三股滔天巨浪“加持”，每一種消費(fèi)品都值得重做一遍

孟醒

成立3年的“完美日記”，估值達(dá)到140億元，曾經(jīng)中國超市之王“家樂?！保u身時估值只有40多億元，最近，“喜茶”的估值也已經(jīng)到了160億元;抖音上有個“正善牛肉哥”火了，在賣牛肉的時候順便搭著賣紅酒，結(jié)果成了天貓紅酒第一名……很多做了十幾年傳統(tǒng)生意的人，表示徹底看不懂現(xiàn)在的品牌邏輯了。

公司高管開會時，我問了大家一個問題：“這次的新消費(fèi)機(jī)遇，是幾年一遇的？”有人說5年，有人說10年，一個產(chǎn)品開發(fā)的同事說：“我覺得是30年一遇?！?/p>

我立刻贊同：“和這次的浪潮比起來，我2009年在淘寶上開阿芙網(wǎng)店的那次，只是十米大浪，而這次，是百米滔天巨浪！”

為什么是30年一遇？

30年前，寶潔公司剛來中國的時候，帶來了他們的第一款產(chǎn)品“海飛絲”，對手是國產(chǎn)蜂花洗發(fā)水。

那簡直不是競爭，那叫“屠殺”“碾壓”，用現(xiàn)在流行的話說，那叫“維度打擊”。在蜂花眼中，海飛絲的產(chǎn)品設(shè)計、供應(yīng)鏈管理、品牌建設(shè)、消費(fèi)者溝通……所有一切，都仿佛天方夜譚一般。但有一件事很確定：蜂花原來那套方法論徹底出局了。

今天，傳統(tǒng)消費(fèi)品牌在看待那些“新銳、網(wǎng)紅”品牌時，差不多也是這副茫然表情：完全看不懂其運(yùn)作原理，但年輕消費(fèi)者就跟瘋了似的追捧這些品牌。

總結(jié)下來，這次“新消費(fèi)品”的滔天巨浪背后，其實(shí)是三個大浪的疊加。

抖音為什么“有毒”

新媒體是顯著的第一大浪。

從2018年開始，快手和抖音這兩個短視頻王者平臺，操縱了3億以上年輕人的生活。羅振宇曾反復(fù)提及：未來一切商業(yè)的爭奪核心是用戶時間的爭奪。當(dāng)這幾億最具消費(fèi)力和話語權(quán)的年輕人，每天花幾個小時在短視頻和直播平臺上時，你告訴我什么是“消費(fèi)者溝通”？

另外的時間里，這些年輕人在刷朋友圈，或者在小紅書種草……如果你的廣告投放無法真正切入這些領(lǐng)域，你肯定已經(jīng)被“邊緣化”了。

抖音為什么“有毒”？幾億人每天看起來沒完，你以為自己只看了20分鐘，結(jié)果一看表2小時過去了。

“我知道我的廣告費(fèi)有一半浪費(fèi)了，可我不知道是哪一半?！边@句話，在抖音為代表的算法時代，可以拋棄了。以前的流量只是冷冰冰的一組數(shù)字，沒有溝通，沒有溫度，沒有互動。抖音和快手上的KOL（關(guān)鍵意見領(lǐng)袖）們每天把冷冰冰的流量，化解為一句句的“OMG，買它！”。

媒體主動和消費(fèi)者溝通互動，加上品牌商們對產(chǎn)品的理解、對供應(yīng)鏈的改造，大家一起小步快跑，產(chǎn)品神速迭代，多少傳統(tǒng)產(chǎn)品被對比得像恐龍一樣遲鈍？

Costco在中國成功幾率幾乎無限接近于零？

新渠道是第二浪。

天貓、京東、唯品會已經(jīng)是“古典電商”了。新崛起的云集、拼多多里，新冒出了幾億消費(fèi)者，小紅書也是屢創(chuàng)奇跡之地。無數(shù)細(xì)分賽道，都各自上演著奇葩又令人驚嘆之事，例如，“毒”上賣鞋，2019年應(yīng)該過了百億銷售額。

有些渠道和媒體打通，認(rèn)知和消費(fèi)開始同時發(fā)生。例如抖音帶貨，現(xiàn)在已經(jīng)蔚然成風(fēng)，你只是看看時，它就是媒體;當(dāng)你刷著刷著，加了購物車，它秒變渠道。

去年Costco在國內(nèi)火了一把，但在我看來，它在中國成功的幾率幾乎無限接近于零，因?yàn)樗坏貌幻鎸@三大挑戰(zhàn)：

第一大挑戰(zhàn)：傲慢。坦白說，這一條幾乎就會判Costco死刑。

中國Costco從CEO到COO等核心管理層，中國本土人占了幾成？重大決策的拍板權(quán)是否本地人說了算？

亞馬遜在美國沒一個像樣對手，為什么在中國水土不服？主要原因就是，“我們美國這么成功，所以當(dāng)然復(fù)制這些成功經(jīng)驗(yàn)到中國??！”

中國創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)們都是上午開會有個創(chuàng)意，下午就開始執(zhí)行了，第二周就復(fù)盤、改進(jìn)、迭代。而這些總部在美國的大企業(yè)，如果選個網(wǎng)紅當(dāng)大促的代言，等美國那邊批準(zhǔn)下來，該網(wǎng)紅很可能已經(jīng)過氣了。

有人可能要問：如果這次不一樣，萬一Costco的美國老大洞悉了這一切，給了中國區(qū)管理層全權(quán)呢？而且充分信任中國本土高管拍板一切，會不會有不一樣的結(jié)局？

答案是：仍然沒戲。因?yàn)樯鷳B(tài)位所需的時間和空間不能重來。

在美國，Costco的生意中只有四成來自于包裝食品、飲料和清潔用品等產(chǎn)品，18%收入來自于汽車加油、賣場餐廳、醫(yī)療服務(wù)等增值服務(wù)。國內(nèi)Costco幾乎無法做到。

在Costco全球七百多家門店當(dāng)中，美國占了五百多家。事實(shí)上，最賺錢的樣本就是由這個模式帶來的。

比如，Costco在美國雞肉銷量實(shí)在太大了，所以他們干脆做了一個養(yǎng)雞場，把養(yǎng)雞的錢也賺了。又比如，美國有五百多家大賣場，所以25%的品牌都是自營，量足夠大，鋪上貨就能讓生產(chǎn)線一直開工。

Costco的第二大挑戰(zhàn)是用戶基礎(chǔ)。

家樂福中國鼎盛時期有三百多家店，沃爾瑪中國有四百多家店，然后就開始了漫長的下坡路旅程……Costco在美國沒能打敗沃爾瑪，中國更是晚來了二十多年。

最近幾年，中國零售業(yè)翻天覆地，大賣場的群眾基礎(chǔ)早就被瓦解——從盒馬鮮生的3公里范圍圈，到每日優(yōu)鮮的前置倉，以及最近如火如荼的社區(qū)生鮮社交團(tuán)購……各種貨架的半徑邏輯，從3公里到1公里到300米再到30米，幾乎每一種可能性，每一個潛在的“生態(tài)位”，中國零售一直都在數(shù)以十億計的資金燒錢試錯。

美國本質(zhì)上是個低密度國家，除了紐約等大都市外，大部分城市人口密度很低，確實(shí)沒辦法出現(xiàn)美團(tuán)外賣小哥送餐和30分鐘生鮮送貨這種事。因?yàn)闆]有任何配送效率可言，唯一可行的方式還是自己開車去沃爾瑪或Costco，一次采買一周的生活用品才劃算。

在中國這種連二三線城市都是高密度的生態(tài)環(huán)境里，孕育著更多的復(fù)雜性——每一個分叉的路口下，都埋著一具價值十億的“尸體”?！笆w”看起來很不幸，但它是下一個超級巨頭的必要養(yǎng)分。

所以，中國“新消費(fèi)”領(lǐng)域的土壤肥沃程度甩美國同行三條街不止……Costco這種擁有古老的“近郊大賣場”底色的零售邏輯，就算做成功了，在中國也僅僅是一種小補(bǔ)充。

第三條挑戰(zhàn)更為致命，Costco本質(zhì)上還是“古典零售”模式，所有武功都集中在線下，離線售賣，買完即走，下周再來。

而今天“新零售”的殺手锏是數(shù)據(jù)沉淀，異步銷售，是線下賠錢交朋友，線上隨時歡迎復(fù)購，一天可以見三次。

你可以說，現(xiàn)在很多新零售也活得很艱難，但別忘了，淘寶、京東當(dāng)年還虧損了好多年，可一旦盈利，就是巨款，就是摧枯拉朽地?fù)尵€下生意。

從“模擬時代”到“算法時代”

新產(chǎn)品是第三浪。

極致性價比只是表面

阿芙CEO老楊（楊寅）有一次買來一支“完美日記”的口紅給我看，我認(rèn)為售價200-300元，結(jié)果被告知只賣60元。代工廠給出的信息是，成本大約30元——要知道，傳統(tǒng)化妝品的加價率大約在十倍，也就是說，他家把傳統(tǒng)該賣300元的口紅，用2倍的加價率來賣，還動不動再來個“第二支半價”。

這不是小米的打法嗎？有句話說“小米過處，寸草不生”。為什么？因?yàn)闃O致性價比。

最終應(yīng)了大衛(wèi)歐格威那句話，“消費(fèi)者不是別人，他/她是你的妻兒?！币簿褪钦f，消費(fèi)者不傻，你拿出貨真價實(shí)、極致性價比的東西，他們真買單。

但這種瘋了一樣的“自殺式”超低加價率，又必須有前兩者的配合。在新媒體和新渠道方面，也許是帶網(wǎng)紅屬性，也許是自身渠道新穎，能大省特省，然后把省下來的錢補(bǔ)貼給消費(fèi)者。于是，對傳統(tǒng)品牌的碾壓，隆重開始。

不過，這些所謂“高性價比”絕不是簡單的“犧牲利潤、賣便宜點(diǎn)”那么俗氣，而是“成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻重構(gòu)”。

以服裝行業(yè)為例：ZARA就是典型“極速供應(yīng)鏈”1.0的代表——其實(shí)相比于早前各種線下店女裝品牌，ZARA就是憑借典型的“高性價比”才大獲成功，它對傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的顛覆堪稱驚艷。

今天淘寶第一大品類還是女裝，其中堅(jiān)力量，就是以韓都衣舍為代表的“女裝供應(yīng)鏈2.0”版本。

“韓都們”的特點(diǎn)是，賽馬制賭款，更快上新，小步快跑，更快甩貨……無數(shù)大賣家“每周固定上新”，把傳統(tǒng)女裝一款的生產(chǎn)量，拆解成十款乃至幾十款的微小生產(chǎn)量。每周上新賣原價，賣光了也不補(bǔ)貨，沒賣掉的第二周就開始打折，第三周就地板價，還沒賣光第四周就干脆低于面料成本拼命甩。

當(dāng)傳統(tǒng)線下女裝要等到季節(jié)末期才打折甩貨時，女裝供應(yīng)鏈2.0賣家們靠這種全新的互聯(lián)網(wǎng)打法，實(shí)現(xiàn)了“更多款型，更少庫存”。

近兩年，又強(qiáng)勢崛起了互聯(lián)網(wǎng)女裝3.0版本——網(wǎng)紅直播賣貨。她們不備庫存，只生產(chǎn)一件樣衣，網(wǎng)紅們直播各種試穿講解，消費(fèi)者看中了就下單買“預(yù)售”。拿到訂單后，網(wǎng)紅背后強(qiáng)大的“中國供應(yīng)鏈”在48小時內(nèi)，搶工生產(chǎn)并發(fā)貨出去。

這時，再回頭看看服裝業(yè)那兩點(diǎn)命脈——“生于款型，死于庫存”，是不是從底層開始瓦解了？

網(wǎng)紅們的女裝3.0版本，理論上“無限款型，庫存為零”。相對于2.0版本，一款樣衣，只要你們敢多多下單，我就敢足足生產(chǎn)，而且每一件都有合理利潤，絲毫不怕甩貨或死庫存帶來的災(zāi)難。

消費(fèi)者不傻，很多網(wǎng)紅品牌的售價極其貼心，畢竟她們一年的款型之多足夠令傳統(tǒng)品牌汗顏。由于她們幾乎消滅了該死的庫存，不用把庫存的虧損分?jǐn)偟矫考路腥?，利潤結(jié)構(gòu)合理后，售價自然顯得無比“親民”。

多年以前，馬云和曾鳴就反復(fù)討論，未來的世界，將會是C2B的時代，因?yàn)橛辛藬?shù)據(jù)，C可以告訴B生產(chǎn)什么。

現(xiàn)在看來，C2B是個宏觀大架構(gòu)，一方面，曾鳴教授補(bǔ)充了“S2B2C”的新“過渡”理論;另一方面，至少在女裝，這種“C2K2B”的模式越來越成熟。這里的“K”，就是KOL（關(guān)鍵意見領(lǐng)袖）的“K”。

就我的觀察，不僅僅是女裝，更多領(lǐng)域?qū)哌M(jìn)一種“C→K←B”模式。箭頭的意思是，C的數(shù)據(jù)和B的算法，同時指向中間的KOL，K提供“藝術(shù)”的部分，也就是算法解決不了的“審美”和“直覺”。（箭頭還為了解釋“單向變雙向”，是一種互動模式。）

很多“新消費(fèi)”領(lǐng)域的產(chǎn)品，從創(chuàng)意到生產(chǎn)，將從“模擬時代”進(jìn)化到“算法時代”。

馬云兩年多以前在湖畔大學(xué)講課時曾說過一句話：“未來，凡是通電的東西都會智慧化、數(shù)據(jù)化;凡是不通電的東西，都會個性化、定制化?！?h3>中國亞文化市場有大機(jī)會

中國之所以今天“新消費(fèi)”滔天巨浪到來，還是因?yàn)橹袊罅?，太?fù)雜了?！皝單幕笔莻€無比巨大的切入機(jī)會，最近玩球鞋的這幫人，已經(jīng)比炒幣還火。

還有“漢服”，很多人覺得是小孩們玩的，但去年漢服產(chǎn)業(yè)規(guī)模達(dá)到10.87億元，今年翻幾倍增長，據(jù)預(yù)測有可能會到50億元。

以前毫不起眼甚至不曾存在的品類即將崛起

經(jīng)濟(jì)水平到某個階段，民族自尊和民族認(rèn)同一旦覺醒，“新消費(fèi)”領(lǐng)域，會冒出很多前所未有的巨浪——不僅僅是現(xiàn)存的常規(guī)品類值得重新做一遍，以前毫不起眼甚至不曾存在的品類，都可能出現(xiàn)百億小巨頭。

這幾年很多人去白酒領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)——大概人們都目睹了江小白的成功，所以江小紅、江小牛之流紛紛冒出來。但這些人難道不知道，茅臺在一萬幾千億市值的背后，中國白酒市場真正的消費(fèi)（被喝掉的）是在下降嗎？

年輕人為什么要喝五六十度的白酒？根本找不到場景。白酒消費(fèi)的最佳場景，是在“權(quán)力展示局”上。因?yàn)橹袊幕?，“領(lǐng)導(dǎo)隨意，我干了”是為了表示服從。隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，“權(quán)力展示”的場景，只會越來越少。

五六十度的白酒又不適合配餐（適合配餐的餐酒的酒精度一般在十幾度），所以這幾年，紅酒消費(fèi)井噴。

十幾億的中國胃市場，在餐桌上有沒有一款十幾度酒精度的中國酒呢？答案是：有，黃酒啊，這才是中國上千年的文化精髓。

產(chǎn)品經(jīng)理的春天到了

這次“新消費(fèi)”大潮背后的“新產(chǎn)品”浪潮，將會無比拔高新型產(chǎn)品經(jīng)理的地位。產(chǎn)品經(jīng)理未必是CEO，CEO卻必須要具備產(chǎn)品經(jīng)理的思維，至少是無比重視產(chǎn)品經(jīng)理的決策。

換個角度說，從前，很多消費(fèi)品公司是以“營銷”為核心驅(qū)動力，營銷部的老大往往話語權(quán)最重;另有些則是以“渠道”為競爭力，渠道老大的話沒人敢忽略。

但這次，不好意思，產(chǎn)品經(jīng)理成為“銅鑼灣話事人”，能拍板決定的力度空前提高，甚至決定一家公司的成敗與生死。

最近我的“喉嚨份額”被一個叫“燃”的茶飲搶走了。 理性告訴我這個飲料比碳酸飲料健康，它的口味莫名其妙貼合中國人：茶的味道明顯不錯，卻又是甜的，還不太甜，一絲微甜。

至少在我身上，燃茶打敗零度可樂，不是營銷的勝利（我至今不記得看過他家廣告），也并非渠道制勝（公司的無人貨架其實(shí)也擺著可口可樂），而是實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品勝出——并且還被“消費(fèi)升級”了一下：燃茶五塊多一瓶，比兩塊多的零度可樂貴了一倍。

英特爾前CEO安迪·格魯夫曾出過一本書《只有偏執(zhí)狂才能生存》，這句話現(xiàn)在格外適用于新零售大潮下的產(chǎn)品經(jīng)理們。

以前，傳統(tǒng)產(chǎn)品經(jīng)理各種尋求“最大公約數(shù)”，以求賣給更多人的更多場景，現(xiàn)在，壓強(qiáng)原理，找到特定場景，那些消費(fèi)者才會忠誠。

每一種消費(fèi)品都值得重新做一遍？

在這三大巨浪之外，這次“新消費(fèi)”浪潮還需要有一個“完美天氣”的配合——消費(fèi)升級真的是存在的。

比如，喜茶真的是搶了誰的市場么？要說搶，搶的是公司飲水機(jī)的份額——可飲水機(jī)明明是免費(fèi)的。

峰瑞資本李豐當(dāng)年投資章燎原的三只松鼠的一個重要理論支撐就是“當(dāng)人均收入到了一定地步，堅(jiān)果類零食消費(fèi)就一定上來”，結(jié)果他大獲全勝。更早一些，牛奶制品的爆發(fā)，也是這個邏輯，就是人均消費(fèi)達(dá)到了。

牛奶或堅(jiān)果的消費(fèi)，還有歐美日的樣本可以參考，而這次新消費(fèi)品的到來，是中國人和歐美日的消費(fèi)某種程度“分道揚(yáng)鑣”了。

中國在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，扎扎實(shí)實(shí)是局部領(lǐng)先，無論是抖音快手這種小視頻，還是移動支付手段，再也無法用“美國早兩年的東西將是中國的明天”那種論調(diào)可以解決。

最后，拋出我的核心觀點(diǎn)：在“新媒體、新渠道、新產(chǎn)品”這三股滔天巨浪的加持下，配合中國新一代消費(fèi)升級的“完美天氣”，最終我們會得到一個叫“新品牌”的東西。

從產(chǎn)品定義，到供應(yīng)鏈，到傳播，到服務(wù)，每一個環(huán)節(jié)，都和以前教科書上說的消費(fèi)品生產(chǎn)都不一樣?！懊恳环N消費(fèi)品，看來都值得重新做一遍了?！?/p>