阿里巴巴并購餓了么案例分析

[摘 要]文章通過以阿里巴巴 95 億現(xiàn)金全資并購餓了么為例，通過分析阿里巴巴和餓了么現(xiàn)有的企業(yè)基本情況，從并購動機、并購過程、并購風險，并在此基礎上結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)新零售布局進行總結(jié)分析。探究雙方在此次并購中所面臨的財務風險及產(chǎn)生的協(xié)同效應，總結(jié)了并購后現(xiàn)金支付風險是并購方所面臨的風險，獨立性風險是被并購方所面臨的風險，而企業(yè)整合是并購雙方要面臨的主要風險。總結(jié)了互聯(lián)網(wǎng)大型和中小型企業(yè)并購過程中分別面臨的財務風險和挑戰(zhàn)。

[關(guān)鍵詞]互聯(lián)網(wǎng)企業(yè);企業(yè)并購 ;并購動機 ;并購風險

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.21.092

1 并購雙方基本情況

（1）阿里巴巴集團概述。并購方：阿里巴巴集團創(chuàng)建于1998年年底，總部設在中國杭州，并在海外設立美國硅谷、倫敦等分支機構(gòu)。阿里巴巴集團是B2B電子商務的著名品牌，是目前全國最大且世界領(lǐng)先的電子商務企業(yè)。阿里巴巴于 2014 年9月19 日在紐約證券交易所正式上市。在2016年10月的阿里巴巴云棲大會上，阿里巴巴馬云在演講中第一次提出了“新零售”這個概念，并對外宣告此計劃。

（2）上海拉扎斯信息科技有限公司（餓了么）概述。被并購方：上海拉扎斯信息科技有限公司（餓了么），是2008年創(chuàng)立的本地生活平臺，主營在線外賣、新零售、即時配送和餐飲供應鏈等業(yè)務。[1]餓了么擁有高效體系完整的物流配送體系和數(shù)字化餐飲系統(tǒng)，以“Everything 30min”為使命，致力于用科技打造本地生活服務O2O平臺。餓了么在外賣配送方面，推動了中國餐飲的數(shù)字化進程，改變了人們傳統(tǒng)的就餐方式，大大推進了餐飲業(yè)和物流業(yè)的發(fā)展。在全國范圍內(nèi)，餓了么已覆蓋2000個城市，加盟餐廳130萬家，用戶量達2.6億和超過 300萬名的騎手。2017年8月24日，餓了么正式宣布合并百度外賣。

2 并購動機

（1）新零售計劃開展的需要?！熬€上線下和物流結(jié)合在一起，才會產(chǎn)生新零售。”而阿里巴巴作為一個B2B的電子商務企業(yè)，具有豐富的線上經(jīng)驗，卻缺乏線下的經(jīng)驗。在線下這一區(qū)域，可以說是一個全新的領(lǐng)域也，是空白的領(lǐng)域。如果自己白手起家，從頭搭建整個線下體系，其缺乏相關(guān)經(jīng)驗、技術(shù)以及人脈，是不理智的商業(yè)決策。[2] 而餓了么剛好有著完善的物流配送體系，是一個發(fā)展成熟的O2O企業(yè)，剛好滿足了阿里巴巴發(fā)展線下業(yè)務的需要。餓了么有幾百萬的專職和兼職騎手團隊，通過與阿里巴巴合作，能夠使自己的業(yè)務不再局限于外賣行業(yè)，而能夠與阿里巴巴共享資源和途徑。通過餓了么線下配送平臺和阿里巴巴線上購物平臺，如淘寶、支付寶等相結(jié)合，打通了線上和線下之間的屏障。

（2）帶來協(xié)同效應的需要。阿里巴巴并購餓了么，可以形成協(xié)同效應，可以幫助形成 “1+1>2”的效應。通過內(nèi)外部協(xié)同相結(jié)合的方式，兩家企業(yè)可以減少運營成本費用，增加利潤，并購方可以給被并購方提供資金促其開拓發(fā)展。

從兩者共同的角度來看，阿里巴巴副總裁王磊、原阿里巴巴健康CEO出任餓了么CEO能夠?qū)崿F(xiàn)兩者技術(shù)、管理、資源的融合，能夠優(yōu)勢互補，彌補缺陷。同時也在品牌效應、技術(shù)、企業(yè)文化等方面也實現(xiàn)協(xié)同，為兩者帶來規(guī)模經(jīng)濟效益，為新零售計劃的開展提供了經(jīng)濟力量支持。在此并購基礎之上，餓了么也可以利用阿里巴巴的資金支持，使餓了么月初巨大的補貼損失由阿里巴巴來彌補。

（3）制衡競爭對手的需要。目前線下O2O龍頭企業(yè)僅餓了么以及美團兩家獨大。騰訊優(yōu)先選擇了美團，如果阿里巴巴想要拓展線下業(yè)務，那么阿里巴巴選擇權(quán)僅剩下餓了么。從阿里巴巴的角度來看，阿里巴巴需要制衡的競爭對手是百度、騰訊等。餓了么的業(yè)務正好符合阿里巴巴螞蟻金服的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略需要，阿里巴巴收購餓了么，也許未來支付寶以及淘寶里的口碑就可以直接和餓了么相接，使得阿里巴巴能夠利用螞蟻金服重新沖刺本地生活服務這一塊領(lǐng)域。

3 并購風險

（1）企業(yè)整合風險?？偟膩碚f，企業(yè)并購后整合的效果對于企業(yè)并購最終是否成功起著決定性的作用。因為阿里巴巴和餓了么雖然同屬于網(wǎng)絡行業(yè)，但是兩者的業(yè)務卻是截然不同的。前者是線上B2B電子商務企業(yè)，后者是線下O2O訂餐平臺，如果兩者合并的話，必然存在企業(yè)整合風險。這里的整合，不僅僅只是資源整理這樣一個單方面的過程，同時也包括一個文化整合的過程。阿里巴巴想要對本地生活市場進一步整合，根據(jù)相關(guān)新聞訊息，知道阿里巴巴本地生活服務公司將由餓了么和口碑兩大業(yè)務合并組成。而在未來，阿里巴巴有著想要本地生活服務公司將與阿里巴巴生態(tài)內(nèi)原有各個板塊產(chǎn)生更大的協(xié)同效應的愿景。但兩個企業(yè)之間整合方面就存在兩個方面的難題：第一是餓了么和口碑的整合;第二是餓了么和阿里巴巴的整合。

（2）支付風險。阿里巴巴成功以95億美元的現(xiàn)金對價形式實現(xiàn)對餓了么的并購行為，對餓了么完成全資收購。這次收購被稱為互聯(lián)網(wǎng)史上最大的現(xiàn)金收購案例。

而此前阿里巴巴收購優(yōu)酷土豆、萬達電影的金額分別為45億美元和46.8億美元。華聯(lián)股份披露了相關(guān)的細節(jié)，其對餓了么進行估值，企業(yè)價值約為90.53億美元，低于阿里巴巴投入的總現(xiàn)金金額。阿里巴巴此次采用巨額全現(xiàn)金的對價形式收購餓了么，此次支付的對價是之前的兩倍多。但阿里巴巴這樣做雖然可以迅速達到并購的目的，且現(xiàn)金對價形式不同于負債類融資和股權(quán)類融資，其具有防止股權(quán)過度分散的優(yōu)勢，也一定程度上避免了舉債的金融杠桿風險。但一定程度上會影響企業(yè)的正常經(jīng)營，因為需要其在短時間內(nèi)迅速支付大數(shù)量金額，那么企業(yè)的資金鏈也有斷裂的可能性。除此之外，企業(yè)可能會產(chǎn)生過度交易的不良后果。

（3）獨立性風險。餓了么可能喪失獨立性。阿里巴巴通過全資收購餓了么，其實也是全資控股了餓了么，成為絕對的大股東。并宣布阿里巴巴集團副總裁王磊擔任了餓了么CEO。這跟并購之時，阿里巴巴說的堅持餓了么獨立運營的原則不變，餓了么將保持獨立品牌、獨立運營相矛盾。餓了么雖然被阿里巴巴并購之后能夠獲得大力的資金支持，但其獨立性的削弱，意味著其要成為阿里巴巴手下的一顆棋子，一顆布局本地生活服務市場的棋子。餓了么喪失獨立性之后，公司的業(yè)務和戰(zhàn)略將會被顛覆，以原本的外賣配送業(yè)務為主或許會成為阿里巴巴布局本地生活服務市場的一個輔助工具。

4 結(jié)論

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購行為對自身企業(yè)的未來發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。對于并購方來說，應該考慮并購后對企業(yè)流動性的影響，對企業(yè)財務狀況是否會帶來不利影響。公司應該提前做好財務規(guī)劃和預測，提前防范此過程中的財務風險。應提前考慮并購的必要性及合理性，要記住并購要服務于公司的總體發(fā)展目標，并購是為了形成協(xié)同效應及達成規(guī)模經(jīng)濟效益，而不是單純?yōu)榱丝购飧偁帉κ侄M行盲目并購。并購的過程中，要考慮對價金額及對價形式是否最優(yōu)，制定合理的資本結(jié)構(gòu)，降低融資風險，保障企業(yè)流動性償債能力。在并購以后不可忽視資源整合和文化整合風險，加強協(xié)同效應以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益。

參考文獻：

[1] 張敬群.新零售布局下阿里巴巴并購餓了么案例分析[J].廣西質(zhì)量監(jiān)督導報，2019（10）：105.

[作者簡介]陳洳璠（1998—），女 ，四川成都人，福建農(nóng)林大學管理類創(chuàng)新班會計2017級本科，研究方向：會計學（ACCA方向、國際會計方向）。