強(qiáng)生 奉行分權(quán)

文|羅聲

盡管一向低調(diào)，很少主動(dòng)吸引媒體注意，不過，關(guān)于強(qiáng)生的新聞卻再次成為社會(huì)娛樂版的頭條：2010年1月4日，強(qiáng)生家族年僅30歲的女繼承人凱絲·強(qiáng)生的尸體在家中被發(fā)現(xiàn)。這離上一次爆出“凱絲偷竊同性戀女友內(nèi)衣被捕”的新聞僅僅相隔一個(gè)月。

凱絲是一個(gè)負(fù)面話題女王，從吸毒、酗酒、被父母切斷經(jīng)濟(jì)來源，到與姑姑公開搶男友、與同性戀女友爭吵、分手……這位10歲擁有第一個(gè)名牌包、16歲擁有第一輛車的社交名媛，似乎過得并不幸福。

而有著123年歷史的強(qiáng)生集團(tuán)或許并不想以這樣的方式出名。這家美國500強(qiáng)公司是世界上最大的制藥企業(yè)之一，同時(shí)也生產(chǎn)醫(yī)療器械和個(gè)人護(hù)理用品，在全球57個(gè)國家建立了230多家分公司，擁有200多個(gè)子品牌，2008年的銷售額超過600億美元。

但是，自從羅伯特·伍德·強(qiáng)生二世在1965年把自己的獨(dú)子趕出家門，強(qiáng)生家族的成員就再也沒有擔(dān)任過強(qiáng)生集團(tuán)總裁的職務(wù)。靠著繼承巨額財(cái)產(chǎn)，強(qiáng)生家族的后代們雖然可以過著奢侈揮霍的生活，但他們卻總是成為負(fù)面社會(huì)新聞的主角。

1910年，64歲的強(qiáng)生集團(tuán)創(chuàng)始人羅伯特·伍德·強(qiáng)生死于布賴特氏癥（腎小球腎炎）。他的弟弟詹姆斯繼任至1932年。接著，羅伯特的兒子——羅伯特·伍德·強(qiáng)生二世，在1932—1963年期間擔(dān)任公司董事長。盡管他只有一個(gè)獨(dú)子——羅伯特·伍德·強(qiáng)生三世，但父子倆的關(guān)系卻一直不好。1965年，強(qiáng)生三世被趕出家門。在此之前兩年，強(qiáng)生二世已經(jīng)將董事長的職位交給了一位家族之外的職業(yè)經(jīng)理人。

被趕出家門后，強(qiáng)生三世從強(qiáng)生集團(tuán)總部所在的新澤西州搬到佛羅里達(dá)州，并開設(shè)了自己的公司。遺憾的是，1970年，他死于癌癥，年僅50歲。此后，再也沒有一位家族成員登上過強(qiáng)生集團(tuán)總裁的寶座。

強(qiáng)生三世共有5個(gè)子女，其中有兩位（基斯·強(qiáng)生和比利·強(qiáng)生）在1975年分別因過量吸毒和車禍去世。其余三位分別是：羅伯特·伍德·強(qiáng)生四世，即凱絲的父親，以花費(fèi)6.35億美元買下“紐約噴氣機(jī)”橄欖球隊(duì)而聞名，還是布什在2000年和2004年總統(tǒng)大選中的四大贊助者之一，曾為布什的選舉出資數(shù)十萬美元；伊麗莎白·利貝·強(qiáng)生，凱絲的姑姑，結(jié)過5次婚離過5次婚，每年零花錢超過1億美元，最出名的新聞是“每5分鐘給新男友送一份禮物”、“贈(zèng)送法拉利跑車作為分手補(bǔ)償”、“與侄女爭男人”；以及凱絲的叔叔克里斯托弗·沃爾德·強(qiáng)生。

財(cái)富似乎并沒有給強(qiáng)生家族的成員們帶來多少幸運(yùn)，倒是強(qiáng)生公司的產(chǎn)品的確改變了人們的生活。

兄弟

雖然開始僅是一間只有10多個(gè)人、資金缺乏的小公司，但強(qiáng)生兄弟很重視產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)。

1861年，16歲的羅伯特·伍德·強(qiáng)生投奔叔叔詹姆士·伍德，來到紐約州波基普西市的一家藥店當(dāng)學(xué)徒。本來只是為了躲避內(nèi)戰(zhàn)，沒想到，在藥店的工作成為了他后來一生職業(yè)生涯的開端。

3年后，羅伯特遇到了比自己大一歲的藥劑師喬治·約翰·西伯里（后者后來成為美國藥學(xué)協(xié)會(huì)會(huì)員），兩人一見如故，決定合作創(chuàng)業(yè)，開了一家名為“西伯里&強(qiáng)生”的公司。

當(dāng)時(shí)，著名的英國外科醫(yī)生約瑟夫·李斯特剛剛提出“看不見的病菌”理論：手術(shù)室內(nèi)即使打掃得非常干凈，所有器皿都消毒完好，卻還是有細(xì)菌，這些細(xì)菌可以通過空氣傳播。羅伯特和西伯里對(duì)這個(gè)新理論很感興趣，并試圖針對(duì)“看不見的病菌”制造適合外科手術(shù)室使用的產(chǎn)品。

創(chuàng)業(yè)初期，兩人都非常努力，羅伯特常常一天工作十多個(gè)小時(shí)，很快，公司就開始有盈利，并逐步發(fā)展壯大。不過，西伯里和羅伯特也逐漸開始在經(jīng)營理念上產(chǎn)生分歧。并且，羅伯特希望讓自己的弟弟——詹姆士·伍德·強(qiáng)生也加入公司，但西伯里堅(jiān)決反對(duì)。

于是，1886年，羅伯特把自己的股份全部賣給西伯里，與兩個(gè)兄弟——詹姆士·伍德·強(qiáng)生、愛德華·米德·強(qiáng)生合作開了一家新公司，取名“強(qiáng)生&強(qiáng)生”，寓意著“強(qiáng)生兄弟”，總部設(shè)在美國新澤西州的新布魯斯威克（至今強(qiáng)生公司的總部仍在這里），專門生產(chǎn)無菌外科敷料。羅伯特在新公司里占有一半股份。

雖然開始僅是一間只有10多個(gè)人、資金缺乏的小公司，但強(qiáng)生兄弟很重視產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)。他們的第一本藥品目錄印了滿滿32頁，分類詳盡，每一種藥品都針對(duì)不同情況給出了用量建議。這種用心周到的態(tài)度很快得到了市場(chǎng)的正面回應(yīng)。新公司成立的第二年，月收入就達(dá)到了2.5萬美元。

1887年，羅伯特·伍德·強(qiáng)生又遇到了另一位對(duì)他意義重大的朋友——弗雷德·B·基爾默。當(dāng)時(shí)基爾默是一位知名的藥劑師，在當(dāng)?shù)負(fù)碛幸患宜帍S。后來，基爾默加入了強(qiáng)生公司，并為強(qiáng)生建立了第一座醫(yī)學(xué)研究實(shí)驗(yàn)室?；鶢柲跓o菌敷料方面做出過很多創(chuàng)新，他還編寫出了第一本外科手冊(cè)。

19世紀(jì)末，鐵路交通在美國迅速發(fā)展起來，人們可以更加頻繁地旅行、走得更遠(yuǎn)。為了適應(yīng)旅游者的需要，基爾默設(shè)計(jì)了世界上第一個(gè)急救箱，這種方便攜帶的小型醫(yī)療設(shè)備迅速流行起來，急救箱上的紅十字標(biāo)志很快變得家喻戶曉。

意外

“如果我們根據(jù)這些原則運(yùn)作，我們的股東必將獲得合理的回報(bào)。”

雖然強(qiáng)生是做醫(yī)療產(chǎn)品起家，但今天，強(qiáng)生最為人所熟知的卻是個(gè)人護(hù)理消費(fèi)品，比如強(qiáng)生嬰兒用品系列、邦迪創(chuàng)可貼、露得清、可伶可俐等。

事實(shí)上，強(qiáng)生開始涉足個(gè)人消費(fèi)品的起源非常偶然。1890年的一天，基爾默收到一位外科醫(yī)生的來信，這位醫(yī)生在信中向他抱怨道，病人在使用了某種藥膏之后，皮膚感覺非常不舒服。于是，基爾默給他寄了一小包意大利滑石粉，把這種滑石粉涂在用過藥膏的皮膚上，可以有效地減緩不適。

強(qiáng)生公司并沒有把這個(gè)偶然事件當(dāng)作一個(gè)小插曲。受此啟發(fā)，他們?cè)阡N售某些可能引起皮膚不適的產(chǎn)品時(shí)，開始附送一小罐滑石粉。沒想到，滑石粉受歡迎的程度很快超過了產(chǎn)品本身，越來越多的顧客向強(qiáng)生公司要求直接購買這種滑石粉。于是，強(qiáng)生歷史上最著名的產(chǎn)品之一——“強(qiáng)生嬰兒爽身粉”誕生了，其主要成分就是這種意大利滑石粉。

隨著嬰兒爽身粉在市場(chǎng)上越來越受歡迎，強(qiáng)生公司開始了第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，把個(gè)人護(hù)理消費(fèi)品領(lǐng)域納入了公司的經(jīng)營范圍，并逐步把它作為重點(diǎn)業(yè)務(wù)來發(fā)展。

今天的強(qiáng)生集團(tuán)，業(yè)務(wù)橫跨制藥、醫(yī)療設(shè)備與個(gè)人護(hù)理消費(fèi)品三大領(lǐng)域。雖然制藥仍然是規(guī)模最大的部分，在業(yè)務(wù)中的比重超過40%，但規(guī)模最小的個(gè)人護(hù)理消費(fèi)品部門的知名度卻最大。

強(qiáng)生的發(fā)展歷程印證了“偉大公司‘偶然’造就”這句話，它似乎總是能把偶然事件變成讓公司大步飛躍的必然因素。

1920年，強(qiáng)生公司再次遇到了一個(gè)重要的“偶然”。一位名叫厄爾·狄克森的員工在做飯時(shí)，手不小心被菜刀割破了。為了方便包扎換藥，他自制了一些藥膏帶：在一小塊膠布上粘好涂有藥膏的紗布，隨取隨用。這種藥膏帶使用起來非常方便，不需要專業(yè)醫(yī)護(hù)人員來換藥，紗布又可以防止膠帶粘在傷口上。

狄克森對(duì)自己的這個(gè)小發(fā)明非常滿意，在一次與同事的閑談中，他說出了這件事。沒想到，同事們也都非常感興趣，大家很快將這個(gè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)思路提供給公司。于是，經(jīng)過一些實(shí)驗(yàn)和改進(jìn)，對(duì)個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品市場(chǎng)影響深遠(yuǎn)的邦迪創(chuàng)可貼問世了。如今，邦迪創(chuàng)可貼已經(jīng)成為強(qiáng)生歷史上最暢銷的產(chǎn)品，賣出了超過1000億片。

強(qiáng)生公司的規(guī)模不斷壯大，制藥、醫(yī)療設(shè)備、個(gè)人護(hù)理消費(fèi)品漸漸形成鼎足之勢(shì)。1932—1963年間，在羅伯特·伍德·強(qiáng)生二世帶領(lǐng)下的強(qiáng)生集團(tuán)，發(fā)展成為價(jià)值超過1780億美元的大企業(yè)，并在1944年成功上市。

上市前夕，強(qiáng)生二世寫下了一篇文章——《我們的信條》。在這篇至今已被翻譯成36種語言的文章里，用戶利益被排在了第一位，接下來是員工和社會(huì)，文章末尾這樣寫道：“如果我們根據(jù)這些原則運(yùn)作，我們的股東必將獲得合理的回報(bào)?！?/p>

分權(quán)

如果你在1944年強(qiáng)生公司剛上市時(shí)，以37.5美元的發(fā)行價(jià)格買下一股強(qiáng)生股票，并進(jìn)行紅利再投資，到今天，這一股股票將給你帶來90萬美元的財(cái)富。

在逐漸變大的強(qiáng)生公司，“分權(quán)”制度是一種從上至下奉行的文化。強(qiáng)生旗下的各個(gè)公司相互獨(dú)立，鼓勵(lì)員工獨(dú)立思考，盡量在自己所管轄的范圍內(nèi)獨(dú)立完成工作。

強(qiáng)生信奉“分權(quán)＝創(chuàng)造力＝生產(chǎn)力”，它總是盡量讓旗下公司保持“小而獨(dú)立”的狀態(tài)，自行負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。在收購新公司后，一般也盡量讓它維持獨(dú)立性。

在中國，就有強(qiáng)生(中國)有限公司、西安楊森制藥有限公司、上海強(qiáng)生制藥有限公司、強(qiáng)生(中國)醫(yī)療器材有限公司、強(qiáng)生視力健商貿(mào)（上海）有限公司5個(gè)子公司，相互之間保持獨(dú)立。

這種制度幫助強(qiáng)生培養(yǎng)了很多優(yōu)秀的管理人才。強(qiáng)生的各級(jí)管理者被充分信任。他們知道，在自己所管轄的領(lǐng)域內(nèi)，自己可以做出實(shí)質(zhì)性決策，因此，他們總是樂于創(chuàng)新、樂于對(duì)資源做出最有效的分配和利用。強(qiáng)生旗下各公司的管理者通常都是當(dāng)?shù)赝辽灵L的人才，他們了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上不斷成長。有分析師把這種模式稱為“由下而上的管理”。

也有人形容強(qiáng)生的業(yè)務(wù)和分公司多得像“一盤散沙”。但很顯然，這盤“散沙”是很有力量的。

在過去100年中，強(qiáng)生公司的復(fù)合增長率達(dá)到了10.5%，這是一個(gè)非常驚人的數(shù)字。如果你在1944年強(qiáng)生公司剛上市時(shí)，以37.5美元的發(fā)行價(jià)格買下一股強(qiáng)生股票，并進(jìn)行紅利再投資，到今天，這一股股票將給你帶來90萬美元的財(cái)富。

在2008年的全球金融危機(jī)中，美國500強(qiáng)企業(yè)的利潤平均減少85%，但強(qiáng)生的利潤卻逆勢(shì)增加22%。這使得強(qiáng)生在美國500強(qiáng)中的排名由35位上升至29位，更成為美國第6大最賺錢公司和第5大最有價(jià)值公司。

之所以規(guī)模排在第29位，賺錢能力卻排在第6位，得益于強(qiáng)生公司一向?qū)徤鞯娘L(fēng)格。從強(qiáng)生二世開始，“創(chuàng)造儲(chǔ)備”和“未雨綢繆”就成為強(qiáng)生公司在財(cái)務(wù)上一直奉行的原則。因此，強(qiáng)生公司很少借貸，也不會(huì)冒險(xiǎn)做價(jià)格過高的收購。

一位分析師曾這樣評(píng)價(jià)強(qiáng)生公司的財(cái)務(wù)策略：“他們會(huì)考慮10年、20年后的境況，擁有財(cái)務(wù)靈活性和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，所以即使偶然失手，也能屹立不倒?！?/p>

2006年，強(qiáng)生和波士頓科學(xué)公司對(duì)著名心血管器械制造商Guidant公司的爭奪戰(zhàn)就是一個(gè)很好的例子。2005年底，強(qiáng)生與Guidant公司達(dá)成收購協(xié)議，但隨后出現(xiàn)的產(chǎn)品問題降低了Guidant的估值，于是，強(qiáng)生調(diào)低了報(bào)價(jià)。沒想到，這時(shí)候殺出了波士頓科學(xué)公司，表示愿意出更高的價(jià)格收購Guidant。這引發(fā)了長達(dá)13個(gè)月的價(jià)格拉鋸戰(zhàn)。最終，波士頓科學(xué)開出了270億美元的天價(jià)，而強(qiáng)生退出了競(jìng)爭，獲得7.05億美元違約金。

事實(shí)證明，波士頓科學(xué)的出價(jià)真的太高了，這讓它在之后深陷財(cái)務(wù)泥潭。《財(cái)富》雜志將這起收購評(píng)為“史上最糟并購案”，而強(qiáng)生公司CEO威廉姆·韋爾登則這樣評(píng)價(jià)：“當(dāng)價(jià)格過高、我們認(rèn)為無法盈利時(shí)，我們會(huì)說‘NO’，而很多人則會(huì)當(dāng)局者迷。”