前浪索尼，后浪蘋果（上）

胡泳

2003年4月，索尼音樂總裁安迪·拉克（Andy Lack）和音樂領(lǐng)域突然殺出的黑馬——蘋果正進(jìn)行著耗時費力的談判。與蘋果公司推出iTunes商店的時間在同一周，拉克帶著最新版本的iPod和關(guān)于iTunes商店的介紹，從庫比蒂諾直飛東京。在索尼CEO出井伸之、索尼北美區(qū)總裁霍華德·斯金格以及200位經(jīng)理面前，拉克從口袋里拿出了iPod，“就是這個……隨身聽的大敵來了?！边@是旋轉(zhuǎn)天地的一刻。從此索尼，作為消費電子業(yè)最耀眼的那顆星，逐步暗淡和墜落。

這是一家在設(shè)計方面享有盛譽(yù)的消費電子巨頭，由一位以細(xì)節(jié)管理著稱的完美主義領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)立。我剛剛描述的公司是蘋果嗎？當(dāng)然不錯，但同時它也可以用來描述索尼。實際上，同寶麗來創(chuàng)始人埃德溫·蘭德（Edwin H. Land）一樣，喬布斯做企業(yè)時的主要效仿榜樣之一就是索尼公司的聯(lián)合創(chuàng)始人盛田昭夫。在蘋果公司早期開發(fā)產(chǎn)品時，喬布斯也十分推崇索尼那種獨特的風(fēng)格和令人難忘的產(chǎn)品設(shè)計。如今，蘋果有多成功，索尼就有多失敗。

蘋果在2019年雄踞全球最大市值公司榜，全年凈利潤553億美元，而索尼卻長久虧損，為什么在蘋果攀上1萬億美元市值的時候，索尼的市值只有區(qū)區(qū)700多億美元？我們不妨來看蘋果與索尼競賽中的一個關(guān)鍵節(jié)點。

2001年，蘋果發(fā)布iPod。這是音樂領(lǐng)域的大變革時代，稱霸隨身聽市場逾20年的 Sony-Walkman 磁帶機(jī)、CD 機(jī)的地位開始被動搖，越來越多的人愿意嘗試收聽數(shù)字音樂，而下載 MP3 格式的音樂隨之成為其中最主要的途徑。

此前，在創(chuàng)新上，索尼有著良好的記錄。歷史上，它的重要技術(shù)成就可圈可點：

1955年，TR-55晶體管收音機(jī)成為首個打著索尼品牌營銷的流行產(chǎn)品。

1968年，研發(fā)出“特麗瓏”（Trinitron）顯示技術(shù)，直到2008年停產(chǎn)的40年間，共賣出2.8億臺特麗瓏彩電和采用該技術(shù)的電腦顯示器，直到被液晶和等離子技術(shù)所取代。

1975年，開發(fā)出Betamax錄像帶。

1979年，Walkman便攜磁帶機(jī)（隨身聽）問世，創(chuàng)造了個人音樂播放市場（比蘋果的嘗試早許多年）。

1980年，開發(fā)出3.5英寸軟盤。

1982年，由索尼與飛利浦共同開發(fā)的光盤（CD）問世，開數(shù)字音頻技術(shù)先河。

1985年，Handycam便攜式攝像機(jī)推出。

1994年，PlayStation家用游戲機(jī)推出。

1996年，Vaio計算機(jī)推出。

1997年，Cybershot數(shù)碼相機(jī)推出。

1998年，可移除式快閃存儲卡推出。

2005年，新一代平板液晶電視Bravia推出。

2006年，Sony Alpha微單相機(jī)推出。

我們大多數(shù)人在某個時候，都擁有過索尼制造的東西。其中最耀眼的，莫過于Walkman。

眾所周知，索尼改變了人們收聽和消費音樂的方式。隨身聽使人們可以隨身攜帶音樂并通過輕巧的耳機(jī)收聽。在隨身聽問世之前，欣賞音樂只能通過家庭立體聲系統(tǒng)或汽車音響系統(tǒng)。不過，便攜式錄音機(jī)已經(jīng)存在了數(shù)十年，因此從技術(shù)角度來看，隨身聽設(shè)備并沒有多么先進(jìn)。它的改進(jìn)在于，取消了傳統(tǒng)的盒式磁帶錄音機(jī)的錄音功能和揚聲器，轉(zhuǎn)而配備立體聲電路和立體聲耳機(jī)端子。它主打普通的年輕消費者市場，很快成為一種文化標(biāo)志和社會現(xiàn)象。

就這樣，Walkman 雄霸個人音樂市場近四分之一世紀(jì)，直到2001年，蘋果決定推出便攜式播放器iPod。大約80%的iPod技術(shù)組件（例如內(nèi)存和存儲介質(zhì)）由索尼集團(tuán)內(nèi)的多家公司生產(chǎn)。三年以后的2004年，iPod的銷量在全球范圍內(nèi)超過Sony Walkman，一舉成為便攜式播放器的新市場領(lǐng)導(dǎo)者。這個大逆轉(zhuǎn)是如何發(fā)生的？

在那時，索尼是一家比蘋果大得多的公司，僅其電子部門就比蘋果整個公司都大。截至2004年12月31日，索尼電子部門的銷售和運營收入為146億美元，而在當(dāng)年同一季度，蘋果計算機(jī)公司報告了過去9年來最高的季度收入23.5億美元——得益于Macintosh筆記本電腦和iPod音樂播放器的強(qiáng)勁銷售。

索尼無疑擁有更多的財務(wù)資源、必要的工程技術(shù)和充足的生產(chǎn)能力來開發(fā)和生產(chǎn)可以與Apple iPod競爭的類似產(chǎn)品。索尼開發(fā)了無數(shù)制造技術(shù)和不同領(lǐng)域的專利。索尼還擁有全球四分之一的音樂版權(quán)，能夠?qū)υ诰€音樂收取比蘋果更低的價格，其Sony Connect 音樂商店應(yīng)該可以與蘋果的iTunes音樂商店相比肩。

從理論上講，索尼可以滿足推出新一代便攜式播放器的所有條件，然而，不是它而是蘋果完全改變了市場。顯然，蘋果公司做對了許多事情。iPod的成功在于產(chǎn)品簡便性、前衛(wèi)性營銷、iTunes整合，以及對其忠誠的Macintosh用戶的依賴。蘋果公司也成功說服唱片公司（包括索尼）以每首 0.99 美元出售正版音樂。iPod整合的端到端一體化系統(tǒng)——從計算機(jī)到火線、設(shè)備、軟件，再到內(nèi)容管理，使得索尼Walkman與它的競爭絕非簡單的硬件之爭。

可以推論，索尼一定做錯了許多事情。索尼的傳統(tǒng)策略是提供高質(zhì)量、功能豐富的產(chǎn)品收取溢價。然而，在數(shù)字便攜式音樂播放器市場上，索尼偏離了這一策略，因為索尼提供的產(chǎn)品幾乎沒有iPod的諸多功能。這是由于索尼最初根本不愿意進(jìn)入這個市場。

由于索尼自身擁有大型媒體部門，因此不想發(fā)布可能鼓勵音樂和電影盜版的產(chǎn)品。索尼發(fā)布的便攜式數(shù)字音樂播放器不支持MP3播放，并要求將歌曲首先轉(zhuǎn)換為ATRAC格式。這是它最大的失誤之一，即固守自己的專有格式，完全看不到在2000年之后，數(shù)字音樂全部都與文件共享有關(guān)，因而全部都是MP3。索尼內(nèi)部的混亂也加劇了它的播放器產(chǎn)品的潰敗，其VAIO PC部門推出了競爭的產(chǎn)品，導(dǎo)致播放器陷入更大的困境。

也許更為關(guān)鍵的是行業(yè)的范式變遷——開始從硬件轉(zhuǎn)向軟件，以創(chuàng)造更好的用戶體驗。例如，哪怕索尼制造出其著名的Walkman系列的下一個更小、更輕便的MP3版本，也是不夠的。第一款iPod不僅是數(shù)字音樂播放器，而且是硬件、軟件、社區(qū)和社交身份的新體驗。索尼未能及時意識到這一事實，因此遲遲無法利用這一機(jī)會。

iPod + iTunes 的模式，表明了蘋果從一開始就并不只想成為一個音樂播放器制造廠商，而欲打造一個內(nèi)容分發(fā)平臺。覺醒過來之后，Sony Connect也想打造類似的平臺，但是要使其成為主導(dǎo)平臺，索尼需要引入與之競爭的內(nèi)容供應(yīng)商到自己的平臺上。換句話說，要使該平臺成功，索尼不能將自己的內(nèi)容凌駕于競爭對手之上：在這種情況下，為什么要擁有這個平臺呢？

僅三年時間，索尼便停止了 Sony Connect在線商店，此后，面對iTunes，它一直無法提供全面的替代方案。在一個軟件愈發(fā)占據(jù)主導(dǎo)地位的世界里，索尼卻是一家硬件公司。它需要從設(shè)備制造商轉(zhuǎn)型為平臺搭建者。

羅馬固然不能一日建成，它的衰敗也是一點點發(fā)生的。Walkman不敵iPod的例子，顯示多年以來索尼的管理出了一系列問題，最終導(dǎo)致其失去了創(chuàng)新能力。

從上個世紀(jì)80年代初一直到90年代，索尼表現(xiàn)優(yōu)異。它是消費電子領(lǐng)域無可匹敵的大師，是尖端技術(shù)、精密工藝和消費者滿意度的代名詞。當(dāng)時的人們對激動人心而人性化的未來抱有集體的熱望，而索尼的功能超強(qiáng)、略顯挑剔的電子玩意兒則是這種熱望最清晰的表達(dá)。這些玩意兒不僅包括Walkman和Trinitron，事實上索尼制造的所有產(chǎn)品均具備無可匹敵的質(zhì)量，熱衷于保持詳盡的功能，讓消費者能夠驕傲地?fù)碛小?/p>

這些特點可以說仍適用于今天的索尼產(chǎn)品，然而其他情況都發(fā)生了巨變。索尼仍然能夠生產(chǎn)精美的產(chǎn)品，但越來越少的人對它們感到興奮。不止一位批評人士指出，索尼當(dāng)前的產(chǎn)品線十分擁擠和混亂，可是，為客戶提供多種選擇，恰恰是索尼過去成功的基礎(chǔ)。為什么一度為索尼出色服務(wù)的戰(zhàn)略，現(xiàn)在不僅失敗，而且失敗得如此嚴(yán)重呢？

變化的一部分原因是技術(shù)上的。蘋果公司的iPod 和iPhone型號和顏色都相當(dāng)有限，但是它具有極大的可定制性（customizable）。由于大量的體驗來自軟件而不是硬件，因此消費者不是在使用針對他們而設(shè)計的產(chǎn)品；該產(chǎn)品是由他們自己設(shè)計的。這個單一產(chǎn)品功能是如此強(qiáng)大，原有的即時滿足的單個時刻（比如購買完美的相機(jī)、電視或電話）被數(shù)十個同樣的時刻代替了。每次安裝應(yīng)用程序或下載內(nèi)容時，用戶都會獲得與單一購買產(chǎn)品同等的情感定制體驗。

這提出了索尼產(chǎn)品喪失了“酷”的一個更基本的解釋：當(dāng)今的消費者更在意這種情感體驗，但索尼仍然只專注于產(chǎn)品。它被自己過去的成功所困。在20世紀(jì)80年代初，將技術(shù)以可用的方式分發(fā)到客戶手中構(gòu)成最大的挑戰(zhàn)，而索尼比其他任何企業(yè)都做在了前面。

索尼具有找到下一個技術(shù)障礙的驚人能力：更明亮的電視，更小的磁帶機(jī)，集成的便攜式攝像機(jī)，在其競爭對手甚至尚未嘗試之前就優(yōu)雅地越過了這些障礙。在以產(chǎn)品為導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟(jì)中，這樣做就足夠了。每年都有新產(chǎn)品提供空前的功能。只要某個產(chǎn)品可以做一些更新的事情，人們似乎都不在乎使用它的體驗，哪怕為此要翻閱長達(dá)70頁的使用手冊。

在體驗經(jīng)濟(jì)中，用戶的期望是相反的。技術(shù)全部都是給定的，“規(guī)格是什么”的問題被“用起來感覺怎么樣”所取代。索尼在創(chuàng)造下一個高技術(shù)產(chǎn)品方面的專業(yè)知識已經(jīng)被三星、LG和越來越成熟的中國制造商所掌握。在不改變其業(yè)務(wù)模式的情況下，索尼已被一個改變了與技術(shù)的關(guān)系的世界所拋棄。

可悲的是，索尼仍然擁有所有資源，可以在一項新策略上執(zhí)行良好。它的工程能力無可挑剔，其研發(fā)資源高度發(fā)達(dá)，并且擁有大量高質(zhì)量的媒體。PlayStation的成功展示了其通過集成的產(chǎn)品和內(nèi)容生態(tài)系統(tǒng)提供良好體驗的能力，然而，已問世5年的PlayStation 4現(xiàn)在正處于產(chǎn)品生命周期的末期?？傮w來說，最近20年的索尼，在創(chuàng)造引領(lǐng)潮流的產(chǎn)品方面極為乏力。

在索尼的戰(zhàn)略愿景中缺失的是對提供強(qiáng)大的、富于共鳴的用戶體驗的強(qiáng)調(diào)。2018年卸任的CEO平井一夫（Kazuo Hirai）承認(rèn)了公司的變革需求，但他制定的目標(biāo)仍然集中于硬件方面。用戶還是沒有出現(xiàn)在索尼方程式之中。

反觀蘋果，硬件只是提供其他創(chuàng)造物的工具，如用戶界面、應(yīng)用程序和服務(wù)。這些組件共同構(gòu)成了豐富的平臺體驗，允許用戶將其眾多設(shè)備保持同步和予以更新。

平臺世界教會了我們一個道理：重要的不是設(shè)備，重要的甚至不是連接的設(shè)備，而是互聯(lián)的體驗。索尼造出了更好的游戲機(jī)、更出色的攝錄機(jī)、更先進(jìn)的電視機(jī)——包括首批聯(lián)網(wǎng)電視，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于市場。難道那不應(yīng)當(dāng)會確保公司的成功嗎？也許在1990年確實會，今天則肯定不會。構(gòu)建更好的設(shè)備——甚至是更好的連接設(shè)備——所產(chǎn)生的益處，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及構(gòu)建與索尼設(shè)備相關(guān)的數(shù)字體驗。

索尼必須超越對設(shè)備的理解：成功不止是通過專注于工程技術(shù)，投資于現(xiàn)有業(yè)務(wù)線中的每一項，讓其成為同類產(chǎn)品中的佼佼者，而是要更多地將這些設(shè)備轉(zhuǎn)變?yōu)槟撤N平臺，消費者可以在其上建立自己的生活；在此基礎(chǔ)上，數(shù)字合作伙伴也可以創(chuàng)造和交付新價值。

所以，索尼要想扭轉(zhuǎn)局面，在消費者的生活中再次變得有意義，它必須擺脫原有的自我認(rèn)知。它必須停止像設(shè)備制造商那樣行事，而如體驗創(chuàng)建者一般思考，即打造消費者參與的平臺，自由地釋放消費者的選擇而不是束縛這些選擇。

1980年代后期，索尼高管，特別是公司總裁兼索尼美國公司董事長大賀典雄（Norio Ohga）希望在索尼的業(yè)務(wù)中增加娛樂內(nèi)容。1988年，它從CBS Inc.（現(xiàn)為CBS Corporation）手中收購了CBS Records Group，獲得了世界上最大的唱片公司。第二年，它又收購了Columbia Pictures Entertainment，是當(dāng)時日本公司對美國公司的最大并購案，在美國引發(fā)了一場爭議。

索尼同其他日本企業(yè)一起在美國掀起的收購狂潮，對美國各界形成了強(qiáng)烈的刺激。索尼將收購后的兩家公司分別更名為“索尼音樂娛樂公司”和“索尼影視娛樂公司”。索尼本指望70億美元的收購能夠在軟硬件之間形成縱向整合，但由于引發(fā)的抵觸情緒，公司不得不付出相當(dāng)大的財務(wù)和時間成本。為了平息外界爭議，盛田昭夫、大賀典雄等公司領(lǐng)導(dǎo)人也不得不將主要精力放在美國，無法像過去那樣聚焦技術(shù)開發(fā)，“技術(shù)的索尼”從此也漸漸褪色。

回顧起來，索尼的歷任領(lǐng)導(dǎo)人對此頹勢都有責(zé)任。公司創(chuàng)始人盛田昭夫大膽將帝國的版圖從硬件拓展到軟件、內(nèi)容、手機(jī)和金融保險，索尼開始形成“大而不倒”的臃腫體系，其面目也開始模糊不清。原來它是一家消費電子公司，但多元化之后，到底成了一家什么公司呢？靠什么東西把這樣一臺龐大的機(jī)器固定在一起？它日益磨損，速度緩慢，曾經(jīng)充滿創(chuàng)新的公司淪落為跟隨者而不是領(lǐng)先者。

這是一個極為漫長而痛苦的過程。大賀追隨盛田，執(zhí)行把索尼變成一個硬件與軟件兩輪驅(qū)動的巨頭的戰(zhàn)略，希望由此改造索尼的品牌基因。但大賀的大手筆也使索尼背上了高達(dá)2兆億日元、接近一半營業(yè)額的有息債務(wù)。他選定的接班人出井伸之上任后一度認(rèn)為，索尼存活的概率不到50%，當(dāng)務(wù)之急是改善公司的財務(wù)結(jié)構(gòu)，在還款和投資之間尋找平衡。

作為索尼的第一位非創(chuàng)業(yè)者、非技術(shù)人員出身的領(lǐng)導(dǎo)人，出井伸之削減了企業(yè)當(dāng)中工程師的話語權(quán)，放棄了一些日后來看極其重要的技術(shù)，如電池技術(shù)和機(jī)器人業(yè)務(wù)。

依靠嚴(yán)格績效和財務(wù)考核，出井在擔(dān)任索尼社長的前半段，公司短期利潤和股價都有所提升。然而公司因為不能發(fā)現(xiàn)新的成長點，很快就陷入了長期低迷，2003年甚至因巨額虧損導(dǎo)致日經(jīng)指數(shù)高科技股紛紛跳水，人稱“索尼震撼”（Sony shock）。

出井黯然離職，繼任者美國人斯金格秉持他的路線。出井相信，隨著網(wǎng)絡(luò)時代的到來，光憑消費電子已不足以引領(lǐng)潮流。索尼需要從電子企業(yè)徹底轉(zhuǎn)型為娛樂企業(yè)。經(jīng)歷出井和斯金格兩任領(lǐng)導(dǎo)，“技術(shù)的索尼”路線被徹底放棄。索尼引以為傲的“工程師精神”不再，大量研發(fā)人才流失。

擁有“成本削減者”綽號的斯金格，將純粹的美式公司管理模式輸入到索尼的全球體系，關(guān)心人員和成本削減、銷售收入等財務(wù)績效問題，對新產(chǎn)品、新技術(shù)和消費者體驗都采取了漠視態(tài)度。

由此引發(fā)了一系列嚴(yán)重的后果：首先，績效主義徹底敗壞了索尼的工作氛圍。索尼的創(chuàng)立意向書曾經(jīng)寫道：“讓認(rèn)真的技術(shù)員將他的技能盡情地發(fā)揮，建設(shè)自由闊達(dá)的理想工廠?！焙荛L時間里，索尼都是一家引領(lǐng)變革的公司，熟知技術(shù)的人員在經(jīng)營者嚴(yán)肅的眼光下，集中于技術(shù)開發(fā)。許多工程師敢于反叛，不會盲目聽從上司的指令，甚至有想做的事情還瞞著上司悄悄開發(fā)，比如隨身聽之父大曾根幸三（Kozo Ohsone）開發(fā)隨身聽的時候，就曾瞞著上司大賀典雄。

與其他日本電子廠商相比，索尼總是在不斷地洞悉未來以尋求答案，而這才是它的本質(zhì)。哪怕被取笑為大型電子廠家的實驗豚鼠，它卻仍然堅持不懈地向新技術(shù)領(lǐng)域發(fā)起挑戰(zhàn)，努力研發(fā)出令消費者耳目一新的產(chǎn)品。它不是有了市場才去研發(fā)和銷售產(chǎn)品，而是在市場尚未形成的時候，就去研發(fā)能夠創(chuàng)造市場的產(chǎn)品，它就是這樣成長起來的。

然而在績效的指揮棒下，優(yōu)秀產(chǎn)品喪失了試錯空間，大家都懼怕失敗。由于管理層過于跋扈，身邊圍繞的盡是唯唯諾諾的事務(wù)員和沒有主心骨的三流工程師。大曽根幸三形容說，在績效主義的壓迫下，索尼的干部和新人“都彎著腰工作”，“創(chuàng)造有趣的口號，重視輕松的態(tài)度已經(jīng)不見了。數(shù)字形式的管理固然重要，但是成果主義和結(jié)果主義過頭了的話，人們就會喪失自由構(gòu)思的主動性……新的東西不會出現(xiàn)那是肯定的了”。

曾擔(dān)任機(jī)器狗AIBO與機(jī)器人QRIO開發(fā)負(fù)責(zé)人的土井利忠（Toshitada Doi）曾以筆名“天外伺朗”發(fā)表《績效主義毀了索尼》一文，字里行間充滿了悲憤與惋惜。他覺得索尼自1995年實行的績效主義完全違背了創(chuàng)始人井深大的精神。專注于研發(fā)、忘我創(chuàng)新的激情團(tuán)隊不見了，取而代之的是讓大家整天想著如何獲取高額報酬的“外部動機(jī)”。

索尼凋零的最大原因，用土井的分析來看，乃是因為在20世紀(jì)90年代后期，索尼感恩戴德地攝取了美國的合理性經(jīng)營模式，而把自己的長處“心流經(jīng)營管理模式”漸漸拋棄掉了。曾在索尼工作、后獲得諾貝爾物理學(xué)獎的江琦玲於奈（Leo Esaki）也曾說過“在索尼里是混亂而有序”。土井認(rèn)為，混亂而有序能夠讓工作現(xiàn)場產(chǎn)生活力，此即心流管理的狀態(tài)。而自創(chuàng)業(yè)以來，索尼就保持著這種混亂而有序的心流管理模式。

以此觀之，企業(yè)并不是靠金錢和地位來吸引人才，而是讓其在工作的過程中找到喜悅，這才是“心流管理”的最大意圖。而成果主義恰恰是以金錢和地位吸引人們行動，那是重視“外發(fā)動機(jī)”的手法。令索尼自身強(qiáng)大、從內(nèi)部提振士氣的心流管理被成果主義破壞殆盡。索尼設(shè)立意向書提到的“自由闊達(dá)的理想工廠”“去做別人沒做過的事情”等等索尼的靈魂，都已然消失無痕。創(chuàng)業(yè)精神耗盡、唯KPI論的索尼早已失去自我革新的動力，陷入“成功的詛咒”。

績效主義是創(chuàng)新的最大敵人。以前的索尼敢于挑戰(zhàn)其他企業(yè)不會涉足的領(lǐng)域，而且有著一定要讓其實用化的氣概和忍耐性。例如，目前對索尼貢獻(xiàn)良多的圖像傳感業(yè)務(wù)，是索尼第四任社長巖間和夫（Kazuo Iwama）培育出來的成果。開始的時候，不僅一點利潤都沒有，而且需要十年的不斷投資，正如巖間所說的，“要到我不在的時候才能帶來收益”。如果缺乏未來的眼光，根本不會這樣去投資。

索尼第一代CFO伊庭保（Tamotsu Iba）直言不諱地批評索尼領(lǐng)導(dǎo)人為“非技術(shù)型的經(jīng)營者”，過于重視數(shù)字上的改善，總是在技術(shù)開發(fā)現(xiàn)場追求效率，不可避免地陷入急功近利的狀態(tài)?！爱?dāng)然，規(guī)定一定的時間是有必要的。但是有競爭力的、獨有的技術(shù)開發(fā)，是需要一定時間投資的。成大事的經(jīng)營者必須秉持‘不管花多少金錢和時間，總有一天會開花結(jié)果，相信這一點并依靠強(qiáng)大信念做下去’的判斷力。但是，現(xiàn)在的索尼并不具備這樣判斷力的人才。”

大曾根也說：“公司和組織變大以后，求‘和’的人多了起來。那些異端的嶄新的想法，就會被善于管理的人給打發(fā)掉。最開始的時候就只會說‘利益率是多少’，不管投入多少預(yù)先投資和時間，開發(fā)有趣的東西這個想法基本成為空談?！?/p>

一旦投入創(chuàng)新，目光短淺的投資基金等股票持有人總是問“什么時候，怎么出回報”，而不懂技術(shù)的經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)就以“選擇和集中”為借口，將三年內(nèi)無法獲得短期回報的技術(shù)予以放棄。與此同時，索尼也不再做中長期的播種，不再儲備長遠(yuǎn)而必要的技術(shù)。（未完待續(xù)）