以全面預(yù)算管理為核心的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)控體系的構(gòu)建

邵沛

摘要：為了提高企業(yè)內(nèi)控管理水平，建立以全面預(yù)算管理為核心的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)控體系，本文圍繞構(gòu)建企業(yè)內(nèi)控新環(huán)境，提高全面預(yù)算管理水平，推動企業(yè)持續(xù)化發(fā)展展開論述。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理? 企業(yè)集團(tuán)? 內(nèi)控體系

全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，是基于內(nèi)部控制。內(nèi)控工作到位，能夠保證企業(yè)按照年初制定的預(yù)算開展全年的生產(chǎn)經(jīng)營?；谌骖A(yù)算管理為核心的內(nèi)控體系，能夠?qū)崿F(xiàn)對經(jīng)營風(fēng)險的有效規(guī)避，同時能夠避免“重編制、輕執(zhí)行”的現(xiàn)象。全面預(yù)算管理和內(nèi)部控制兩者之間具有緊密關(guān)系，彼此具有相輔相成的作用，能夠推動企業(yè)集團(tuán)持續(xù)化發(fā)展。下面就實(shí)務(wù)工作中關(guān)于預(yù)算執(zhí)行中由于內(nèi)控體系不健全產(chǎn)生預(yù)算執(zhí)行偏差進(jìn)行論述。

一、“缺乏信息化手段”的費(fèi)用預(yù)算

M集團(tuán)公司每年都會編制包含生產(chǎn)經(jīng)營、股權(quán)投資、固定資產(chǎn)投資、對外籌資、成本費(fèi)用、人工成本等全面預(yù)算體系，同時，關(guān)于成本費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行，M集團(tuán)公司已經(jīng)出臺了《費(fèi)用報銷管理辦法》，辦法詳細(xì)規(guī)定了差旅費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、會議費(fèi)、車輛管理費(fèi)的報銷流程，每月初編寫預(yù)算執(zhí)行情況分析，對上月預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行整理。盡管如此，費(fèi)用報銷過程中，常常出現(xiàn)“超支”的情況。 針對上述情況，M集團(tuán)公司仔細(xì)研究“超支”的原因，認(rèn)為費(fèi)用“超支”一方面是由于缺乏信息化手段進(jìn)行“剛性”控制，另一方面，各項(xiàng)費(fèi)用缺少歸口部門管理。

為此M集團(tuán)公司繼續(xù)修訂《費(fèi)用報銷管理辦法》，具體如下：一是使用信息化手段對費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行“剛性”控制，在現(xiàn)有金蝶EAS軟件中增加費(fèi)用報銷功能，全面推行移動報銷，員工將需報銷的單據(jù)作為附件上傳至費(fèi)用報銷工作臺，并選擇相應(yīng)的費(fèi)用報銷類型，如差旅費(fèi)、會議費(fèi)、車輛管理費(fèi)等，如果報銷時，該項(xiàng)費(fèi)用已經(jīng)超過部門相應(yīng)費(fèi)用預(yù)算的上限，該項(xiàng)費(fèi)用將無法進(jìn)行報銷，真正做到剛性預(yù)算。二是將每項(xiàng)費(fèi)用設(shè)置歸口部門，如，辦公費(fèi)、差旅費(fèi)的歸口部門是辦公室，培訓(xùn)費(fèi)的歸口部門是人力資源部，各費(fèi)用歸口管理部門按費(fèi)用類別做好日常臺賬記錄，員工報銷之前先經(jīng)歸口部門審核，歸口部門依據(jù)本年預(yù)算每項(xiàng)費(fèi)用的使用情況進(jìn)行把關(guān)，超出預(yù)算的情況不予簽字。

二、需要增加“難度系集團(tuán)數(shù)”的生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算

自2013年以來M集團(tuán)公司每年與其子公司企業(yè)負(fù)責(zé)人簽訂《目標(biāo)責(zé)任書》，在目標(biāo)責(zé)任書約定年度預(yù)計(jì)收入、利潤等生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，但是，如何確定預(yù)計(jì)收入和利潤等指標(biāo)，存在“博弈”，有的子公司為了容易完成任務(wù)把收入和利潤等指標(biāo)制定的“低”一下，而母公司不了解企業(yè)的經(jīng)營實(shí)際，不敢輕易拔高任務(wù)，這樣可以子公司“輕松”的通過經(jīng)營業(yè)績考核，拿到績效獎金。有的子公司則如實(shí)上報收入和利潤等指標(biāo)，經(jīng)過一年的努力，也許還完不成年初確定的收入利潤等指標(biāo)，無法拿到績效獎金，這樣生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算的制定就成了一場老實(shí)人吃虧的“博弈”游戲，起不到拔高和激勵作用。

為此M集團(tuán)公司修訂內(nèi)控制度《企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核辦法》，進(jìn)一步強(qiáng)化經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)管理，將收入、利潤等年度財(cái)務(wù)經(jīng)營類指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)置為三檔。第一檔，目標(biāo)值達(dá)到歷史最高水平，或明顯超過上年完成值;第二檔，目標(biāo)值不低于基準(zhǔn)值;第三檔，目標(biāo)值低于基準(zhǔn)值。年度主要考核指標(biāo)基準(zhǔn)值，根據(jù)企業(yè)前三年實(shí)際完成平均值、上年實(shí)際完成值、宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、行業(yè)運(yùn)行態(tài)勢、行業(yè)對標(biāo)及企業(yè)實(shí)際情況等因素綜合確定。

第一檔目標(biāo)值，指標(biāo)完成后該項(xiàng)指標(biāo)得滿分，同時根據(jù)目標(biāo)值先進(jìn)程度酌情加分獎勵;第二檔目標(biāo)值，完成后正常計(jì)分;第三檔目標(biāo)值，完成后加分受限，考核結(jié)果不得計(jì)入A級。也就是子公司在制定本單位預(yù)計(jì)收入、利潤等經(jīng)營指標(biāo)時要考慮“難度系數(shù)”，如果制定出第二檔目標(biāo)值，就算全部完成也無法加分;如果制定出第三檔目標(biāo)值，就算全部完成也無法計(jì)入A類;只有制定拔高的目標(biāo)值，并且能夠全部完成時，才會加分。目標(biāo)值的分檔制定體現(xiàn)出了生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算的難度系數(shù)，進(jìn)一步建立健全有效的激勵和約束機(jī)制，使子公司進(jìn)一步提升了市場競爭力，體現(xiàn)出企業(yè)提質(zhì)增效、科學(xué)決策的政策導(dǎo)向。

三、加強(qiáng)預(yù)算的精細(xì)化管理，設(shè)定應(yīng)收賬款余額預(yù)算目標(biāo)控制

為了充分調(diào)動子公司企業(yè)負(fù)責(zé)人的積極性，提升公司經(jīng)營業(yè)績，M集團(tuán)公司都會對各子公司的收入、利潤等主要預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行年度經(jīng)營業(yè)績考核，并據(jù)此發(fā)放年終績效獎金。久而久之，M集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)，很多子公司的收入指標(biāo)1-11月都很“難看”，11月末甚至完成不了年度預(yù)算的60%，而到12月卻能完成年度預(yù)算的“怪象”，與此同時也發(fā)現(xiàn)應(yīng)收賬款指標(biāo)大幅增加，也就是子公司存在用簽合同、開發(fā)票的方式?jīng)_營業(yè)收入，而沒有切實(shí)收到“現(xiàn)金”，存在營業(yè)收入“不實(shí)”的問題。

對此，為了推動企業(yè)精益管理，提高運(yùn)行質(zhì)量和效益，M集團(tuán)公司全面推行“現(xiàn)金流管理”為主導(dǎo)的預(yù)算理念，在“預(yù)算源頭”開始著力控制“應(yīng)收賬款”指標(biāo)，出臺了《應(yīng)收賬款管理辦法》，辦法從重點(diǎn)從源頭管理、目標(biāo)管理、績效管理等方面對應(yīng)收賬款進(jìn)行控制。詳細(xì)如下：

（一）在源頭管理方面

企業(yè)按照客戶的經(jīng)營情況及信用情況，企業(yè)將應(yīng)收賬款客戶分為A、B、C三個等級，A類客戶信用等級最好，B類客戶信用等級一般，C類客戶信用等級最差。A類客戶可以有一定賒銷比例，單個客戶當(dāng)年賒銷比例不得高于對其銷售額的30%，累計(jì)不得超過40%;B類客戶可以通過辦理擔(dān)保手續(xù)后進(jìn)行賒銷，單個客戶當(dāng)年賒銷比例不得高于對其銷售額的20%，累計(jì)不得超過30%;C類客戶為出現(xiàn)付款逾期的客戶，C類客戶沒有賒銷資格，應(yīng)當(dāng)先款后貨或現(xiàn)貨現(xiàn)款，防止欠款規(guī)模滾動擴(kuò)大。

（二）在應(yīng)收賬款壓控目標(biāo)管理方面

明確本年末應(yīng)收賬款壓控余額“以上年末賬面余額為基數(shù)，存量應(yīng)收賬款壓減20%;嚴(yán)控應(yīng)收賬款增量，本年應(yīng)收賬款增幅原則上不高于營業(yè)收入增幅;本年末賬面余額較上年末下降5%?！眽嚎啬繕?biāo)從存量清收、增幅和余額等方面控制，要求各單位加大力度催收存量應(yīng)收賬款將余額大、賬齡長以及逾期款項(xiàng)作為重點(diǎn)清收對象，集中力量催收。嚴(yán)格控制新業(yè)務(wù)帶來的應(yīng)收賬款增量，防止前清后欠，邊清邊欠。

（三）在應(yīng)收賬款壓控績效考核方面

應(yīng)收賬款預(yù)算目標(biāo)完成與否與企業(yè)負(fù)責(zé)人年度績效獎金直接掛鉤。三項(xiàng)目標(biāo)每完不成一項(xiàng)目標(biāo)，扣發(fā)按原考核指標(biāo)體系計(jì)算的應(yīng)發(fā)年度績效獎金的5%;對于完成年度清收目標(biāo)后，同時對于上年末存量應(yīng)收賬款清收率達(dá)50%以上（不包含50%），且本年度新發(fā)生的應(yīng)收賬款增量凈額占營業(yè)收入比重低于30%（不包含30%），將主要負(fù)責(zé)人年度績效獎金在按原考核體系計(jì)算的應(yīng)發(fā)年度績效獎金基礎(chǔ)上，每增加一定金額的應(yīng)收賬款清收予以獎勵，計(jì)算公式為：應(yīng)收賬款清收專項(xiàng)獎金額=按原考核指標(biāo)體系計(jì)算的應(yīng)發(fā)年度績效獎金*（30%-應(yīng)收賬款增量凈額占營業(yè)收入比重）÷2。

《應(yīng)收賬款管理辦法》出臺實(shí)施以來，M集團(tuán)公司堅(jiān)持全面清理與重點(diǎn)清收相結(jié)合;堅(jiān)持清理存量與嚴(yán)控增量相結(jié)合。同時加強(qiáng)源頭管理，嚴(yán)格控制新業(yè)務(wù)帶來的應(yīng)收賬款增量，立足工作實(shí)際，進(jìn)一步完善日常管理、信用管理、清收政策等管控制度，形成應(yīng)收賬款管理長效機(jī)制。

2018年M集團(tuán)公司全面完成了年初預(yù)算應(yīng)收賬款壓控目標(biāo)，企業(yè)整體經(jīng)營效益和資產(chǎn)質(zhì)量明顯改善，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率明顯提高，經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流持續(xù)增長。“2018年存量應(yīng)收賬款實(shí)際清收49.49%，超額完成存量應(yīng)收賬款壓減20%的目標(biāo);2018年12月31日應(yīng)收賬款余額與上年末相比下降17.43%;2018年?duì)I業(yè)收入較上年下降7.55%，應(yīng)收賬款增幅不高于營業(yè)收入增幅”。有3家子公司全面完成了應(yīng)收賬款壓控目標(biāo)，但是沒有達(dá)到獎勵條件;有7家子公司超額完成壓控工作，達(dá)到獎勵條件，按照公式計(jì)算獎勵金額共計(jì)5.25萬元;有3家子公司沒有完成應(yīng)收賬款壓控目標(biāo)，按照公式計(jì)算獎勵金額共計(jì)4.76萬元。

四、總結(jié)

總之，全面預(yù)算管理是為了建立以企業(yè)總體目標(biāo)駕馭之下的目標(biāo)責(zé)任體系，只有企業(yè)在出臺相關(guān)配套制度進(jìn)行約束和激勵才能推進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)資源的優(yōu)化配置，從而助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃。

參考文獻(xiàn)：

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[2]楊苑.集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題及對策探討[J].中國商論，2019（11）：103-104.

作者單位：山西水務(wù)投資集團(tuán)有限公司