品牌的GVC治理下，議價能力低下的國內(nèi)代工企業(yè)利潤空間被嚴(yán)重壓縮，結(jié)果普遍陷入“代工微利”困境（杜宇瑋，2019）。從專業(yè)國際代工的OEM（original equipment manufacturer）、ODM（original design manufacturer），向擁有自主品牌的OBM（own brand manufacturer）轉(zhuǎn)型升級，已然成為代工企業(yè)尋求生存與發(fā)展的重要戰(zhàn)略路徑，也是中國制造業(yè)實現(xiàn)附加值和國際競爭力提升的必要微觀基礎(chǔ)。

擁有自主品牌可以說是每一個代工企業(yè)的終極夢想，但是從現(xiàn)實來看，并不是所有代工企業(yè)都能成功實現(xiàn)自主品牌升級而成為OBM。比如，連續(xù)多年的中國的出口冠軍及世界最大的電子產(chǎn)品合同生產(chǎn)商“富士康”，近20年來也曾經(jīng)通過收購手機品牌、開設(shè)超市賣場、涉足電商領(lǐng)域等一系列動作試圖向自主品牌和零售渠道轉(zhuǎn)型，但是均以失敗告終，從而不得不放棄“品牌夢”。即使在遭遇了員工跳樓風(fēng)波、股價急挫、訂單大幅削減等諸多困難之后，富士康僅僅考慮給工人加薪或代工廠轉(zhuǎn)移來化解危機，仍然安于做代工。以代工起家的中國臺灣手機巨頭“宏達電”（HTC）在經(jīng)歷了成為全球智能手機品牌“榜眼”的曇花一現(xiàn)后，也于2017年將手機業(yè)務(wù)出售給谷歌，回歸代工。另一家中國臺灣企業(yè)“明基電通”（BenQ），一度成為涉及顯示器、投影儀、MP3、手機、數(shù)碼相機、筆記本電腦等多種電子產(chǎn)品的知名品牌商。然而在遭遇收購西門子手機部門整合失敗和大客戶訂單流失后，2007年其宣布將“明基”品牌和代工分離，母公司改名為“佳達電通”，保留ODM業(yè)務(wù)，也專注做代工。全球前三大筆記本電腦代工廠——“廣達”“仁寶”“緯創(chuàng)”也都在推出自有品牌不久，受制于品牌客戶的壓力，放棄了大規(guī)模宣傳自主品牌的計劃。類似的案例在其他制造業(yè)行業(yè)不勝枚舉，以MP3生產(chǎn)行業(yè)為例，很多代工起家的中國MP3廠商，如曾為“華旗”做過代工的“臺均”，曾為“MPIO”“優(yōu)百特”等品牌做過代工的“歌美”，都曾自立門戶轉(zhuǎn)型做自主品牌，但現(xiàn)在都已重回代工。

當(dāng)然，在代工困境的“倒逼”下，也有一些本土企業(yè)如“格蘭仕”就成功突圍，從OEM順利轉(zhuǎn)型走上自主品牌之路。如今格蘭仕自有品牌出口占到其出口總額的50%左右，且“格蘭仕”品牌的微波爐占據(jù)了一半以上的全球市場份額，成為微波爐行業(yè)中的“全球老大”。

那么代工企業(yè)的自主品牌升級之路，為什么有的失敗，而有的成功呢？事實上，這根本上取決于代工企業(yè)基于利潤最大化的理性選擇。那么需要回答的問題是，是什么因素決定和影響了代工企業(yè)決策選擇？代工企業(yè)自主品牌升級的實現(xiàn)機制和條件是什么？國際貿(mào)易學(xué)中的外包決策理論主要基于交易成本、產(chǎn)權(quán)及不完全契約思路，來探究跨國公司邊界調(diào)整、公司內(nèi)貿(mào)易的形成機理以及企業(yè)運作方式、交易效率與權(quán)利配置等問題（Antràs，2003，2005;Grossman and Helpman，2005）。而很少涉及作為代工方的發(fā)展中國家企業(yè)，在跨國公司的一系列組織行為下如何通過技術(shù)學(xué)習(xí)和自創(chuàng)品牌進行轉(zhuǎn)型升級的研究。

站在發(fā)展中國家角度的企業(yè)決策及其影響因素研究，主要涉及三類文獻：第一類是基于資源基礎(chǔ)觀和動態(tài)能力理論的研究。其認(rèn)為企業(yè)核心能力決定了代工企業(yè)的升級戰(zhàn)略選擇（Pralahad and Hamel，1990;毛蘊詩等，2009;陳戈和徐宗玲，2011）。一些基于中國制造業(yè)企業(yè)數(shù)據(jù)的實證研究發(fā)現(xiàn)，貼牌是當(dāng)前許多中國制造型企業(yè)基于其核心能力構(gòu)成狀況的理性選擇（陳宏輝和羅興，2008），營銷能力、技術(shù)能力和先進制造能力也在企業(yè)自主品牌升級中發(fā)揮了重要作用（王朝輝等，2013;覃大嘉等，2017）。第二類文獻則認(rèn)為代工企業(yè)自主品牌升級決策受到多種因素的影響。代工企業(yè)創(chuàng)建自主品牌，不僅會受到

企業(yè)關(guān)系專用性投資（李桂華等，2013）以及企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神、危機意識、提升品質(zhì)的決心和自創(chuàng)國際品牌的耐心（楊桂菊和李斌，2015）等企業(yè)內(nèi)部因素的影響，而且還會受到企業(yè)所處的外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境、市場需求條件和制度環(huán)境等因素的影響（Forbes and Wield，2001;劉志彪，2005;瞿宛文，2007;蔣亞杰，2009）。第三類文獻是基于GVC治理理論的研究。其強調(diào)了價值鏈中企業(yè)之間的策略性行為對于代工企業(yè)決策的重要影響，包括跨國公司與代工企業(yè)之間的博弈（Schmitz and Knorringa，2000;劉志彪和張杰，2007）以及不同代工企業(yè)之間的博弈（原長弘等，2008）。

還有一類文獻則關(guān)注了代工企業(yè)自主品牌升級的路徑與模式。一些學(xué)者通過對亞洲“四小龍”企業(yè)的研究，總結(jié)提出了后進企業(yè)升級的一般路徑為“”O(jiān)EM→ODM→OBM（Hobday，1995，Gereffi，1999）。張京紅和王生輝（2010）認(rèn)為代工企業(yè)創(chuàng)建自主品牌的過程可以分為依次進行的三個階段，即DOBM（Domestic OBM）、ROBM（Regional OBM）、GOBM（Global OBM）。徐彪等（2012）基于全球PC產(chǎn)業(yè)鏈，歸納了產(chǎn)業(yè)升級中代工企業(yè)五種品牌經(jīng)營模式，包括關(guān)鍵零部件品牌模式、專業(yè)代工品牌模式、制造與消費兼具的共用品牌模式、OBM品牌模式、OB品牌模式。Lechner等（2016）則指出，那些沒有自主品牌而進行貼牌生產(chǎn)的公司或復(fù)雜產(chǎn)品供應(yīng)商，可以通過品牌收購的方式獲得品牌標(biāo)識而進入價值鏈下端。

綜上文獻我們發(fā)現(xiàn)，第一類和第二類文獻較為孤立地強調(diào)企業(yè)自身能力對代工企業(yè)自主品牌決策的決定性作用，普遍忽視了全球化格局下來自諸多競爭對手企業(yè)行為的可能影響。第三類文獻雖然考慮了不同企業(yè)之間的競爭關(guān)系，但是幾乎都假設(shè)企業(yè)之間不存在（終端）產(chǎn)品差異，故而認(rèn)為代工企業(yè)進入終端市場必將與在位品牌企業(yè)及其他代工企業(yè)進行同質(zhì)產(chǎn)品競爭。然而事實上，與先進國家的優(yōu)質(zhì)品牌相比，發(fā)展中國家產(chǎn)品品牌無論是在品牌聲譽、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品設(shè)計等方面都具有天然的比較劣勢。但是，這并不意味著發(fā)展中國家產(chǎn)品無法在終端市場上與先進國家產(chǎn)品競爭。經(jīng)典產(chǎn)業(yè)組織理論認(rèn)為，產(chǎn)品差異化可以塑造產(chǎn)品個性，激發(fā)消費者偏好，從而獲取市場需求，因而產(chǎn)品差異化策略被看作是企業(yè)創(chuàng)建品牌和取得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略。而且，產(chǎn)品差異化除了產(chǎn)品質(zhì)量差異所體現(xiàn)的垂直產(chǎn)品差異化之外，還包括市場中不同的消費者群體因顏色、款式、性別、地點、個人收入等水平或空間因素引致的水平差異化。不同的產(chǎn)品差異化類型在很大程度上影響著消費者的選擇;在買方市場條件下，企業(yè)的產(chǎn)品差異化策略選擇很可能在一定程度上決定著品牌升級的效果。Chen（2011）基于博弈分析、數(shù)值模擬和中國臺灣本地企業(yè)的實證研究，較早探討了不同類型產(chǎn)品差異化條件下代工企業(yè)自創(chuàng)品牌決策的條件。但遺憾的是，該文忽略了發(fā)達國家跨國公司所擁有的在位品牌優(yōu)勢，而且并未把水平產(chǎn)品差異化程度作為內(nèi)生的選擇變量。因而其對于代工企業(yè)進入終端市場后的跨國公司行為及市場均衡假設(shè)似乎偏離現(xiàn)實，同時忽略了水平產(chǎn)品差異化程度大小及終端市場結(jié)構(gòu)對代工企業(yè)實施品牌戰(zhàn)略決策的重要影響，而且也缺乏自主品牌升級成敗的具體企業(yè)案例支撐。最后一類文獻以案例分析為主，側(cè)重于從企業(yè)管理角度總結(jié)提出了代工企業(yè)自主品牌升級的可能模式和演進特征，但是對于其實現(xiàn)機制和條件問題仍然是一個“黑箱”。

基于以上考慮，本文立足GVC中的企業(yè)間博弈關(guān)系，試圖運用新產(chǎn)業(yè)組織理論的分析方法，探究代工企業(yè)自主品牌升級的決策機制及其影響因素，以尋求代工企業(yè)實現(xiàn)自主品牌升級的充要條件。本文的邊際貢獻主要體現(xiàn)在兩個方面：一是在理論上，從GVC中的權(quán)力關(guān)系出發(fā)，考慮了發(fā)達國家跨國外包企業(yè)與發(fā)展中國家本土代工企業(yè)之間的競合關(guān)系，不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品品牌價值差異上，而且還體現(xiàn)為跨國公司品牌的市場先占和在位優(yōu)勢。而且，我們還基于經(jīng)典產(chǎn)業(yè)組織理論模型，重構(gòu)了一個異質(zhì)性產(chǎn)品差異化策略模型，并將水平產(chǎn)品差異化程度進行內(nèi)生化，進而分析代工企業(yè)決策的可能情形。二是在實證上，結(jié)合中國企業(yè)實踐，采用多案例分析方法，對上述理論模型中得出的代工企業(yè)自主品牌升級決策影響因素進行例證，從而較為直觀地得出對中國制造業(yè)代工企業(yè)創(chuàng)建自主品牌的若干啟示。

二、GVC中外包企業(yè)與代工企業(yè)的博弈機制

考慮到產(chǎn)品差異化包括垂直產(chǎn)品差異化和水平產(chǎn)品差異化兩種類型，我們首先基于經(jīng)典

豪泰林（Hotelling）

模型，重構(gòu)了一個異質(zhì)性產(chǎn)品差異化策略模型。然后，借鑒Chen（2011）的分析思路，運用非合作、合作博弈理論，分析GVC中跨國外包企業(yè)與本土代工企業(yè)的博弈行為及其均衡結(jié)果，以揭示代工企業(yè)實現(xiàn)自主品牌升級的必要條件。

（一）基本模型設(shè)定

首先，市場上存在生產(chǎn)同一產(chǎn)品的兩家企業(yè)，來自發(fā)展中國家的本土代工企業(yè)（企業(yè)1）和來自發(fā)達國家的跨國外包企業(yè)（企業(yè)2）。企業(yè)2位于1-b，若企業(yè)1也進入終端市場，則將在a處選址，且滿足a≥0，b≥0，a+b≤1。作為市場中的在位者，外包企業(yè)2的決策包括繼續(xù)發(fā)包給代工企業(yè)而扮演外包品牌商，或?qū)⑸a(chǎn)制造過程內(nèi)部化而成為自制品牌商??。代工企業(yè)1則可以選擇進入或不進入終端市場，進入終端市場意味著終止與外包企業(yè)合作從而脫離代工關(guān)系，此時外包企業(yè)即成為自制品牌商;不進入終端市場則意味著繼續(xù)為外包企業(yè)代工或者退出原有行業(yè)。

其次，企業(yè)生產(chǎn)終端產(chǎn)品的品牌價值為B，B越大，表明產(chǎn)品質(zhì)量越高，且具有越高的品牌評價與聲譽，從而是垂直產(chǎn)品差異化的一種表現(xiàn)。特別地，外包企業(yè)2的品牌價值為B2，而代工企業(yè)1若創(chuàng)建自主品牌，則其品牌價值為B1，且有B2>B1>0。兩家企業(yè)在終端市場上進行價格競爭，企業(yè)i的產(chǎn)品銷售價格為pi，平均生產(chǎn)成本為ci（i=1，2），且滿足c2>c1>0。

再次，消費者均勻分布于長度為1的“線性城市”中。市場規(guī)模為N，交通成本為距離的線性函數(shù)，單位交通成本為τ。消費者所處位置x與其偏好θ相互獨立且均服從[0，1]的均勻分布。每個消費者均具有單位需求，即最多消費一個單位的產(chǎn)品。假設(shè)消費者的保留價格為U0，U0足夠大，使得Ui θ，x >0，這意味著消費者必然會購買企業(yè)1或2的產(chǎn)品。那么，消費者效用函數(shù)可以用如下擴展Hotelling模型來表示：

Ui θ，x = U0+θB1-p1- x-a τ，i=1

U0+θB2-p2- 1-b-x τ，i=2? ?（1）

（二）第一階段非合作博弈：終端市場結(jié)構(gòu)的可能情形

在第一階段，兩家企業(yè)在終端市場上進行非合作博弈，從而形成不同的市場競爭均衡結(jié)果。根據(jù)消費者行為理論，完全理性的消費者將選擇具有正效用的商品，即Ui θ，x >0。當(dāng)商品效用不滿足該條件時，該商品的市場需求為零。據(jù)此，可以得到各企業(yè)所占市場需求的臨界條件及不同情形。在既定的市場空間內(nèi)，終端市場結(jié)構(gòu)至少包括以下五種情形：

1.情形Ⅰ：外包企業(yè)2獨占市場，成為唯一的壟斷品牌商。當(dāng)跨國外包企業(yè)2獨占市場，成為唯一的（自制）品牌銷售商時，其壟斷產(chǎn)量和壟斷價格分別為qm2、pm2，根據(jù)均勻分布的累計分布函數(shù)可得：

qm2= N， pm2-β B2 ≤0

1- pm2-β B2? N， pm2-β B2 ∈ 0，1

0， pm2-β B2 ≥1? ?（2）

式（2）中，β≡U0- 1-b-x τ，β越大，意味著獲取企業(yè)2產(chǎn)品的交通成本越小。當(dāng) pm2-β B2 ≤0時，必有θ≥ pm2-β B2 ，故恒有U2≥0，說明市場被企業(yè)2的產(chǎn)品完全占滿;當(dāng) pm2-β B2 ∈ 0，1 時，pm2，B2，β滿足θ≥ pm2-β B2 ，使得U2≥0，說明市場未被企業(yè)2的產(chǎn)品完全占滿;當(dāng) pm2-β B2 ≥1時，必有θ< pm2-β B2 ，故恒有U2<0，說明企業(yè)2的產(chǎn)品無市場需求。那么其利潤最大化問題如式（3）式所示。

πm2= max pm2? pm2-c2 N， pm2-β B2 ≤0

max pm2? pm2-c2? 1- pm2-β B2? N， pm2-β B2 ∈ 0，1

0， pm2-β B2 ≥1? ?（3）

進而求得均衡利潤：

πm2=? ?β-c2 N， pm2-β B2 ≤0 N 4B2? B2+β-c2 2， pm2-β B2 ∈ 0，1 0， pm2-β B2 ≥1? ? （4）

2.情形Ⅱ：兩家企業(yè)同時成為不同類型市場的壟斷品牌商。當(dāng)代工企業(yè)1也升級成為壟斷品牌商后，其生產(chǎn)壟斷產(chǎn)量qm1，獲得壟斷價格pm1。于是有

qm1=? N， pm1-α B1 ≤0 1- pm1-α B1? N， pm1-α B1 ∈ 0，1 0， pm1-α B1 ≥1? ? （5）

式（5）中，α≡U0- x-a τ，α越大，意味著獲取企業(yè)1產(chǎn)品的交通成本越小。進一步地，假設(shè)當(dāng)代工企業(yè)1進入終端市場時，需要進行一定的追加投資K1≥0（進入成本），那么企業(yè)1的利潤最大化問題為：

πm1=? max pm1? pm1-c1 N-K1， pm1-α B1 ≤0max pm1? pm1-c1? 1- pm1-α B1? N-K1， pm1-α B1 ∈ 0，1 -K1， pm1-α B1 ≥1? ? ?（6）

進而可以求得均衡利潤：

πm1=? ?α-c1 N-K1， pm1-α B1 ≤0 N 4B1? B1+α-c1 2-K1， pm1-α B1 ∈ 0，1 -K1， pm1-α B1 ≥1? ? （7）

在兩家企業(yè)分別進入不同類型市場的情況下，其價格策略并不會給對手造成影響。此時由于企業(yè)分別獲取壟斷利潤，因此兩者的產(chǎn)品并未占滿整個市場，其市場需求曲線由其產(chǎn)品的消費者效用函數(shù)來決定。根據(jù)（1）式，當(dāng)U1 θ，x =U2 θ，x 時，消費者對兩家企業(yè)產(chǎn)品的偏好是無差異的，當(dāng)且僅當(dāng)其偏好系數(shù)與效用分別滿足式（8）、式（9）時，即不存在一個具有正效用的無差異偏好（θ*）的消費者，也即市場中的消費者必然偏好于某家企業(yè)的產(chǎn)品，兩家企業(yè)才能分別成為各自市場的壟斷者。兩家企業(yè)的壟斷利潤分別見式（4）和式（7）。

θ*= Δpm+m ΔB ∈ 0，1? ?（8）

U*=U0+? Δpm+m B1 ΔB -pm1- x-a τ

=? Δpm+m B1 ΔB +α-pm1=? Δpm+m B2 ΔB +β-pm2≤0? ?（9）

其中，m≡ 1-b-x τ- x-a τ=α-β，ΔB=B2-B1，Δpm=pm2-pm1。

3.情形Ⅲ：兩家企業(yè)都進入市場，但僅有企業(yè)2是壟斷品牌商。當(dāng)對兩家企業(yè)產(chǎn)品選擇無差異的消費者其偏好系數(shù)與效用不滿足式（8）和式（9）時，市場不允許同時壟斷。此時若企業(yè)2已占據(jù)整個市場，那么企業(yè)1的進入必然引發(fā)寡頭價格競爭。而若企業(yè)2未占滿市場，則企業(yè)1可以憑高于壟斷價格的定價來占有剩余市場需求;這一方面可以避免與企業(yè)2進行價格戰(zhàn)，使得企業(yè)2仍然可以獲得壟斷利潤πm2，同時自己也能在有限的剩余市場內(nèi)獲得較高的利潤πr1。最終，兩家企業(yè)恰好分享了整個市場。于是兩家企業(yè)的利潤最大化問題為：

πm2=max pm2? pm2-c2? 1- pm2-β B2? N， pm2-β B2 ∈ 0，1? ?（10）

πr1=max pr1? pr1-c1 qr1-K1? （11）

s.t.pr1>pm1，qr1=N-qm2

故滿足利潤最大化的利潤函數(shù)為：

πm2= N 4B2? B2+β-c2 2， pm2-β B2 ∈ 0，1? ?（12）

πr1= B1N 4B22? B2+β-c2+ 2B2 B1? α-c1? ?B2-β+c2 -K1? （13）

4.情形Ⅳ：兩家企業(yè)都進入市場并進行價格競爭，但其終端產(chǎn)品之間兼具垂直產(chǎn)品差異化和水平產(chǎn)品差異化。由于企業(yè)2是市場上的在位者，且已占據(jù)整個市場，而企業(yè)1則是進入者，具有進入市場的先后順序，因此，當(dāng)兩家企業(yè)在市場上共存時，將進行斯塔克伯格（Stackelberg）意義上的價格競爭，其各自所占市場份額也將由其品牌產(chǎn)品的消費者效用曲線的交點來決定。此時兩家企業(yè)恰好分享了整個市場，因而消費者無差異偏好的效用U*≥0，即有：

θ* *= Δpd+m ΔB ∈ 0，1? ?（14）

U* *=U0+? Δpd+m B1 ΔB -pd1- x-a τ

=? Δpd+m B1 ΔB +α-pd1=? Δpd+m B2 ΔB +β-pd2≥0? ?（15）

其中，Δpd=pd2-pd1。然后根據(jù)兩家企業(yè)在市場上所處位置可以得出寡占條件下的銷售量和最大化利潤函數(shù)：

qd1=θ* *N= Δpd+m ΔB N? （16）

qd2= 1-θ* * N= 1- Δpd+m ΔB? N? （17）

πd1=max pd1? pd1-c1? Δpd+m ΔB N-K1? （18）

πd2=max pd2? pd2-c2? 1- Δpd+m ΔB? N? （19）

在這個斯塔克伯格寡頭價格競爭模型中，跨國外包企業(yè)2是領(lǐng)導(dǎo)者，本土代工企業(yè)1是跟隨者。運用逆向歸納法，可求得寡頭均衡利潤：

πd1= N 16ΔB? c2-c1+m+2ΔB 2-K1? （20）

πd2= N 8ΔB? c1-c2-m+2ΔB 2? （21）

5.情形Ⅴ：兩家企業(yè)都進入市場并進行價格競爭，但兩家企業(yè)的終端產(chǎn)品之間只有垂直產(chǎn)品差異化而不存在水平產(chǎn)品差異化。由于不存在水平產(chǎn)品差異化，那么意味著在線性城市中兩家企業(yè)選址相同，因而式（14）、式（15）就變?yōu)椋?/p>

θ* *= Δpd ΔB ∈ 0，1? ?（22）

U* *= ΔpdB1 ΔB +α-pd1= ΔpdB2 ΔB +β-pd2≥0? （23）

再按情形Ⅲ的思路可求得兩家企業(yè)的均衡利潤πdvi：

πdv1= N 16ΔB? c2-c1+2ΔB 2-K1? （24）

πdv2= N 8ΔB? c1-c2+2ΔB 2? （25）

（三）第二階段合作博弈：代工關(guān)系的維持條件

在第二階段，GVC中的企業(yè)將通過納什（Nash）博弈考慮是否進行合作，從而獲取產(chǎn)業(yè)價值鏈利潤最大化。根據(jù)代工的基本含義，代工企業(yè)1承接外包企業(yè)2對價值鏈中間環(huán)節(jié)的外包，進行加工生產(chǎn)和裝配，最終貼上后者品牌進入終端市場，即終端市場上只有外包企業(yè)2。因而，外包（代工）合作利潤最大化問題為：

πo=? max po2? po2-c1 N， po2-β B2 ≤0max po2? po2-c1? 1- po2-β B2? N， po2-β B2 ∈ 0，1 0， po2-β B2 ≥1? ? （26）

式（26）中， qo2、po2分別代表代工關(guān)系形成時外包企業(yè)2的產(chǎn)品產(chǎn)量與價格。根據(jù)利潤最大化條件可以推知代工關(guān)系形成時的均衡利潤：

πo=? ?β-c1 N， po2-β B2 ≤0 N 4B2? B2+β-c1 2， po2-β B2 ∈ 0，1 0， po2-β B2 ≥1? ? （27）

進一步地，假設(shè)πo=πo1+πo2，其中πo1代表代工企業(yè)1所獲得的代工報酬，πo2則表示外包企業(yè)2在將產(chǎn)品銷售利潤扣除代工報酬后所得的凈利潤。若合作失敗，代工關(guān)系破裂，則兩家企業(yè)分別獲得非合作博弈收益πn1和πn2。為了說明兩家企業(yè)最終是否維持合作關(guān)系，我們參照納什博弈的建模思路，給出以下最優(yōu)化問題：

max πo2-πn2 γ πo1-πn1 1-γs.t.πo=πo1+πo2? ?（28）

式（28）中，1-γ和γ（γ∈ 0，1 ）分別代表企業(yè)1和企業(yè)2的討價還價能力，其值越大，表示討價還價能力越強。進而可以求得其最大化條件均衡解：

πo2=γ πo-πn1 + 1-γ πn2πo1= 1-γ? πo-πn2 +γπn1? ?（29）

對于理性的企業(yè)來說，總是選擇能獲得較高利潤的策略。因而一般地，在兩家企業(yè)都有可能進入終端市場的條件下，當(dāng)且僅當(dāng)πo1≥πn1、πo2≥πn2時，雙方才可能選擇合作。根據(jù)式（29）可知，當(dāng)且僅當(dāng)滿足πo≥πn1+πn2時，才有：

πo2-πn2=γ πo-πn1-πn2 ≥0πo1-πn1= 1-γ? πo-πn2-πn1 ≥0? ?（30）

故可得引理1：在GVC中，當(dāng)且僅當(dāng)滿足πo≥πn1+πn2，即上下游企業(yè)雙方合作利潤不低于其非合作博弈收益之和時，原有的“外包—代工”關(guān)系才能得以維持。

該引理表明，在GVC博弈中，企業(yè)討價還價能力只能決定其所獲利益分配大小，但并不能決定市場均衡結(jié)果。代工企業(yè)是否實施自主品牌升級決策，固然取決于代工報酬與創(chuàng)建自主品牌收益之間的權(quán)衡，但是從根本上取決于產(chǎn)業(yè)價值鏈的總利潤大小。只有當(dāng)雙方合作時的產(chǎn)業(yè)利潤不低于不合作的產(chǎn)業(yè)利潤時，理性的本土企業(yè)才會選擇繼續(xù)代工，而理性的外包企業(yè)才會選擇繼續(xù)發(fā)包。否則，原有“外包—代工”關(guān)系將破裂。

（四）模型的均衡分析

引理1僅僅考慮了合作與非合作時的利潤對比，而并未體現(xiàn)出非合作時終端市場結(jié)構(gòu)不同情形下“外包—代工”關(guān)系的維持或破裂所需滿足的具體條件。為此，我們結(jié)合前面所述的五種終端市場結(jié)構(gòu)情形，進一步分析不同市場結(jié)構(gòu)下GVC中的企業(yè)博弈。為了直觀地反映兩家企業(yè)的博弈過程及均衡，下面就用博弈樹來進行描述，其中博弈樹的末端顯示了外包企業(yè)2（支付矩陣左側(cè)）與代工企業(yè)1（支付矩陣右側(cè)）在博弈后的收益情況。根據(jù)假設(shè)，外包企業(yè)2的可選策略包括“外包”或“自制”，代工企業(yè)1的策略集則包括“進入”或“不進入”終端市場。當(dāng)兩家企業(yè)的策略矩陣為（外包，進入）時，外包企業(yè)會對代工企業(yè)實施市場壓制和撤銷訂單的可信威脅來迫使后者放棄自創(chuàng)品牌的動機，故而此時代工企業(yè)一旦選擇進入終端市場，將面臨虧損（收益πl(wèi)1<0<πo1）;而當(dāng)兩家企業(yè)的策略矩陣為（外包，不進入）時，其分享合作收益，所得支付為 πo2，πo1 。根據(jù)逆向歸納法，可以求得不同市場結(jié)構(gòu)下的博弈均衡解。

圖1表示的是當(dāng)兩家競爭企業(yè)的潛在壟斷勢力不足以占滿整個消費者需求空間，即兩家企業(yè)可能分別成為不同細(xì)分市場中的壟斷品牌商時，雙方博弈所可能出現(xiàn)的情形?？梢园l(fā)現(xiàn)，當(dāng)外包企業(yè)2的策略是“外包”時，代工企業(yè)1的最優(yōu)策略是“不進入”;當(dāng)外包企業(yè)2的策略是“自制”時，代工企業(yè)1的最優(yōu)策略是“進入”，即兩家企業(yè)“自立山頭”，同時成為不同類型市場中的壟斷品牌商。因此，代工企業(yè)是否選擇進入終端市場，取決于外包企業(yè)：只有滿足πm2>πo2，即外包企業(yè)選擇“自制”時的壟斷利潤大于外包利潤時，代工企業(yè)才會選擇成為自主品牌商，此時唯一的純策略納什均衡為（自制，進入）。

與圖1有所不同的是，圖2體現(xiàn)了市場中僅有跨國外包企業(yè)2是壟斷品牌商條件下兩家企業(yè)開展的博弈過程。圖3和圖4則給出了兩家企業(yè)都進入市場并進行價格競爭時的博弈情形。其中，圖3所體現(xiàn)的寡頭競爭是基于兩家企業(yè)的終端品牌之間具有雙重產(chǎn)品差異化（兼具垂直和水平差異化）的前提之上的，而圖4則說明了兩家企業(yè)的終端品牌之間只有垂直產(chǎn)品差異化而不存在水平產(chǎn)品差異化時的情形。按照圖1的推理思路，可以推知圖2、圖3、圖4的博弈均衡。根據(jù)圖2情形，只有當(dāng)滿足πm2>πo2時，代工企業(yè)才會選擇成為自主品牌商，但并不影響跨國外包企業(yè)在終端市場中的壟斷地位。此時唯一的純策略納什均衡為（自制，進入），均衡條件與圖1一樣。在圖3情形中，只有當(dāng)滿足πd2>πo2時，即外包企業(yè)自制時的寡頭競爭利潤大于外包利潤時，代工企業(yè)才會選擇成為自主品牌商，并與跨國外包企業(yè)形成寡頭，此時唯一的純策略納什均衡為（自制，進入）。類似地，圖4情形中代工企業(yè)選擇進入終端市場成為寡頭自主品牌商的必要條件是πdv2>πo2。故有引理2。

引理2：無論終端市場結(jié)構(gòu)如何，只有當(dāng)外包企業(yè)“自制”利潤大于“外包”利潤時，代工企業(yè)才會選擇自主品牌升級;否則，原有的“外包—代工”關(guān)系將繼續(xù)維持。

引理2說明，無論代工企業(yè)采取何種市場策略，只有當(dāng)跨國公司出于自身利潤最大化考慮將生產(chǎn)環(huán)節(jié)保留在企業(yè)內(nèi)部時，自主品牌升級才可能成為代工企業(yè)的理性選擇。這意味著，切入GVC的發(fā)展中國家代工企業(yè)完全處于 作為發(fā)包方的跨國公司的主導(dǎo)和控制之下，代工企業(yè)向自主品牌的功能升級，在很大程度上取決于后者的戰(zhàn)略決策。只有當(dāng)跨國公司出于其母國再工業(yè)化戰(zhàn)略或自身發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整需要，抑或是受外部不確定因素（如新冠肺炎疫情等突發(fā)公共衛(wèi)生事件）的影響，實施制造業(yè)回流戰(zhàn)略或垂直一體化戰(zhàn)略，而不再向特定發(fā)展中國家代工企業(yè)發(fā)包時，后者才有可能選擇進入終端市場成為自主品牌商。從跨國公司利潤最大化角度來看，來自于代工企業(yè)生產(chǎn)成本或國際貿(mào)易成本提升的影響，會降低其發(fā)包的可能性，這將為代工企業(yè)實施自主品牌升級提供了契機。但是，成本因素到底是如何影響代工企業(yè)自主品牌升級決策，還需要作進一步分析。

三、產(chǎn)品差異化條件下的代工企業(yè)決策及其影響因素

上述博弈均衡推出了代工企業(yè)自主品牌升級的必要條件，即外包企業(yè)的自制利潤高于外包利潤。那么是否存在這種可能性，還需要進一步驗證。我們考慮兩種產(chǎn)品差異化條件下的代工企業(yè)決策及其引致的均衡結(jié)果：一是跨國外包企業(yè)與本土代工企業(yè)的終端產(chǎn)品之間僅存垂直產(chǎn)品差異化;二是跨國外包企業(yè)與本土代工企業(yè)的終端產(chǎn)品之間不僅存在垂直產(chǎn)品差異化，而且還存在水平產(chǎn)品差異化。

（一）僅存垂直產(chǎn)品差異化條件下的代工企業(yè)決策

若市場上相互競爭的兩家企業(yè)終端產(chǎn)品之間只有垂直產(chǎn)品差異化而不存在水平產(chǎn)品差異化，即滿足m= 1-b-x τ- x-a τ=α-β=0，故有α=β。根據(jù)圖4，只有滿足πdv2>πo2時，代工企業(yè)才會選擇進入終端市場創(chuàng)建自主品牌。為了證明該條件的可能性，我們首先假設(shè)每家企業(yè)都擁有對方的優(yōu)勢，即B1=B2，c2=c1。那么由式（4）、式（7）可得兩家企業(yè)的各自壟斷利潤函數(shù)為：

πm1= N 4B1? B1+α-c1 2-K1= N 4B2? B2+β-c1 2-K1? （31）

πm2= N 4B2? B2+β-c2 2= N 4B2? B2+β-c1 2? （32）

若兩家企業(yè)合謀，則可以獲得最高產(chǎn)業(yè)利潤。再假設(shè)K1=0，則兩家企業(yè)分別所獲利潤為其壟斷利潤的一半，即πc1=πc2= 1 2 πmi= N 8B2? B2+β-c2 2，從而可得：

πc1+πc2=πmi= N 4B2? B2+β-c1 2=πo? （33）

式（33）說明，兩家企業(yè)合謀利潤等于合作利潤。若B2>B1>0，c2>c1>0，K1≥0，則兩家企業(yè)必進行相互競爭，從而獲得利潤πdvi。據(jù)經(jīng)典產(chǎn)業(yè)組織理論可知，πdv1<πc1，πdv2<πc2，故而有πn1+πn2=πdv1+πdv2<πc1+πc2=πo，顯然滿足引理1。因此，理性的代工企業(yè)將甘于繼續(xù)代工而不會選擇實施自主品牌升級，從而可得命題1。

命題1：在外包企業(yè)與代工企業(yè)的終端產(chǎn)品之間僅存垂直產(chǎn)品差異化條件下，具有品牌劣勢與生產(chǎn)成本優(yōu)勢的代工企業(yè)不會選擇自主品牌升級，從而原有“外包—代工”關(guān)系得以維持。

（二）兼具垂直和水平產(chǎn)品差異化條件下的代工企業(yè)決策

當(dāng)市場上相互競爭的兩家企業(yè)其終端產(chǎn)品之間存在水平產(chǎn)品差異化時，則意味著兩家企業(yè)可以通過企業(yè)區(qū)位差異、定位于不同的消費者群體等途徑進入不同類型的市場。圖1、圖2、圖3所示的博弈反映了存在水平產(chǎn)品差異化時的情形。以下分析可以得到命題2。

命題2：在外包企業(yè)與代工企業(yè)的終端產(chǎn)品之間兼存垂直和水平產(chǎn)品差異化條件下，只要終端市場進入成本足夠小，“外包—代工”關(guān)系就可能破裂，代工企業(yè)選擇進入終端市場從而轉(zhuǎn)型為自主品牌商。

證明：首先，當(dāng)兩家企業(yè)可能具備的市場勢力不足以占滿整個消費者需求空間時，其可能分別成為不同類型市場中的壟斷者，只要滿足πm2>πo2。根據(jù)引理1，可以發(fā)現(xiàn)πm2>πo2的充要條件是πo=πo1+πo2<πn1+πn2=πm1+πm2。為證明滿足該條件的可能性，我們首先假設(shè)B1=B2-ε1，c2=c1+ε2，其中ε1、ε2為很小的正數(shù)，故而有：

πm1+πm2= N 4B1? B1+α-c1 2-K1+ N 4B2? B2+β-c2 2= ε1=0 ε2=0? N 4B2? B2+α-c1 2? φm -K1+ N 4B2? B2+β-c1 2? πo? ? （34）

從式（34）可知，若K1<φm，則必有πm1+πm2>πo。而當(dāng)ε1>0，ε2>0但ε1→0，ε2→0時，有πm1→φm-K1，πm2→πo;但πm1<φm-K1，πm2<πo。根據(jù)函數(shù)連續(xù)性，K1∈ 0，φm ，使得πm1+πm2>πo。這意味著，只要終端市場進入成本即代工企業(yè)實現(xiàn)品牌升級所需追加的投資足夠小，“外包—代工”關(guān)系就可能破裂，代工企業(yè)選擇進入終端市場并成為某一市場的壟斷品牌商。

進而可以發(fā)現(xiàn)， φm N >0， φm α >0， φm c1 <0， πm B1 >0，表明α越大（表示消費者消費本土企業(yè)品牌終端產(chǎn)品所需的交通成本越低，也可以看作是因其他水平產(chǎn)品差異化因素而引致的消費者選擇成本越低），或N越大，或c1越小，或B1越大（πm1越趨近于φm-K1），能夠滿足條件的K1就越多，說明代工企業(yè)1實現(xiàn)自主品牌升級的可能性就越大，從而可得推論2-1。

推論2-1：在存在垂直和水平產(chǎn)品差異化的市場中，如果兩家競爭企業(yè)的潛在壟斷勢力不足以占滿整個消費者需求空間，那么市場規(guī)模越大，或代工企業(yè)的選址越靠近消費者（或越接近特定消費者群體），或生產(chǎn)成本越小，或自主品牌的預(yù)期價值越大，代工企業(yè)就越有可能進入終端市場而實現(xiàn)自主品牌升級。

其次，在終端市場僅允許在位者實施壟斷且市場空間尚未被其占滿的條件下，代工企業(yè)1可以進入剩余市場，只要滿足πm2>πo2或πo<πn1+πn2=πr1+πm2。據(jù)式（12）和式（13），可得：

πr1+πm2= B1N 4B22? B2-c2+β+ 2B2 B1? α-c1? ?B2-β+c2 -K1+ N 4B2? B2+β-c2 2

= ε1=0 ε2=0? N 4B2? B2+β+2α-3c1? B2-β+c1? ?φr -K1+ N 4B2? B2+β-c1 2? πo? ? （35）

同上理，根據(jù)函數(shù)連續(xù)性，K*∈ φr-δ，φr+δ ，其中δ→0+，當(dāng)代工企業(yè)進入終端市場所需投資K1πo或πm2>πo2，滿足代工企業(yè)自主品牌升級條件。這意味著，只要終端市場進入成本足夠小，“外包—代工”關(guān)系就可能破裂，代工企業(yè)選擇進入剩余品牌空間而轉(zhuǎn)型為品牌商。

同樣也可以發(fā)現(xiàn)， φr N >0， φr β <0，表明N越大，或β越?。ū硎鞠M者消費外包企業(yè)2品牌產(chǎn)品所需的交通成本越高），能夠滿足條件的K1就越多，說明代工企業(yè)1成為品牌商的可能性就越大，故可得推論2-2。

推論2-2：在存在垂直和水平產(chǎn)品差異化的市場中，如果僅允許在位者實施壟斷且市場空間尚未被其占滿，那么市場規(guī)模越大，或外包企業(yè)越遠(yuǎn)離消費者（或越遠(yuǎn)離特定消費者群體），代工企業(yè)就越有可能進入終端市場而實現(xiàn)自主品牌升級。

再次，在存在垂直和水平產(chǎn)品差異化的市場中，若兩家企業(yè)都進入市場會引致雙方的價格競爭，則代工企業(yè)1可能進入終端市場，只要滿足πd2>πo2或πo<πn1+πn2=πd1+πd2。由式（20）和式（21）可得：

πd1+πd2= N 16ΔB? c2-c1+m+2ΔB 2-K1+ N 8ΔB? c1-c2-m+2ΔB 2

= ε2=0? N 16? ?3m2 ΔB +12ΔB-4m -K1

≥ Nm 2 -K1? ?（36）

可以證明，若滿足K1< Nm 2 -πo=? m 2 -? B2+β-c1 2 4B2? N，則必有πd1+πd2>πo。 根據(jù)函數(shù)連續(xù)性，K* *∈ φd-δ，φd+δ ，其中φd≡? m 2 -? B2+β-c1 2 4B2? N，δ→0+，當(dāng)代工企業(yè)進入終端市場所需投資K1πo，或 πd2>πo2，滿足代工企業(yè)自主品牌升級條件。這意味著，只要終端市場進入成本足夠小，“外包—代工”關(guān)系就可能破裂，代工企業(yè)選擇進入終端市場與在位品牌企業(yè)共同獲取寡頭壟斷利潤。

同樣可得， φd N >0， φd m >0， φd β <0， φd c1 >0。表明N越大，或m越大（表示與外包企業(yè)2相比，代工企業(yè)1離消費者越近），或β越小，或c1越大，能夠滿足條件的K1就越多，說明代工企業(yè)1實現(xiàn)自主品牌升級的可能性就越大，故可得推論2-3。

推論2-3：在存在垂直和水平產(chǎn)品差異化的市場中，如果企業(yè)進入會引致價格競爭，那么市場規(guī)模越大，或兩家企業(yè)品牌終端產(chǎn)品之間的水平產(chǎn)品差異化程度越大，或外包企業(yè)越遠(yuǎn)離消費者（或越遠(yuǎn)離特定消費者群體），或生產(chǎn)成本越大，代工企業(yè)就越有可能進入終端市場而實現(xiàn)自主品牌升級。

可以發(fā)現(xiàn)，與推論2-1的結(jié)論恰恰相反，隨著生產(chǎn)成本變大，代工企業(yè)進入終端市場實現(xiàn)自主品牌升級的可能性就越大。這意味著，代工企業(yè)生產(chǎn)成本大小對其自主品牌升級的影響是不確定的，在不同終端市場結(jié)構(gòu)條件下可能存在截然相反的效應(yīng)。綜上可得推論2-4。

推論2-4：代工企業(yè)生產(chǎn)成本大小對其實施自主品牌升級決策的影響是不確定的，其效應(yīng)取決于均衡條件下的終端市場結(jié)構(gòu)。只有當(dāng)代工企業(yè)新建自主品牌產(chǎn)品與外包企業(yè)在位品牌產(chǎn)品之間存在足夠大的水平產(chǎn)品差異化程度，進而使得代工企業(yè)能夠成為利基（niche）市場中的唯一壟斷品牌商，低廉生產(chǎn)成本優(yōu)勢才是促進代工企業(yè)自主品牌升級的有利條件。

（三）對代工企業(yè)自主品牌升級決策的進一步討論

上述命題與推論表明，代工企業(yè)實施自主品牌升級的戰(zhàn)略決策，不僅取決于產(chǎn)品差異化類型，而且其可能性大小與終端市場進入成本、代工企業(yè)與在位品牌產(chǎn)品之間的水平產(chǎn)品差異化程度、終端市場需求規(guī)模和結(jié)構(gòu)以及生產(chǎn)成本等因素相關(guān)。

首先，產(chǎn)品差異化類型是代工企業(yè)是否實施自主品牌升級決策的決定性因素。命題1表明，如果代工企業(yè)終端產(chǎn)品不具有水平產(chǎn)品差異化特征，那么擁有天然品牌劣勢與生產(chǎn)成本優(yōu)勢的理性代工企業(yè)，將熱衷于繼續(xù)從事代工而不會選擇自主品牌升級。這可能是因為一旦代工企業(yè)以自主品 牌進入終端市場，就意味著從代工商化身為品牌商，從而將與外包企業(yè)進行正面競爭較量，而這可能會招致后者的各種遏制、阻撓以及中止代工合同和取消代工訂單的可信威脅。這將導(dǎo)致代工企業(yè)不僅不能提高附加值而實現(xiàn)企業(yè)升級，而且還可能陷入既無訂單又無市場的雙重窘境。因此，對于后進國家企業(yè)而言，若在沒有明確的差異化市場定位條件下盲目地轉(zhuǎn)型做自主品牌，硬生生地擠入幾乎已被發(fā)達國家先進企業(yè)所占滿的品牌空間，很可能是“自掘墳?zāi)埂?。即使代工企業(yè)一時進入終端市場創(chuàng)立自主品牌，也最終會因競爭力較弱導(dǎo)致經(jīng)營虧損而回到繼續(xù)代工的老路上。

其次，水平產(chǎn)品差異化程度和終端市場進入成本是影響代工企業(yè)自主品牌升級決策的關(guān)鍵因素。命題2表明，如果代工企業(yè)的自主品牌產(chǎn)品具有水平產(chǎn)品差異化，只要市場進入成本即創(chuàng)建自主品牌所需追加投資足夠小，理性的代工企業(yè)就不會滿足于僅僅為跨國公司進行國際代工，而可以選擇進入終端市場超越代工角色。這為后進企業(yè)超越國際代工模式指了“明路”：一是將自主品牌進行明確的市場定位，專注于特殊的細(xì)分市場，通過企業(yè)選址、消費者分流、技術(shù)區(qū)隔等手段來提升水平產(chǎn)品差異化程度，進入與原有發(fā)包方不同的產(chǎn)品市場，特別是一些具有較大產(chǎn)品空間的市場，盡量避免或減少與原有跨國企業(yè)品牌進行無差異的直接競爭。二是通過為先進外包企業(yè)代工積累充足的資金、前沿的技術(shù)與高端人才，同時不斷地學(xué)習(xí)跨國外包企業(yè)的技術(shù)研發(fā)、渠道運營、品牌建設(shè)等方面的經(jīng)驗，從而降低終端市場進入成本。從這個意義上講，代工與品牌“兩條腿”走路，實施多元化經(jīng)營，可能是后進代工企業(yè)初創(chuàng)品牌時的正確策略，因為巨大的品牌營銷投入也需要代工業(yè)務(wù)所獲利潤的“輸血”支持。另外，來自競爭對手的品牌營銷競爭，也會導(dǎo)致終端市場進入成本的被動增加，從而加大了代工企業(yè)自主品牌升級的難度。

再次，終端市場需求規(guī)模也是影響代工企業(yè)自主品牌升級決策的重要因素之一。推論2-1至2-3進一步表明，消費市場規(guī)模越大，越有利于代工企業(yè)實現(xiàn)自主品牌升級。這意味著，市場需求空間特別是具有“天時、地利、人和”的超大規(guī)模本土市場和內(nèi)需潛力的充分挖掘，有助于形成基于國內(nèi)價值鏈（NVC）的專業(yè)化分工，將為后進國家和企業(yè)突破GVC低端鎖定、超越代工提供很好的平臺和通路（杜宇瑋和熊宇，2011;黎峰，2020）。不僅如此，代工企業(yè)積極實施“走出去”的國際化戰(zhàn)略，以開拓和占有東道國市場為導(dǎo)向進行對外直接投資，特別是到有巨大潛力的新興經(jīng)濟體以及發(fā)展中國家的市場，進行設(shè)立生產(chǎn)基地和構(gòu)建銷售網(wǎng)絡(luò)，也將有利于代工企業(yè)成功實現(xiàn)自主品牌升級。

最后，代工企業(yè)的生產(chǎn)成本對其自主品牌升級決策具有不確定的影響。推論2-4表明，后進企業(yè)低廉的生產(chǎn)成本既可能是其從事國際代工的優(yōu)勢所在，在一定條件下也可能是其實施自主品牌升級的優(yōu)勢條件和競爭力來源。只有代工企業(yè)自主品牌產(chǎn)品與外包企業(yè)品牌產(chǎn)品之間的水平產(chǎn)品差異化足夠大，并使得代工企業(yè)進入終端市場后能壟斷細(xì)分利基市場，此時低廉的生產(chǎn)成本可以提高壟斷利潤，從而有助于代工企業(yè)自主品牌升級。否則，低廉的生產(chǎn)成本反而可能導(dǎo)致代工企業(yè)強化依賴勞動力成本優(yōu)勢的生產(chǎn)制造核心能力，從而被“鎖定”于原有代工模式;相反地，生產(chǎn)成本的提高，一方面可以降低跨國外包企業(yè)的利潤，從而弱化跨國公司的發(fā)包動機而傾向于垂直一體化（如引理2所述），另一方面也可以“倒逼”代工企業(yè)積極進行產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，加快自主品牌升級步伐?，F(xiàn)實含義是，如果代工企業(yè)自主品牌的產(chǎn)品定位于未曾開拓的“新市場”或有待深入開拓的“新興市場”?，意味著代工企業(yè)一旦通過創(chuàng)建自主品牌進入這些市場，將很有可能成為該市場的壟斷者，這種情況下代工企業(yè)的生產(chǎn)成本優(yōu)勢有助于企業(yè)積累起品牌營銷所需的巨大資金，從而推動其實施自主品牌升級決策。相反地，如果代工企業(yè)試圖進入外包企業(yè)品牌已在位的“舊市場”，將引致其與在位品牌商之間激烈競爭，即市場中的剩余品牌空間較為有限（通過實施水平差異化策略來壟斷市場的難度較大）;那么，在跨國品牌商的可信威脅下，代工企業(yè)更傾向于維持原有外包關(guān)系，此時其生產(chǎn)成本優(yōu)勢可能成為將其“鎖定”于代工角色的“枷鎖”。但是，隨著能源和原材料價格上漲、勞動力成本上升、融資約束加大、環(huán)境規(guī)制趨緊，生產(chǎn)成本優(yōu)勢趨于弱化，這也可能會倒逼代工企業(yè)努力進入終端市場向自主品牌商轉(zhuǎn)型升級。

四、代工路徑依賴還是自主品牌升級：中國企業(yè)的多案例分析

代工企業(yè)自主品牌升級，既是國際貿(mào)易學(xué)的研究領(lǐng)域，同時也是工商管理學(xué)的研究范疇。案例分析方法是組織管理學(xué)研究的基本方法之一，因而適用于本文的研究。相比于單案例分析用來挑戰(zhàn)現(xiàn)有理論，多案例分析則更多的適用提出新的理論（Yin，2017）。而且，多案例分析通過案例的復(fù)制、總結(jié)和比較來支持結(jié)論，可以提高案例分析的效度（Eisenhardt，1989）。多案例研究重復(fù)性的“準(zhǔn)實驗”，更可能提供一般化和“穩(wěn)健可靠”的結(jié)論，有助于捕捉和追蹤實踐中出現(xiàn)的新現(xiàn)象（毛基業(yè)和李曉燕，2010）。基于案例分析對象的典型性以及不同對象間的復(fù)制和可比性，我們分別以“代工之王”富士康、曾經(jīng)的智能手機巨頭HTC以及著名微波爐品牌“格蘭仕”為例，從產(chǎn)品差異化策略及其程度、品牌投資和營銷投入、終端市場需求規(guī)模和結(jié)構(gòu)以及企業(yè)生產(chǎn)成本和核心競爭力等方面，對其經(jīng)營模式、策略及發(fā)展特征進行總結(jié)分析和比較，以印證上述模型中假設(shè)的影響代工企業(yè)自主品牌升級的幾個重要決定因素（如表1所示）。

（一）代工企業(yè)發(fā)展的路徑依賴：以富士康為例

創(chuàng)立于1974年的中國臺灣富士康科技集團是全球3C（計算機、通訊、消費性電子）代工領(lǐng)域規(guī)模最大、成長最快、評價最高的國際集團，也是全球最大的電子科技制造服務(wù)商。自1988年在深圳龍華鎮(zhèn)建廠以來，富士康迅速發(fā)展壯大。截至2007年年底，富士康在全國相對成熟的基地已超過13個，覆蓋了包括珠三角、長三角、環(huán)渤海灣、東北老工業(yè)區(qū)在內(nèi)的大半個中國大陸，且逐步向中西部地區(qū)滲透。據(jù)中國海關(guān)統(tǒng)計，2018年中國內(nèi)地出口企業(yè)200強中，前10強中就占了3席，分別為前兩位的鴻富錦精密電子（鄭州）有限公司和富泰華工業(yè)（深圳）有限公司，以及第10位的鴻富錦精密電子（成都）有限公司。其中，鄭州公司已經(jīng)連續(xù)五年穩(wěn)坐冠軍寶座，是榜單上首個也是唯一的出口規(guī)模突破2000億元的企業(yè)。不僅如此，在內(nèi)地進口200強榜單中富士康旗下公司也有10家上榜。如今富士康出口總額已占中國大陸出口總額的3.9%，進口總額占全國的3.6%，連續(xù)多年成為中國出口第一的企業(yè)。2009年，富士康躋身《財富》全球500強第109位，2018年則高居《財富》全球500強第24位。由于其杰出的營運成績及對地方經(jīng)濟所做出的巨大貢獻，“富士康模式”已成為中國本土企業(yè)紛紛效仿的模板。

事實上，與許多代工企業(yè)一樣，富士康并不滿足于為跨國公司從事代工。但是與在代工領(lǐng)域的“一騎絕塵”相比，富士康的自創(chuàng)品牌之路可謂困難重重、屢戰(zhàn)屢敗。2001年，富士康總裁郭臺銘入主賽博數(shù)碼廣場，為進軍渠道經(jīng)營埋下伏筆。2003年賽博在全國范圍內(nèi)大擴張，開設(shè)53家門店，并聲稱目標(biāo)是500家門店，但由于業(yè)績不佳產(chǎn)生巨額虧損，從而在2004年不得已關(guān)閉大部分門店。同年，并不死心的富士康挖角聯(lián)強團隊成立“數(shù)碼捷豹”，意欲在中國拷貝聯(lián)強模式，但2005年“捷豹”便突然宣布歇業(yè)。2010年，富士康又在大陸開“萬馬奔騰”電器超市，并推出“飛虎樂購”網(wǎng)站涉足電商，甚至攜手全球第五大渠道商麥德龍開設(shè)3C賣場“萬得城”。2013年7月，富士康又推出3C數(shù)碼網(wǎng)上購物平臺“富連網(wǎng)”。另外，富士康還通過推出整機品牌“睿俠”電視和消費電子品牌富可視、收購“TaTop品至”智能手機等途徑進入終端市場。

但是，這些向自主品牌和零售渠道轉(zhuǎn)型的努力均難有作為，為“蘋果”等世界知名品牌商代工仍然是富士康至今比較理想的發(fā)展模式。

2016年，富士康又分別收購了諾基亞和夏普兩大老牌手機品牌巨頭的大部分股權(quán)，開展智能手機業(yè)務(wù)，并且在推廣品牌時盡量避免出現(xiàn)“富士康”相關(guān)字樣，試圖“東山再起”，但是結(jié)果如何還需要時間的考驗。據(jù)IDC數(shù)據(jù)顯示，2017年第二季度中國智能手機市場出貨量同比下降0.4%。由于消費市場的低迷，除了華為、OPPO、vivo這前三巨頭增速依舊較快之外，其他手機陣營的市場份額卻減少26.2%。

在智能手機市場接近飽和的今天，諾基亞和夏普想有所突破確實存在較大難度。因而從市場因素來看，富士康選擇的產(chǎn)品終端市場并不具備適合新進品牌經(jīng)營與擴張的市場需求條件。而且即使富士康能創(chuàng)牌成功，如果沒有自身特色，專注小眾市場，也很難取得成功。因為這不僅會直接與眾多在位品牌的競爭，使得自創(chuàng)品牌的不確定性增加，而且還可能由于轉(zhuǎn)型做OBM而導(dǎo)致原有發(fā)包客戶的強烈抵制、撤單威脅甚至市場封鎖，從而可能會陷入“賠了夫人又折兵”的尷尬境地。

從技術(shù)因素看，富士康擁有世界上一流的加工和制造能力，應(yīng)該不存在做自主品牌所必需的產(chǎn)品設(shè)計與質(zhì)量上的瓶頸。但是作為品牌營銷領(lǐng)域的新手，富士康僅僅通過嫁接別人的渠道模式進入終端市場，并不能水到渠成。首先，作為代工企業(yè)的最具代表性范例，富士康的成功也自然離不開其所擁有的獨一無二的生產(chǎn)成本優(yōu)勢，包括速度、品質(zhì)、工程服務(wù)、彈性和成本的五大產(chǎn)品策略，與自創(chuàng)的垂直整合商業(yè)模式?jīng)Q定了富士康在代工領(lǐng)域不可撼動的優(yōu)勢地位。在人們心中，“富士康”已儼然成了代工的代名詞，要想讓消費者突然接受“富士康”牌產(chǎn)品，并非那么容易。其次，品牌經(jīng)營涉及技術(shù)研發(fā)、品牌推廣、市場營銷、售后服務(wù)、企業(yè)管理等多個環(huán)節(jié)的科學(xué)化運作，這與富士康現(xiàn)有的企業(yè)文化與管理模式相差甚遠(yuǎn)，再加上自創(chuàng)品牌所需的人力、物力和財力上的巨額投資，也讓富士康不堪重負(fù)。總的來說，面臨接近飽和的“舊”終端市場以及自創(chuàng)品牌所需的巨大投資，具有較大的生產(chǎn)成本和供應(yīng)鏈優(yōu)勢的富士康的“理性”選擇是仍然專注代工業(yè)務(wù)。種種現(xiàn)實也表明，身為“代工大王”的富士康在較大程度上形成了對國際代工模式的路徑依賴。

（二）代工企業(yè)自主品牌升級的“曇花一現(xiàn)”：以HTC為例

成立于1997年5月的中國臺灣宏達國際電子股份有限公司，簡稱“宏達電”（HTC），創(chuàng)建伊始是一家為惠普、康柏、戴爾等國際品牌代工的ODM企業(yè)，主要進行掌上電腦（personal digital assistant，PDA）、手機等數(shù)碼產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和制造。2006年6月，宏達電宣布正式轉(zhuǎn)型做手機自主品牌“HTC”。2011年4月，HTC的市值超過了諾基亞，成為全球市值僅次于蘋果公司的第二大智能手機生產(chǎn)商。而且，HTC當(dāng)年以21%的市場份額高居全球智能手機廠商第二位，僅次于占據(jù)29%市場份額的蘋果公司，第三季度在美國市場占有率甚至一度超過了蘋果。然而好景不長，在經(jīng)歷被蘋果、諾基亞等手機巨頭以專利侵權(quán)為名的訴訟之后，HTC的經(jīng)營狀況持續(xù)惡化，2012年第四季度就被擠出全球智能手機五強之外，2013年出現(xiàn)上市以來首度虧損，2015年股價一度下探到歷史低點，并且后續(xù)推出手機產(chǎn)品的市場反應(yīng)也比較慘淡。2017年，HTC以11億美元的價格將打造谷歌Pixel手機的團隊及部分相關(guān)資產(chǎn)出售谷歌，這意味著HTC將回歸代工廠角色。

同年發(fā)布的世界智能手機市場排名顯示，HTC的手機市場份額已經(jīng)不足1%，僅為0.68%。十來年間，HTC從代工走向自主品牌再回到代工，可以總結(jié)出其自主品牌升級成功及失敗的一些經(jīng)驗教訓(xùn)。

成功經(jīng)驗之一：定位于水平產(chǎn)品差異化的利基市場——智能手機市場。HTC從ODM向OBM升級成功的重要原因之一在于，其順應(yīng)了電子信息技術(shù)發(fā)展潮流，找到了以智能手機為核心的全新市場定位。2007年，HTC抓住蘋果等公司掀起的智能手機浪潮契機，拋棄了手機品牌商定制的傳統(tǒng)代工模式，開創(chuàng)性地轉(zhuǎn)向由電信運營商直接定制智能手機的新型代工模式。從此，HTC不再是為手機品牌商代工，而是與電信運營商共同分享產(chǎn)業(yè)鏈價值，可以獲得更多的利潤，以及更直接迅速地獲取終端市場需求的反應(yīng)，從而有助于其自主品牌的創(chuàng)建。同時，這種商業(yè)模式成功繞開了與諾基亞、摩托羅拉、三星等原有老牌手機品牌商的直接競爭。不僅如此，HTC還通過開發(fā)注重消費者使用體驗的“SenseUI”獨立手機界面、將“Quietly Brilliant”作為品牌內(nèi)涵等手段以區(qū)別于蘋果等其他品牌的智能手機，形成了自己的特色，從而避免了與其他品牌商的同質(zhì)化競爭。此外，在將產(chǎn)品定位于智能手機這個利基市場條件下，HTC憑借其代工的生產(chǎn)成本優(yōu)勢，迅速占領(lǐng)市場。

成功經(jīng)驗之二：在ODM階段積累研發(fā)、營銷等經(jīng)驗資源，積極尋求與全球頂尖企業(yè)的戰(zhàn)略合作，降低了后續(xù)品牌經(jīng)營所需追加的投資，同時也獲得了巨大的市場空間支撐。HTC在創(chuàng)業(yè)之初為戴爾、惠普、康柏等國際大企業(yè)代工PDA的ODM階段，就注重產(chǎn)品設(shè)計和技術(shù)研發(fā)的投入，從而為進軍智能手機市場創(chuàng)立品牌奠定了堅實的技術(shù)基礎(chǔ)。2001年HTC的研發(fā)支出占全年支出的20%，是臺灣PDA產(chǎn)業(yè)研發(fā)經(jīng)費投入最高的企業(yè)（陳戈和徐宗玲，2011）。不僅如此，HTC還積極尋求與上下游國際頂尖企業(yè)的戰(zhàn)略合作，獲取產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)、標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證、品牌營銷等方面的資源。比如， HTC抓住機會爭取到微軟Windows CE系統(tǒng)的技術(shù)授權(quán)，率先開發(fā)出全球第一款搭載Window CE平臺的PDA手機，進而一舉成為Windows手機的頂級生產(chǎn)商，從而享譽全球市場。又如，HTC還陸續(xù)通過與高通、德州儀器、愛立信等行業(yè)內(nèi)國際知名企業(yè)簽署長期技術(shù)移轉(zhuǎn)與合作協(xié)議，逐步掌握了各項關(guān)鍵零部件以及相關(guān)軟件來源。再如，HTC從2006年開始與美國設(shè)計公司One & Company Design、法國軟件開發(fā)商Abaxia、多普達開曼公司、配件品牌商Beats Electronics等海外公司進行戰(zhàn)略兼并，從而提升其在海外市場的產(chǎn)品設(shè)計能力和品牌形象。此外，HTC還積極與全球主要電信運營商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，同時為幾十個國家的電信運營商提供差異化服務(wù)。這不僅獲取了許多的品牌聲譽、營銷渠道等互補性資產(chǎn)，而且也以較低的成本有效開拓了市場，為后續(xù)自主品牌建設(shè)鋪平了道路。

失敗教訓(xùn)之一：執(zhí)著于高端市場，但企業(yè)實力及產(chǎn)品競爭力卻明顯不足。HTC從一開始并沒有重視中國市場，反而注重歐美市場。雖然其產(chǎn)品定位高端，價位較高，但始終沒有拿出能夠與蘋果、三星相媲美的產(chǎn)品。而且在高端市場上，HTC供應(yīng)鏈能力及核心競爭力與蘋果、三星等頂級手機品牌商的差距也相當(dāng)大。而且因為受到蘋果公司和諾基亞的專利侵權(quán)官司阻擊，HTC在歐美市場上的份額嚴(yán)重萎縮。相比之下，華為、 小米、OPPO、vivo等中國自主品牌卻立足國內(nèi)市場，在牢牢占據(jù)中、低端市場后開始向高端市場發(fā)力。由于HTC進入國內(nèi)市場較晚，在零售渠道能力上也難以和三星、中興、華為、聯(lián)想等手機品牌商抗衡。而且HTC采用“全國經(jīng)銷商→大區(qū)或省級經(jīng)銷商→當(dāng)?shù)厥謾C批發(fā)商→當(dāng)?shù)厥謾C零售商→消費者”模式，銷售渠道比較冗長，缺乏供應(yīng)鏈效率優(yōu)勢。目前，與華為、中興等國內(nèi)企業(yè)的低成本競爭優(yōu)勢相比，HTC產(chǎn)品在中高端市場上也全面處于下風(fēng)?？梢哉f，HTC的高、中、低端產(chǎn)品均缺乏足夠的競爭力，陷入了“高不成低不就”的尷尬境地，而這主要是由其產(chǎn)品市場定位不當(dāng)導(dǎo)致的。

失敗教訓(xùn)之二：來自國際手機品牌巨頭和國內(nèi)手機品牌商的激烈競爭，壓縮了產(chǎn)品市場空間，同時也使得HTC的品牌營銷投入“水漲船高”。隨著全球開始步入互聯(lián)網(wǎng)時代，大量智能手機生產(chǎn)企業(yè)潮涌般出現(xiàn)，各種品牌充斥了市場，擠壓了市場需求空間。HTC雖然起步較早，但因缺乏難以模仿的核心競爭力，很難維持曾經(jīng)的市場地位。對于HTC來說，不僅在歐美中高端市場上面臨著蘋果、三星等國際巨頭的競爭和壓制，在國內(nèi)市場和新興市場上也受到眾多新興手機品牌商的價格競爭，從而導(dǎo)致市場需求空間的縮小。而且，品牌經(jīng)營和維護需要巨大的資金和人力投入。HTC的主要競爭對手之一的三星，就采用全方位、立體化的營銷模式，保持其品牌較高的曝光率。從奧運會的官方合作伙伴到全球各大體育賽事，從韓劇廣告、路牌廣告到移動互聯(lián)網(wǎng)營銷，三星都投入了大量的品牌營銷資源。除此之外，品牌競爭對手的龐大營銷預(yù)算也在無形中增加了HTC的品牌投入。比如，三星為了旗艦手機S6的營銷，就投入了約6000萬美元的資金，這相當(dāng)于HTC一年的市場營銷預(yù)算;而且三星還擁有一直上萬人的直銷團隊，相比之下HTC的銷售團隊則不足2000人。隨著營銷渠道競爭越來越激烈，HTC的自主品牌投入必然越來越多，這是HTC所難以承擔(dān)的。

失敗教訓(xùn)之三：轉(zhuǎn)型做自主品牌后很快放棄了原有的代工業(yè)務(wù)，導(dǎo)致資金、技術(shù)和品牌運營方面經(jīng)驗缺失。HTC在開始推出自主品牌智能手機之后，除了繼續(xù)為電信運營商提供定制外，基本上停止了為電腦和手機行業(yè)國際大品牌商的代工。HTC初創(chuàng)品牌的成功正是得益于為康柏、微軟、惠普、谷歌等國際品牌巨頭的代工，這不僅可以積累品牌升級所需的資金，而且可以學(xué)習(xí)積累的設(shè)計研發(fā)、經(jīng)營管理、品牌營銷等訣竅和經(jīng)驗，從而降低品牌升級所需的投資成本。然而，HTC過快放棄了代工業(yè)務(wù)，意味著失去了原有外包訂單和戰(zhàn)略合作在資金、技術(shù)、渠道上的支持，從而在一定程度上增加了其品牌升級的難度。而一旦品牌運營不順利，則會使得企業(yè)陷入生存困境，從而不得不放棄自主品牌而重回代工老路。

（三）代工企業(yè)自主品牌升級成功“華麗轉(zhuǎn)身”：以格蘭仕為例

以羽絨服起家的廣東格蘭仕集團創(chuàng)建于1978年，自1996年貼牌生產(chǎn)微波爐以來，格蘭仕已經(jīng)連續(xù)多年占據(jù)全國微波爐市場銷量及占有率第一的位置，并且已成為全球最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。2006年，格蘭仕明確了“百年企業(yè)、世界品牌”的新方向，即從制造優(yōu)勢走向制造與創(chuàng)造優(yōu)勢并舉，從市場全球化走向市場與品牌國際化并舉，從制造型品牌向世界級消費品牌轉(zhuǎn)型升級。目前，格蘭仕的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)延伸到整個白色家電領(lǐng)域，在微波爐、空調(diào)、冰箱、烤箱、洗衣機、干衣機、洗碗機等廚房電器上都有自己的品牌，且出口到全球近200個國家和地區(qū)。在國際市場上，格蘭仕已經(jīng)從一個專業(yè)微波爐供應(yīng)商，升級為一個領(lǐng)先的綜合性白色家電品牌?？偨Y(jié)格蘭仕從代工向自主品牌躍升的成功經(jīng)驗，至少包括以下幾點：

第一，同時實施垂直和水平產(chǎn)品差異化的品牌戰(zhàn)略和營銷策略。一方面，格蘭仕通過實施水平產(chǎn)品差異化策略來經(jīng)營自主品牌。格蘭仕作為微波爐的代工商，在初創(chuàng)品牌時選擇進入空調(diào)和小家電行業(yè)，盡量避開與代工客戶的直接競爭。同時，格蘭仕還在保證其客戶利益的前提下，通過技術(shù)區(qū)隔、品種分流和市場細(xì)分等手段來維持市場秩序，這樣避免了與在位品牌特別是品牌客戶的正面競爭，從而能在不影響原有代工訂單的前提下發(fā)展自主品牌。不僅如此，格蘭仕還通過獲取國際品牌的授權(quán)和合作來擴大自主品牌的影響;或者與銷售市場當(dāng)?shù)氐拇罂蛻魟?chuàng)立合作品牌，加強營銷渠道建設(shè)，增強其自主品牌的市場滲透力。另一方面，格蘭仕通過提高產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量和水平來鞏固已有的市場，從而增強了垂直差異化效應(yīng)。比如其推出的為顧客誠心、精心，讓顧客安心、放心的所謂“四心級”服務(wù)，又如推行“三大紀(jì)律、八項注意”的規(guī)范服務(wù)，再如提供異地購物和全國維修的跨區(qū)域服務(wù)等，都成為格蘭仕成功創(chuàng)建自主品牌的制勝法寶。

第二，充分利用代工經(jīng)驗，開展多元化經(jīng)營，積累轉(zhuǎn)型升級所需資金、技術(shù)與人才。首先，格蘭仕從1998年開始就通過涉足空調(diào)以及電飯煲、電風(fēng)扇、燃?xì)庠?、吸油煙機、電磁爐等小家電等領(lǐng)域，以戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式去擴大目前經(jīng)營的產(chǎn)品品種，以更多的產(chǎn)品去覆蓋客戶的需求，從而積累了大量資金與技術(shù)。其次，格蘭仕通過代工學(xué)習(xí)和掌握了許多品牌的關(guān)鍵技術(shù)。格蘭仕做的不是一般意義上的OEM，而是充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，與200多家跨國公司其中80多家世界名牌企業(yè)進行全方位合作。比 如，格蘭仕在為國外知名企業(yè)做代工制造的時候，堅持必須將對方成套的最新設(shè)備拿過來，甚至還要求對方提供相應(yīng)的技術(shù)。又如，格蘭仕利用為代工而引進的先進生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力制造自主品牌產(chǎn)品，同時利用跨國公司的營銷網(wǎng)絡(luò)將自己的品牌產(chǎn)品出口到全球100多個國家和地區(qū)。這樣既擴大了生產(chǎn)規(guī)模，又節(jié)約了生產(chǎn)線和營銷渠道方面的投資，還充分發(fā)揮了規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。另外，格蘭仕在引進和消化吸收國外先進的生產(chǎn)線和技術(shù)的基礎(chǔ)上，進行模仿與集成創(chuàng)新，逐步過渡到合作開發(fā)和自主開發(fā)階段，從而構(gòu)筑其自己的縱深產(chǎn)業(yè)鏈。自1995年以來，格蘭仕先后在國內(nèi)總部及美國、日本、韓國等地設(shè)立了研發(fā)機構(gòu)，為開展自主研發(fā)和創(chuàng)立自主品牌搭建了一個良好的平臺。這些策略都在無形中降低了格蘭仕自主品牌升級所需追加的投資成本。

第三，格蘭仕的自主品牌發(fā)展也離不開足夠的市場需求空間和低成本競爭優(yōu)勢的支撐。首先，巨大且快速增長的本土市場需求空間給格蘭仕品牌的創(chuàng)建和發(fā)展提供了很好的平臺。早在1995年，格蘭仕就以25.1%的市場占有率雄踞中國市場第一席位，1999年就突破了70%的市場占有率，基本上壟斷了國內(nèi)微波爐市場。憑借在國內(nèi)市場的巨大在位優(yōu)勢，格蘭仕從本土品牌做起，逐步走向國際市場。而且隨著人民生活水平的不斷提高，國內(nèi)市場需求潛力很大。以小家電為例，發(fā)達國家每個家庭的小家電擁有量達到20多件，而中國家庭的平均擁有量僅為2.1件，這說明中國市場潛在的發(fā)展空間很大。

先立足國內(nèi)市場做好本土品牌是格蘭仕成功的重要因素。

其次，格蘭仕微波爐之所以能大規(guī)模進入國際市場，主要原因之一是其在當(dāng)時歐洲各國對LG等韓國微波爐品牌實施反傾銷制裁之時，迅速填補了市場空缺，一舉進入被韓日企業(yè)壟斷多年的國際微波爐制造市場（汪建成等，2008）。再次，格蘭仕以低廉勞動力成本和規(guī)模經(jīng)營為核心的成本領(lǐng)先優(yōu)勢也是格蘭仕品牌從國內(nèi)走向國際市場的重要法寶。目前，格蘭仕已在全球10多個發(fā)達國家和地區(qū)建立了商務(wù)機構(gòu)，在中國香港、北美設(shè)立分公司，在日本設(shè)立研發(fā)中心，在全球168個國家和地區(qū)申請注冊了自主商標(biāo)。截至2017年，格蘭仕在世界知識產(chǎn)權(quán)組織注冊商標(biāo)9個，在歐盟、非洲知識產(chǎn)權(quán)組織以及美國、新西蘭、加拿大、日本、阿根廷、玻利維亞等世界五大洲70多個國家都有注冊“格蘭仕”“GALANZ”主商標(biāo)。

五、結(jié)論與啟示

從國際代工走向自主品牌，無疑是宏觀層面中國制造業(yè)提升GVC地位的重要路徑。但是繼續(xù)代工還是向自主品牌升級，則是微觀層面代工企業(yè)發(fā)展到一定階段所面臨的戰(zhàn)略抉擇。本文著眼于產(chǎn)品差異化視角，通過構(gòu)建一個具有兼具垂直產(chǎn)品差異和水平產(chǎn)品差異的豪泰林模型，分析了不同終端市場結(jié)構(gòu)下GVC中外包企業(yè)與代工企業(yè)的競合博弈及其均衡結(jié)果，考察了代工企業(yè)自主品牌升級的實現(xiàn)機制及其影響因素。

兩階段博弈模型均衡結(jié)果表明，代工企業(yè)自主品牌升級決策根本上取決于產(chǎn)業(yè)價值鏈總利潤和外包企業(yè)的戰(zhàn)略決策。只有當(dāng)外包企業(yè)與代工企業(yè)進行“外包——代工”合作時的產(chǎn)業(yè)利潤低于不合作利潤時，且外包企業(yè)選擇“自制”而不再向特定代工企業(yè)發(fā)包時，后者才有可能進入終端市場進行自主品牌升級。進一步地，考慮了不同產(chǎn)品差異化策略條件下的代工企業(yè)決策模型分析得到以下主要結(jié)論。

第一，如何實施產(chǎn)品差異化策略是代工企業(yè)能否實現(xiàn)自主品牌升級的決定性因素。在外包企業(yè)與代工企業(yè)的終端產(chǎn)品之間僅存垂直產(chǎn)品差異化條件下，具有品牌劣勢與生產(chǎn)成本優(yōu)勢的代工企業(yè)不會選擇自主品牌升級。只有當(dāng)代工企業(yè)采取水平產(chǎn)品差異化策略，也即將其品牌產(chǎn)品定位于與原有外包企業(yè)不同的利基市場，那么只要終端市場進入成本足夠小，其會選擇自主品牌升級。而且這種水平產(chǎn)品差異化程度越大，越有利于其實施自主品牌升級。第二，終端市場需求規(guī)模越大，越有利于代工企業(yè)創(chuàng)建自主品牌。第三，代工企業(yè)的生產(chǎn)成本也會對代工企業(yè)自主品牌升級決策產(chǎn)生影響，但是作用方向與水平產(chǎn)品差異化程度和終端市場結(jié)構(gòu)類型有關(guān)。只有當(dāng)水平產(chǎn)品差異化足夠大，從而使得代工企業(yè)自主品牌能壟斷市場時，低廉的生產(chǎn)成本才有助于代工企業(yè)進行自主品牌升級，否則可能導(dǎo)致代工企業(yè)被鎖定于“代工陷阱”。結(jié)論意味著，對于具有品牌劣勢與生產(chǎn)成本優(yōu)勢的后進國家代工企業(yè)而言，為跨國外包企業(yè)進行國際代工應(yīng)該是一種理性選擇。但是，在要素成本不斷上升態(tài)勢下，代工企業(yè)可以通過代工來積累品牌經(jīng)營所必需的資金和技術(shù)，盡可能地實施水平產(chǎn)品差異化策略，開拓和利用新的市場需求空間來實現(xiàn)自主品牌升級。

隨后，以形成代工路徑依賴的富士康、從代工到自主品牌再回歸代工的智能手機廠商HTC和成為自主品牌商的家電企業(yè)格蘭仕等中國代工企業(yè)案例的分析和總結(jié)，在一定程度上佐證和支撐了上述理論模型的結(jié)論。最后，可以得到以下關(guān)于中國制造業(yè)企業(yè)自主品牌升級的一般性啟示與對策建議。

第一，找準(zhǔn)市場定位，尋求水平產(chǎn)品差異化。市場定位是否準(zhǔn)確，直接關(guān)系到品牌個性塑造的成功與否，從而決定著品牌產(chǎn)品是否能得到消費者認(rèn)可和記憶。代工企業(yè)可以在不同的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品品類市場上創(chuàng)建自主品牌，選擇特定的消費者群體作為自己的重點營銷目標(biāo)，以避免來自發(fā)包方的直接競爭和可信威脅。另外，在具備適當(dāng)?shù)臈l件時，需要加大產(chǎn)品創(chuàng)新和模式創(chuàng)新，擴大產(chǎn)品差異化程度。第二，重視市場調(diào)研，制定有效的品牌戰(zhàn)略。企業(yè)可以在對區(qū)域消費力、目標(biāo)消費群的年齡階層、消費者喜好以及競爭品牌的賣點等市場特征作充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，確定合理的產(chǎn)品組合，進行獨特的產(chǎn)品策劃，進而采取產(chǎn)品定制和品牌塑造的銷售策略。第三，重視流通服務(wù)業(yè)發(fā)展，降低企業(yè)自主品牌升級所需的渠道建設(shè)成本。在產(chǎn)業(yè)專業(yè)化分工日趨細(xì)化態(tài)勢下，大力發(fā)展流通服務(wù)業(yè)，培植諸如沃爾瑪、家樂福、麥德龍之類的“商業(yè)航母”，發(fā)揮商業(yè)流通的先導(dǎo)作用，降低流通成本、提高流通效率。在互聯(lián)網(wǎng)時代，還可以借鑒國內(nèi)電子商務(wù)平臺“必要商城”的“大牌品質(zhì)、工廠價格”模式和經(jīng)驗，為制造業(yè)企業(yè)搭建自主品牌渠道。

第四，積極開拓國內(nèi)外市場需求空間，充分發(fā)揮“本地市場效應(yīng)”和“需求引致創(chuàng)新效應(yīng)”來促成自主品牌升級。一方面，本土企業(yè)要挖掘并充分利用國內(nèi)超大規(guī)模市場優(yōu)勢，依托本土市場需求集聚全球創(chuàng)新要素、培育本土品牌，然后逐步走向國際市場。另一方面，本土企業(yè)主動“走出去”，積極開拓“一帶一路”國家的新興市場;或者通過跨國并購獲取已有品牌的市場營銷渠道，尋求在發(fā)達國家的市場空間。第五，有效利用生產(chǎn)成本優(yōu)勢，更要注重塑造和強化供應(yīng)鏈優(yōu)勢。對本土制造業(yè)企業(yè)來說，要在從事國際代工的同時，積極吸收跨國公司的技術(shù)和知識溢出，開展技術(shù)創(chuàng)新，提高勞動生產(chǎn)率，尋求發(fā)揮相對勞動力成本優(yōu)勢，以提升自主品牌產(chǎn)品的市場競爭力。

2019年年底以來的“新冠”肺炎疫情全球化趨勢，不可避免地給深度嵌入GVC的中國國際代工制造業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊和影響，但同時也給中國產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級帶來了難得的契機?？梢灶A(yù)見，維護全球供應(yīng)鏈的穩(wěn)定、預(yù)防GVC脫鉤風(fēng)險已成為今后一段時期內(nèi)中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重大問題。這客觀上要求中國必須依托和充分發(fā)揮多年生產(chǎn)制造優(yōu)勢、“互聯(lián)網(wǎng)+”的新經(jīng)濟優(yōu)勢以及國內(nèi)超大規(guī)模市場優(yōu)勢，構(gòu)建起具有自主知識產(chǎn)權(quán)、自主核心技術(shù)和自主品牌的自主可控現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系。對此，除了企業(yè)自身的努力之外，也需要政府的政策支持。一方面，要通過實施中性的競爭政策，塑造和延伸國內(nèi)價值鏈。比如，實施能促進企業(yè)間有效競爭的產(chǎn)業(yè)組織政策，或者是旨在誘導(dǎo)企業(yè)分享產(chǎn)業(yè)集聚效應(yīng)的集中化政策，推動企業(yè)圍繞產(chǎn)業(yè)鏈的上下游進行跨行業(yè)、跨區(qū)域或跨國兼并、重組與整合，從而提升產(chǎn)業(yè)鏈的控制力和本地配套能力，促成“兩頭在外”的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集群向產(chǎn)業(yè)鏈集群和創(chuàng)新集群升級。另一方面，要通過金融、財稅、收入分配、社會保障等政策制度的創(chuàng)新和改革，從供求兩側(cè)支持和引導(dǎo)本土制造業(yè)企業(yè)積極向價值鏈兩端攀升，促成其從國際代工者向自主品牌商的跨越升級。

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（ 責(zé)任編輯： 彭琳）