好績(jī)效，都不是“管”出來(lái)的

孫波

從人力資源體系來(lái)說(shuō)，目標(biāo)管理是KPI的基礎(chǔ)，也是OKR的基礎(chǔ)，這兩種模式都是以德魯克的目標(biāo)管理為根本的。怎樣看待目標(biāo)管理，對(duì)于回答績(jī)效的問(wèn)題以及OKR的探討，都會(huì)有很大的幫助。

KPI與OKR的理論基礎(chǔ)

目標(biāo)管理的概念和體系，是德魯克先生1954年在《管理的實(shí)踐》這本書里首次提出的。德魯克提出目標(biāo)管理，并非空穴來(lái)風(fēng)，在此之前不同的管理理論都為目標(biāo)管理提供了養(yǎng)份，可以說(shuō)目標(biāo)管理理論是在多位管理學(xué)者、多個(gè)管理流派持續(xù)多年的研究和共同努力下逐漸成型的，并不是一蹴而就。

第一階段，科學(xué)管理理論創(chuàng)始人泰勒（1856-1975）曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)：“在現(xiàn)代科學(xué)管理中，最突出的要素是任務(wù)觀念?！睘?0年以后德魯克目標(biāo)管理的提出奠定了基礎(chǔ)。泰勒研究如何提升勞動(dòng)效率的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)工人由于對(duì)工資或者勞動(dòng)條件不滿意，出現(xiàn)了磨洋工的現(xiàn)象，只貢獻(xiàn)出了1/3左右的產(chǎn)出。如果解決掉磨洋工的問(wèn)題，勞動(dòng)效率至少可以翻兩番。

泰勒發(fā)明的方法是事先提出計(jì)劃，至少提前一天拿出計(jì)劃，要求工人第二天按照計(jì)劃去干活，然后按計(jì)劃的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)去衡量，結(jié)算當(dāng)天的薪酬收入?！坝?jì)劃”的提出是目標(biāo)的前身，將以前在做事的過(guò)程中邊想邊做、計(jì)劃和執(zhí)行合在一起的方式，改變?yōu)槭孪扔?jì)劃、計(jì)劃和執(zhí)行分離開(kāi)的方式，這就使得“目標(biāo)”的提出有了基礎(chǔ)。這是科學(xué)管理理論學(xué)派對(duì)于目標(biāo)管理理論最大的貢獻(xiàn)。

第二階段，泰勒思想的追隨者莉蓮·吉爾布雷思（1878-1972）進(jìn)一步發(fā)展了泰勒“任務(wù)管理”的這種觀點(diǎn)，把組織中的“任務(wù)”發(fā)展成為組織的“目標(biāo)”。她發(fā)現(xiàn)任務(wù)與組織之間有復(fù)雜的關(guān)系，即個(gè)人任務(wù)的實(shí)現(xiàn)是組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一個(gè)前提，同時(shí)有了組織目標(biāo)，個(gè)人任務(wù)才能夠分解出來(lái)。

第三階段，以法約爾為代表的管理過(guò)程理論學(xué)派，包括厄威克、穆尼、賴萊等人，將目標(biāo)視為一項(xiàng)單獨(dú)的管理活動(dòng)和管理的基本職能。他們認(rèn)為：“組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某種共同目標(biāo)的聯(lián)合形式?！苯M織的基礎(chǔ)就是組織中的人共同理解的組織的共同目標(biāo)，共同的目標(biāo)不僅可以更好地實(shí)現(xiàn)組織效率，還可以起到協(xié)調(diào)的作用。這成為了未來(lái)德魯克以目標(biāo)管理為核心構(gòu)建的一套管理體系或管理哲學(xué)的基礎(chǔ)。以上幾位學(xué)者都是管理過(guò)程學(xué)派，研究的是管理本身，主要解決了組織效率的問(wèn)題，把管理作為一個(gè)專業(yè)的職能獨(dú)立出來(lái)，所以有了管理者的職業(yè)。

第四階段，以福萊特為代表的行為科學(xué)學(xué)派，也叫做人際關(guān)系學(xué)派，在此基礎(chǔ)上提出了“自我管理”的概念。在目標(biāo)管理法中，目標(biāo)計(jì)劃是管理的一個(gè)很重要的職能，需要大家互相配合。而福萊特獨(dú)創(chuàng)性地提出了“建設(shè)性沖突”的思想，認(rèn)為協(xié)調(diào)是組織的首要任務(wù)，而且應(yīng)該在“早期”，在政策和決定形成前讓所有的相關(guān)人員都參與協(xié)調(diào)，不是由上級(jí)來(lái)控制下級(jí)，而是在組織中所有要素的統(tǒng)一和合作。所以，行為學(xué)派或者人際關(guān)系學(xué)派最大的貢獻(xiàn)是提出了“自我管理”，構(gòu)成了德魯克思想的一個(gè)很重要的基石。

總結(jié)一下，在德魯克的目標(biāo)管理思想提出之前，首先是以泰勒代表的科學(xué)管理學(xué)派把計(jì)劃和執(zhí)行分開(kāi)；其次，管理過(guò)程學(xué)派把管理作為一個(gè)獨(dú)立的職業(yè)，把目標(biāo)計(jì)劃作為一個(gè)獨(dú)立的職能明確出來(lái)，并且指出在目標(biāo)計(jì)劃完成的過(guò)程中需要互相配合，去實(shí)現(xiàn)組織的效率；最后，以福萊特為代表的行為管理學(xué)派提出自我管理的概念。至此，目標(biāo)管理的基本思想初具雛形。

在此之后，近代管理理論的奠基人巴納德拔高了組織目標(biāo)的意義。他認(rèn)為一個(gè)組織存在且持續(xù)發(fā)展的三個(gè)基本條件里，第一個(gè)就是要有一個(gè)共同的目標(biāo)，每個(gè)人基于自己的任務(wù)去做事情是沒(méi)有意義的。巴納德最經(jīng)典的理論就是反駁亞當(dāng)·斯密在《國(guó)富論》里所提出的分工理論。巴納德則指出，分工很重要，但共同目標(biāo)更重要。巴納德把共同目標(biāo)的意義提升到了新高度。在此基礎(chǔ)上，德魯克的目標(biāo)管理應(yīng)運(yùn)而生。

德魯克：目標(biāo)是管理的核心

德魯克的目標(biāo)管理理論具有重大的意義。首先，打破了管理學(xué)界一貫把目標(biāo)作為計(jì)劃的一部分的傳統(tǒng)看法。德魯克把目標(biāo)管理作為一門管理哲學(xué)提出來(lái)，他認(rèn)為管理的真正意義就在于設(shè)定目標(biāo)，并以此來(lái)決定管理者做的是什么樣的事情，目標(biāo)應(yīng)該是什么樣，以及如何才能實(shí)現(xiàn)。

法約爾的管理職能概念深入人心，一般都認(rèn)為管理的職能是目標(biāo)、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制，計(jì)劃只是其中一個(gè)職能而已，而德魯克認(rèn)為管理應(yīng)該圍繞著目標(biāo)進(jìn)行。同時(shí)，很多學(xué)者認(rèn)為目標(biāo)就是一個(gè)不需要過(guò)多討論的概念，而德魯克認(rèn)為管理應(yīng)該圍繞怎么樣設(shè)定目標(biāo)，通過(guò)目標(biāo)的制定來(lái)決定我們做什么樣的事情、怎么樣做。所以，目標(biāo)是管理的核心，管理是圍繞目標(biāo)決策的一種實(shí)踐。

其次，目標(biāo)管理在管理學(xué)界的意義相當(dāng)于哥白尼“日心說(shuō)”的突破。他將過(guò)去的管理專注于行為的監(jiān)控，轉(zhuǎn)移到了對(duì)行為的結(jié)果的注重，把管理的整個(gè)重點(diǎn)從工作努力—輸入，轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率—輸出上來(lái)。最后，德魯克的目標(biāo)管理是一種為了使管理能夠真正達(dá)到預(yù)期效果并實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，而在企業(yè)管理過(guò)程中采用的以自我控制為主導(dǎo)思想、以結(jié)果為導(dǎo)向的過(guò)程激勵(lì)管理方法。德魯克目標(biāo)管理的主要內(nèi)容，有三個(gè)方面：

第一，將管理的重點(diǎn)從尋找弱點(diǎn)轉(zhuǎn)移到績(jī)效分析上來(lái)，以區(qū)分人的能力和潛力。德魯克認(rèn)為：“目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)在于，我們能夠以自我控制的管理方式來(lái)取代強(qiáng)制性管理?！蓖ㄟ^(guò)對(duì)制定目標(biāo)的過(guò)程的參與和自我管理，目標(biāo)管理可以把客觀的需要轉(zhuǎn)化為個(gè)人的目標(biāo)，通過(guò)自我控制取得成就。所以經(jīng)理人要跟員工一起制定目標(biāo)，在過(guò)程中要分析目標(biāo)怎么樣能夠?qū)崿F(xiàn)、為什么能實(shí)現(xiàn)、存在什么困難等等，把管理的重點(diǎn)從尋找弱點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了績(jī)效本身能否完成，以及怎么去完成。

第二，引導(dǎo)管理者從重視流程、管理制度等細(xì)節(jié)問(wèn)題轉(zhuǎn)為重視組織的目標(biāo)。只有這樣的目標(biāo)考核，才能激發(fā)管理人員的積極性。德魯克說(shuō)：“不是因?yàn)橛腥私兴麄冏瞿承┦?，或是說(shuō)服他們做某些事，而是因?yàn)樗麄兊娜蝿?wù)目標(biāo)要求他們做某些事（崗位職責(zé)）；他們付諸行動(dòng)，不是因?yàn)橛腥艘麄冞@樣做，而是因?yàn)樗麄冏约赫J(rèn)為必須這樣做——他們像一個(gè)自由人那樣行事?！?/p>

第三，目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)經(jīng)理人對(duì)上級(jí)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)承擔(dān)的責(zé)任，這就意味著每一位經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)真參與他們所屬的上一級(jí)單位的目標(biāo)制定工作。德魯克指出：“企業(yè)的宗旨和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，管理者必須通過(guò)這些目標(biāo)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)下層并以此來(lái)保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！?/p>

無(wú)論我們今天所談的KPI還是OKR，背后都遵循著目標(biāo)管理的基本原則，所以不把目標(biāo)管理這個(gè)問(wèn)題搞清楚，只是談KPI和OKR，意義不大。我反復(fù)強(qiáng)調(diào)一句話：視野決定思路，思路決定方法，方法決定出路。一定要從根源上去看，而目標(biāo)管理是我們思考這個(gè)問(wèn)題最根本的根源。

目標(biāo)管理的四項(xiàng)原則

盡管目標(biāo)管理具有這么重大的意義，但問(wèn)世之后仍飽受攻擊。批評(píng)者認(rèn)為，目標(biāo)管理把我們整個(gè)的工作導(dǎo)向了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，沒(méi)有了人情。直到今天還有人這么去談。

10年以前，索尼公司出了問(wèn)題，一個(gè)高管離任后寫了一篇文章《績(jī)效主義毀了索尼》，最主要的就是針對(duì)目標(biāo)管理、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。馬斯洛直接說(shuō)，德魯克的目標(biāo)管理對(duì)于工人的要求是“有責(zé)任心的工人”，但這種要求簡(jiǎn)直是做夢(mèng)。那些素質(zhì)比較高，情緒控制能力比較強(qiáng)，自己想上進(jìn)，想努力工作，想有所成就，想有所發(fā)展的，才適合目標(biāo)管理，但大多數(shù)工人不是這個(gè)樣子的。與之相類似的，也有人提出，德魯克的目標(biāo)管理太理想化了，實(shí)現(xiàn)不了。甚至一直到本世紀(jì)初，還有人在質(zhì)疑德魯克。有人發(fā)文章稱，德魯克的目標(biāo)管理究竟是誰(shuí)的目標(biāo)？言下之意就是目標(biāo)管理根本就沒(méi)有考慮員工的需求，只考慮組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

最著名的爭(zhēng)論，還屬于“德戴之爭(zhēng)”——德魯克和戴明的爭(zhēng)論，因?yàn)槎硕际侵R(shí)分子，并且都有一大批追隨者，所以這場(chǎng)架從1954年德魯克提出目標(biāo)管理，吵到20世紀(jì)80年代戴明研究日本企業(yè)為何在當(dāng)時(shí)全面超越美國(guó)企業(yè)，持續(xù)了幾十年。

戴明的支持者攻擊德魯克的目標(biāo)管理的方法非常厲害。有一位曾明確說(shuō)，什么叫目標(biāo)管理？目標(biāo)管理是那些在現(xiàn)實(shí)世界中搞垮公司的管理方式的代名詞。還說(shuō)，美國(guó)可以出口任何東西，就是不能出口美國(guó)現(xiàn)在的管理方法（意指目標(biāo)管理），至少不能出口到友好的國(guó)家。目標(biāo)管理法多少只能算是“心想事成”的夢(mèng)想清單，無(wú)異于我們兒時(shí)圣誕節(jié)前的許愿。這些攻擊都是對(duì)目標(biāo)管理提出的批評(píng)和質(zhì)疑。作為回應(yīng)，德魯克的擁躉者總結(jié)了目標(biāo)管理的四項(xiàng)基本原則，KPI與OKR的共同點(diǎn)，依據(jù)的都是這四項(xiàng)原則：

第一，聚焦關(guān)鍵和有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。無(wú)論管理過(guò)程學(xué)派還是行為管理理論學(xué)派，都是聚焦于組織目標(biāo)或者共同目標(biāo)。

第二，將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)緊密連接在一起。這里起到關(guān)鍵作用的是自我控制和自我管理。無(wú)論KPI和OKR都注重這一點(diǎn)。KPI通過(guò)目標(biāo)的層層分解，讓個(gè)人和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)之間建立緊密的聯(lián)系。一個(gè)最經(jīng)典的例子是說(shuō)，美國(guó)宇航中心開(kāi)電梯那個(gè)人精神狀態(tài)很飽滿，別人問(wèn)他為什么這么高興，是干什么工作的？他說(shuō)，我做的是把宇航員送上天的事情。這就是KPI建立個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)聯(lián)系的最經(jīng)典的例子。OKR則是通過(guò)目標(biāo)對(duì)齊的方式，保證每個(gè)人對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。

第三，定性目標(biāo)與定量目標(biāo)相結(jié)合。這是目標(biāo)管理法里最關(guān)鍵的一點(diǎn)。定量是看結(jié)果的，定性是看過(guò)程的。KPI除了定量的結(jié)果指標(biāo)，還考察定性指標(biāo)，比如周邊績(jī)效模型主要是對(duì)周邊績(jī)效行為進(jìn)行定性評(píng)價(jià)，以及對(duì)組織環(huán)境氛圍的促進(jìn)、非量化的任務(wù)績(jī)效，等等。對(duì)于OKR，O指的就是模糊的目標(biāo)，只能是定性的；而KR是關(guān)鍵結(jié)果，是可被評(píng)價(jià)的。所以O(shè)KR本身就是定性和定量的結(jié)合。

第四，注重長(zhǎng)期目標(biāo)。KPI設(shè)計(jì)方法中以綜合評(píng)分計(jì)分卡為代表的指標(biāo)設(shè)計(jì)方法，不只是看結(jié)果，也關(guān)注過(guò)程。強(qiáng)調(diào)在制定目標(biāo)的時(shí)候，并不是簡(jiǎn)單的量化，因?yàn)榱炕瘯?huì)使得我們關(guān)注短期目標(biāo)，所以要與關(guān)注長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合。OKR在制定目標(biāo)的時(shí)候，就是模糊的，是關(guān)注長(zhǎng)期的等待被實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。所以，目標(biāo)管理的支持者指出，目標(biāo)管理不只是美好的概念，而已經(jīng)轉(zhuǎn)化成了具體的工作方式和方法。這些關(guān)于目標(biāo)管理法的質(zhì)疑，只是沒(méi)有掌握其精髓而已。

所謂的自我控制，實(shí)際來(lái)自于目標(biāo)管理。計(jì)劃和目標(biāo)從職能里面分離之后，逐漸成為一個(gè)單獨(dú)的管理職能，而這種管理職能是組織目標(biāo)的前提或來(lái)源。目標(biāo)與組織建立關(guān)系，之間就會(huì)產(chǎn)生配合和協(xié)調(diào)，來(lái)保證組織的一體化。在目標(biāo)管理里，經(jīng)理人通過(guò)自我驅(qū)動(dòng)、自我管理參與了目標(biāo)的分解過(guò)程。

KPI：戰(zhàn)略落地的評(píng)價(jià)工具

KPI有很多分解方法，最主要的分解方法叫關(guān)鍵成功要素法，其他的方法基本上都帶有它的影子，我們可以通過(guò)對(duì)它的介紹，來(lái)理解KPI的核心思想。這里有兩個(gè)概念，一個(gè)叫做關(guān)鍵成功要素（CSF），一個(gè)叫做關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。關(guān)鍵成功要素是對(duì)戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是對(duì)CSF進(jìn)行定量的標(biāo)準(zhǔn)工具。通過(guò)使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計(jì)量，并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行。

KPI是戰(zhàn)略落地的評(píng)價(jià)工具。企業(yè)首先要有自己的頂層設(shè)計(jì)，即戰(zhàn)略。戰(zhàn)略會(huì)轉(zhuǎn)換成具體要做的事情，即業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略再轉(zhuǎn)化成各個(gè)職能，構(gòu)成了職能層面的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略有了，那么促使我們達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的因素，就是戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素。KPI是戰(zhàn)略落地的評(píng)價(jià)工具，而其基礎(chǔ)則是一個(gè)戰(zhàn)略具體化的過(guò)程，先要有使命愿景，在頂層層面上構(gòu)成了戰(zhàn)略，然后將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略目標(biāo)——具體是根據(jù)頂層的戰(zhàn)略、愿景、使命來(lái)構(gòu)建關(guān)鍵成功要素，再根據(jù)要素來(lái)確定戰(zhàn)略目標(biāo)。進(jìn)而分析什么因素促進(jìn)或者阻礙了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，然后有具體的舉措，對(duì)舉措進(jìn)行評(píng)價(jià)，就構(gòu)成了一套指標(biāo)。

用關(guān)鍵成功要素法來(lái)設(shè)計(jì)指標(biāo)，其實(shí)是強(qiáng)調(diào)對(duì)戰(zhàn)略本身的關(guān)注，或者對(duì)戰(zhàn)略分解和執(zhí)行情況的衡量。過(guò)去我們說(shuō)的基于資源和能力假設(shè)來(lái)確定戰(zhàn)略目標(biāo)，就是這個(gè)概念。而反過(guò)來(lái)看，其實(shí)就是一個(gè)戰(zhàn)略如何被完成的過(guò)程。

找到關(guān)鍵成功要素和維度

戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素，有一定的分解方法和模型。比如華為的BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型從8個(gè)維度展開(kāi)去談戰(zhàn)略，大多數(shù)情況下，使用的是頭腦風(fēng)暴法，大家不妨思考以下幾個(gè)問(wèn)題：

第一，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的標(biāo)志是什么？或者怎么樣就意味著實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)？第二，什么是推進(jìn)戰(zhàn)略最重要的支持或者障礙、瓶頸？第三，外界的變化和壓力是什么？什么要素會(huì)導(dǎo)致從過(guò)去到今天不能持續(xù)成功？接著，在這些因素中，選擇最重要和最優(yōu)先解決的大綱提煉出來(lái)，分析對(duì)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。在關(guān)鍵成功因素分解的過(guò)程中，可以通過(guò)魚骨圖的方式，找到影響成功的那些最關(guān)鍵的、被我們稱之為維度的東西。尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)，然后凝煉為關(guān)鍵成功要素，分為不同的維度，在每個(gè)維度上層層分解，最后變成指標(biāo)。找到關(guān)鍵成功要素和維度，然后用五步來(lái)分解為指標(biāo)。

第一步，通過(guò)頭腦風(fēng)暴法確定關(guān)鍵成功要素，分析之后，提煉出來(lái)的幾個(gè)要素就可以稱之為戰(zhàn)略成功關(guān)鍵的成功要素，就構(gòu)成了指標(biāo)維度。

第二步，確定策略（描述狀態(tài)），把其中的一個(gè)維度繼續(xù)往下分解，比如技術(shù)創(chuàng)新，要確定一個(gè)策略來(lái)保證技術(shù)創(chuàng)新，并解釋什么叫技術(shù)創(chuàng)新。如果技術(shù)創(chuàng)新是關(guān)鍵成功要素，要描述什么才是技術(shù)創(chuàng)新的狀態(tài)？怎么樣才意味著創(chuàng)新？比如產(chǎn)品多樣性、研發(fā)成本控制、響應(yīng)市場(chǎng)速度，這些就意味著技術(shù)創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)。

第三步，確定策略目標(biāo)（手段）。已經(jīng)明確了實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵成功要素的策略，就要進(jìn)一步確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段。定義是什么？采取什么手段才能達(dá)成？比如產(chǎn)品多樣性是依據(jù)細(xì)分的各種目標(biāo)群，提供與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的、高質(zhì)量、多樣化產(chǎn)品，手段包括增加產(chǎn)品差異化程度、增加新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)量、增加產(chǎn)品設(shè)備功能。響應(yīng)市場(chǎng)速度，即同樣成本下高速度為客戶提供具有商業(yè)價(jià)值的產(chǎn)品，采取的手段包括縮短研發(fā)周期、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理、流通渠道規(guī)范與建設(shè)、擴(kuò)大老產(chǎn)品器件的使用。當(dāng)有了這些具體手段，有了具體要做的事情，就可以被評(píng)價(jià)了。

第四步，定義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以及確定標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)設(shè)計(jì)有一些原則，包括：

1.重要性原則：對(duì)整個(gè)公司的整體價(jià)值和業(yè)務(wù)重點(diǎn)的影響。

2.可操作性原則：指標(biāo)必須有明確的定義和計(jì)算方法，以及數(shù)據(jù)來(lái)源。

3.可控性原則：該指標(biāo)有明確的責(zé)任人，并有較大控制力。

4.關(guān)聯(lián)性原則：指標(biāo)之間有一定的關(guān)聯(lián)性。

5.量化管理原則：“不能衡量它，就不要管理它”。類似于smart原則。

KPI和OKR都是目標(biāo)管理的擁躉者，在制定指標(biāo)的時(shí)候，都強(qiáng)調(diào)smart原則，即具體的、可被衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、有時(shí)間限制的、緊密相關(guān)的。針對(duì)每個(gè)手段制定衡量標(biāo)準(zhǔn)，比如針對(duì)增加產(chǎn)品功能數(shù)量，每年增加多少新增量、供應(yīng)商每年增加多少個(gè)，就構(gòu)成了指標(biāo)。

第五步，形成規(guī)范的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)集。對(duì)指標(biāo)進(jìn)行規(guī)范，形成規(guī)范的指標(biāo)體系。這就是關(guān)鍵成功要素法設(shè)計(jì)指標(biāo)的過(guò)程。關(guān)鍵成功要素法的邏輯，首先是找到對(duì)戰(zhàn)略層起關(guān)鍵影響作用的關(guān)鍵維度或者要素；其次，對(duì)這些維度和要素進(jìn)行定義、描述狀態(tài)；再次，在定義的基礎(chǔ)之上，選擇相應(yīng)的手段來(lái)保證能達(dá)到它；最后，對(duì)手段進(jìn)行衡量，就構(gòu)成了績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

我們?cè)倩剡^(guò)頭來(lái)看什么叫做KPI：首先，KPI來(lái)自戰(zhàn)略；其次，KPI來(lái)自戰(zhàn)略的層層分解；最后，KPI每個(gè)節(jié)點(diǎn)的達(dá)成是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)或者前提。這套邏輯就決定了在設(shè)計(jì)指標(biāo)的時(shí)候，KPI的每個(gè)指標(biāo)都必須被達(dá)成，以此來(lái)保證關(guān)鍵成功要素和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，在達(dá)成的基礎(chǔ)之上，我們還期望能夠超越。所以一般會(huì)提出120%的目標(biāo)，激勵(lì)大家去努力。但是達(dá)成是前提，這恰恰是KPI和OKR的一個(gè)巨大區(qū)別。

OKR并不是績(jī)效考核工具

OKR和KPI都源自于德魯克的目標(biāo)管理。OKR（Objectives and Key Results）又叫目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。OKR這兩年特別火，相關(guān)書籍也很多。

其中，Objectives就是目標(biāo)，是對(duì)企業(yè)將在預(yù)期的方向取得的成果的精練描述，它主要回答的是“我們希望做什么”的問(wèn)題；好的目標(biāo)應(yīng)該能夠引起所有團(tuán)隊(duì)成員的共鳴，并且應(yīng)該界定達(dá)成目標(biāo)的時(shí)限。而且這個(gè)目標(biāo)很有可能只是一個(gè)方向，或者是很難被清晰界定的。那么如何去衡量？就需要用到關(guān)鍵成果（Key Results）：衡量既定目標(biāo)成果的定量描述，它主要回答的是“我們?nèi)绾沃獣詫?shí)現(xiàn)了目標(biāo)”的問(wèn)題；好的關(guān)鍵結(jié)果必須是定量的。這就是OKR最基本的定義。

OKR起源于德魯克的目標(biāo)管理，然后得到了英特爾的COO格魯夫的認(rèn)可和擁護(hù)，在目標(biāo)管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上提出了“高產(chǎn)出管理”（HOM）的概念，聚焦少數(shù)幾個(gè)核心目標(biāo)。他認(rèn)為過(guò)去的周期太長(zhǎng)，應(yīng)該提高OKR設(shè)定的頻率，今天我們稱為“不斷迭代”，當(dāng)時(shí)叫“不斷修正”，來(lái)保證對(duì)總目標(biāo)的持續(xù)聚焦和關(guān)注。他認(rèn)為OKR的設(shè)計(jì)是自上而下和自下而上的雙向過(guò)程，注重培養(yǎng)員工的自我管理能力，而且OKR要具有挑戰(zhàn)性。

后來(lái)，格魯夫作為英特爾的管理者，除了經(jīng)濟(jì)學(xué)之外，最大的關(guān)注點(diǎn)就是培養(yǎng)干部。他培養(yǎng)的干部出來(lái)之后，到不同的企業(yè)里面去。1999年，其中一位，即KPCB合伙人約翰杜爾將OKR引入成立不到一年的谷歌公司。谷歌不僅將這個(gè)方法沿用至今，而且還推廣到它的投資公司。隨著谷歌、推特、領(lǐng)英等公司的相繼使用，OKR在硅谷盛行起來(lái)，并向各個(gè)行業(yè)和其他地區(qū)的企業(yè)蔓延。

企業(yè)今天對(duì)OKR如此關(guān)注，源自于對(duì)組織活力的追求。我們可以從華為任正非的表述中看到這個(gè)影子，他說(shuō)，“目標(biāo)大致正確，組織充滿活力。”在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代劇烈變化的環(huán)境中，基于資源能力假設(shè)的那一套運(yùn)營(yíng)邏輯遇到了挑戰(zhàn)。這個(gè)時(shí)候保持方向大概正確，而組織的活力是最重要的。這句話對(duì)企業(yè)或企業(yè)家的影響非常大。OKR是對(duì)這句話最好的響應(yīng)，大家就以為找到了這么一個(gè)利器。但是最大的問(wèn)題是，OKR確實(shí)源自于目標(biāo)管理，是目標(biāo)管理的工具，但它不是績(jī)效考核的工具。

我們現(xiàn)在始終糾結(jié)于OKR和KPI的關(guān)系，想著怎么樣用它替代KPI，這反而使得我們遇到了很多現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。OKR的核心強(qiáng)調(diào)的是嚴(yán)密的思考框架、持續(xù)的紀(jì)律要求、員工的緊密協(xié)作、精力聚焦、可衡量的貢獻(xiàn)、促進(jìn)組織成長(zhǎng)。實(shí)施OKR的可能原因包括：戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行、動(dòng)態(tài)的組織與崗位、持續(xù)增長(zhǎng)與創(chuàng)新、員工的價(jià)值創(chuàng)造。OKR強(qiáng)調(diào)的是每個(gè)人對(duì)目標(biāo)貢獻(xiàn)的程度，而不是僅僅履行崗位職責(zé)，而這個(gè)職責(zé)有可能對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)沒(méi)有貢獻(xiàn)度。這也恰恰反映了現(xiàn)在的年輕人由于價(jià)值認(rèn)可變化所帶來(lái)的對(duì)影響力的訴求。

OKR是通過(guò)改變組織的行為方式，進(jìn)而提升組織的績(jī)效水平。OKR是目標(biāo)管理工具，我們可以把它理解為一個(gè)項(xiàng)目管理、過(guò)程管理的利器，而不是績(jī)效考核的工具。

OKR和KPI的本質(zhì)差異

OKR和KPI都來(lái)自目標(biāo)管理，差異在哪里呢？二者的本質(zhì)區(qū)別，我總結(jié)為三點(diǎn)：第一，設(shè)計(jì)的立足點(diǎn)不同。KPI具有非常明確的指標(biāo)，所以追求的是高效率地完成這些指標(biāo)。KPI是基于效率的概念去進(jìn)行人力資源組織活動(dòng)，而不是基于效能。而且在選擇指標(biāo)時(shí)，它關(guān)注的是有能力做到同時(shí)又必須做到的目標(biāo)，通過(guò)他們引導(dǎo)員工做出企業(yè)期望的正確行為，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策，持續(xù)獲得高效益回報(bào)。當(dāng)然也期望你有120%的努力，但KPI側(cè)重于完成明確的目標(biāo)，而不是超越目標(biāo)。雖然在某些情況下，企業(yè)會(huì)出現(xiàn)超額實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的突出表現(xiàn)，但這不是必須的，超越的程度也相對(duì)有限。

而OKR的目標(biāo)往往是相對(duì)模糊的，它更關(guān)注提出極具挑戰(zhàn)性和追蹤意義的方向。OKR傾向于在正確的方向上努力，通過(guò)激發(fā)員工的熱情，得到超出預(yù)期的結(jié)果。所以，OKR致力于指引前進(jìn)的方向，而且取得突破性的進(jìn)展。由于目標(biāo)本身的設(shè)置并不容易實(shí)現(xiàn)，因此是否完成了它并不是那么重要，通常情況下，完成目標(biāo)的百分之六七十就足以引導(dǎo)出一個(gè)超出預(yù)期的結(jié)果。因?yàn)橹唤o出了方向，并沒(méi)有預(yù)設(shè)目標(biāo)是什么，而通過(guò)激發(fā)員工，使員工在正確的方向上以超常的熱情向這個(gè)方向去努力，得到的目標(biāo)就有可能超越本身設(shè)計(jì)出來(lái)的目標(biāo)。

第二，設(shè)計(jì)過(guò)程存在差異。KPI的設(shè)計(jì)通常還是自上而下委派式的，雖然也有自下而上、自上而下相結(jié)合，但本質(zhì)上它是對(duì)戰(zhàn)略的層層分解，分解的邏輯根子里是自上而下的。無(wú)論采用哪種方法，開(kāi)發(fā)KPI的過(guò)程都是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行層層分解，對(duì)獲得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)所必須的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，進(jìn)行自上而下的定義。

KPI更多反映的是組織希望個(gè)體做出的績(jī)效行為?，F(xiàn)在由于外界環(huán)境的變化，對(duì)員工的成長(zhǎng)越來(lái)越關(guān)注，提出很多所謂的創(chuàng)新績(jī)效、成長(zhǎng)績(jī)效，但是這些還是組織對(duì)員工提出來(lái)的要求。對(duì)于個(gè)體能夠?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)主動(dòng)做出什么貢獻(xiàn)，在具體的指標(biāo)中體現(xiàn)得并不明顯，這導(dǎo)致KPI的互動(dòng)性往往是比較差的。

相較而言，OKR更加注重上下左右的多維互動(dòng)，包含三個(gè)方面：

1.方向的一致性。要求企業(yè)首先明確對(duì)自身發(fā)展最重要的事務(wù)，將之轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)單元基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)定各自的團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)目標(biāo)，員工的個(gè)人目標(biāo)則是在所在團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)基礎(chǔ)上制定的。

2.員工的主動(dòng)性。OKR不應(yīng)該由上級(jí)以委派任務(wù)的形式分配，而是由評(píng)價(jià)對(duì)象根據(jù)自身價(jià)值和能夠?yàn)槠髽I(yè)做出的貢獻(xiàn)主動(dòng)制定，它反映了組織內(nèi)每個(gè)個(gè)體對(duì)企業(yè)的責(zé)任感和對(duì)自身工作的期望值，追求的是“影響力”。

3.跨部門的協(xié)作。OKR的設(shè)計(jì)過(guò)程要求各團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與關(guān)鍵成果必須獲得其他協(xié)助團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可，因此團(tuán)隊(duì)間的溝通交流是必不可少的。OKR設(shè)計(jì)，很重要一點(diǎn)就是透明，所有人都能看到其他人的OKR是什么。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，通常會(huì)對(duì)信息系統(tǒng)提出要求，然后通過(guò)短周期進(jìn)行不斷迭代、修正。如果別人做過(guò)這個(gè)事，再做就是重復(fù)行為，就不用再做了。

第三，驅(qū)動(dòng)機(jī)制的差異。KPI的執(zhí)行一般需要依靠外在激勵(lì)因素的牽引，包括基本的薪酬、績(jī)效等。這是由它開(kāi)發(fā)過(guò)程的特點(diǎn)決定的。KPI的設(shè)計(jì)以自上而下的形式為主，這導(dǎo)致它很大程度上反映了企業(yè)要求員工實(shí)現(xiàn)的工作結(jié)果，員工常常處于被動(dòng)接受的狀態(tài)，個(gè)人意志無(wú)法得到體現(xiàn)。

在這種情況下，借助外部因素建立一種“契約式”的關(guān)系來(lái)調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性是比較常見(jiàn)的做法。薪酬其實(shí)就是一種契約關(guān)系，借助外部的因素達(dá)成這樣一種契約式的關(guān)系，來(lái)調(diào)動(dòng)員工積極性。KPI就是這樣的契約，你達(dá)成了，就給你這些；你超過(guò)了，就多給你一些；你沒(méi)達(dá)成，就少給或者不給你。很多管理者和研究人員稱之為“賄賂制”激勵(lì)，“賄賂”員工讓他來(lái)完成這個(gè)事，或者叫“契約式”或“交易式”。

OKR則更強(qiáng)調(diào)員工基于自我價(jià)值的驅(qū)動(dòng)去實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。首先，員工的參與程度會(huì)影響他們的工作行為。其次，OKR不僅是企業(yè)的愿景，也是員工個(gè)人價(jià)值的充分體現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)OKR的過(guò)程也是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的過(guò)程。這點(diǎn)上更能體現(xiàn)德魯克的目標(biāo)管理思想的影響。德魯克說(shuō)，每個(gè)員工都應(yīng)該清楚自己的目標(biāo)，對(duì)自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)任。即使他們不愿意，也應(yīng)該讓他們自己負(fù)責(zé)。因?yàn)榈卖斂说募僭O(shè)是，每一個(gè)員工都是有責(zé)任心的人，都是愿意工作而且需要工作的人。這就涉及到一個(gè)哲學(xué)問(wèn)題，德魯克說(shuō)人的價(jià)值體現(xiàn)需要通過(guò)工作去實(shí)現(xiàn)。

不做績(jī)效考核，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

OKR的幾個(gè)特點(diǎn)恰恰和當(dāng)年卡耐基梅隆大學(xué)的一個(gè)專家提出的“高績(jī)效員工的秘密”的研究一致。OKR確實(shí)已經(jīng)用到了高績(jī)效員工的行為模型，對(duì)員工個(gè)體人格成熟度要求比較高。當(dāng)然，它的適用范圍主要是一些創(chuàng)新型、突破型的，需要通過(guò)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，在不確定的環(huán)境下實(shí)現(xiàn)突破性的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。互聯(lián)網(wǎng)是典型的OKR的適用行業(yè)，很多企業(yè)在大量運(yùn)用OKR?，F(xiàn)在有很多總部、機(jī)關(guān)的職能型企業(yè)也在跟我們探討OKR。我覺(jué)得不是不可以探討，但是，OKR的理念所決定的這種對(duì)目標(biāo)的自主貢獻(xiàn)行為，和職能型的崗位重復(fù)性的工作之間的矛盾，是我比較擔(dān)心的一個(gè)問(wèn)題。

總之，績(jī)效考核與績(jī)效管理有著本質(zhì)區(qū)別，OKR更應(yīng)該是一個(gè)績(jī)效管理的工具。OKR的理念是鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)更高目標(biāo)，如果要和薪酬、績(jī)效掛鉤進(jìn)行考核，員工就沒(méi)有必要冒著達(dá)不到目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)去挑戰(zhàn)自己，有能力也會(huì)藏著。這樣就會(huì)使得OKR本身的功能無(wú)法全部發(fā)揮。OKR強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)組織與個(gè)人能力的極限，設(shè)置看似無(wú)法完成的高水平的目標(biāo)，通過(guò)自我價(jià)值驅(qū)動(dòng)，朝著實(shí)現(xiàn)高水平目標(biāo)的方向努力。

在OKR要推行的時(shí)候，要明確一個(gè)概念：沒(méi)有實(shí)現(xiàn)一個(gè)難度很高的目標(biāo)，不一定代表沒(méi)有取得關(guān)鍵的工作成果；而實(shí)現(xiàn)一個(gè)不具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，也不意味著能力就此得到了提升。將OKR的完成情況與績(jī)效評(píng)估甚至獎(jiǎng)懲制度完全掛鉤，很容易導(dǎo)致OKR執(zhí)行者為了獲得較好的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果而降低目標(biāo)的難度，這就與OKR所提倡的精神背道而馳了。當(dāng)然OKR也會(huì)有很多激勵(lì)員工的方法，但OKR確實(shí)不是做績(jī)效的工具。

那么，不做績(jī)效考核，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的情況？格魯夫已經(jīng)回答過(guò)這個(gè)問(wèn)題了：“當(dāng)挑戰(zhàn)并非自發(fā)產(chǎn)生時(shí)，管理者需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)這樣的環(huán)境去孵化它。舉例來(lái)說(shuō)，在MBO系統(tǒng)中，目標(biāo)應(yīng)該被設(shè)定得非常有挑戰(zhàn)性，這樣即使員工（或組織）竭盡全力，也只能有一半的成功機(jī)會(huì)。當(dāng)每個(gè)人都努力地去超越自己的現(xiàn)有水平時(shí)，結(jié)果一定不同凡響，哪怕這意味著有一半的幾率會(huì)失敗。如果你想要你和你的下屬達(dá)到巔峰績(jī)效，這種目標(biāo)設(shè)定機(jī)制就尤其重要?！盡BO就是目標(biāo)管理，其實(shí)，當(dāng)組織把每個(gè)人的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)之后，即使設(shè)定的非常有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)沒(méi)完成，并不意味著所產(chǎn)生的績(jī)效不是高價(jià)值的。

如何創(chuàng)建一個(gè)有效目標(biāo)

OKR的設(shè)計(jì)原則，從兩方面去看：“O”強(qiáng)調(diào)描述性、挑戰(zhàn)性、現(xiàn)實(shí)性、結(jié)果可控、具有商業(yè)價(jià)值；而“KR”一般遵循SMART原則，強(qiáng)調(diào)可量化、有野心、易于跟蹤進(jìn)展、引導(dǎo)正確的行為并指定負(fù)責(zé)人。如何確定一個(gè)有效的目標(biāo)（objective）？

所謂目標(biāo)，首先是對(duì)驅(qū)動(dòng)該組織朝期望方向前進(jìn)的定性追求的一種簡(jiǎn)潔描述；其次，回答我們必須要做成的事情是哪些。有效的目標(biāo)特征是：鼓舞人心但是可以預(yù)期；團(tuán)隊(duì)可以控制的；有時(shí)間限制的；定性的。創(chuàng)建目標(biāo)的技巧是：要避免定下來(lái)的目標(biāo)能夠輕易被達(dá)到，也就是說(shuō)要挑戰(zhàn)能力，避免安于現(xiàn)狀。然后及時(shí)澄清疑問(wèn)以找到根源問(wèn)題；什么阻礙了我們的前進(jìn)？什么是最關(guān)鍵的？這里就有些類似于KPI的關(guān)鍵成功要素思想。如何設(shè)計(jì)有效的KR？

首先，科學(xué)準(zhǔn)確的度量Objective的意圖是否達(dá)成；其次，回答的是我們?nèi)绾沃朗欠褚呀?jīng)達(dá)成目標(biāo)？有效的KR特征有：必須是可量化的；需要有較高的挑戰(zhàn)，不應(yīng)是常規(guī)水平的預(yù)測(cè)；具體的應(yīng)符合SMART原則；上下左右對(duì)齊一致；絕大多數(shù)應(yīng)該是自主制定的。制定有效的KR，有如下要點(diǎn)：只寫關(guān)鍵項(xiàng)，避免全部羅列；描述結(jié)果，而不是任務(wù)；一定要有明確的負(fù)責(zé)人；設(shè)計(jì)能夠有其中進(jìn)度的KR；使用積極正向的語(yǔ)言進(jìn)行表述。

案例：谷歌的OKR評(píng)價(jià)

OKR的評(píng)價(jià)是由谷歌先推出的。谷歌一再?gòu)?qiáng)調(diào)，目標(biāo)一定要有挑戰(zhàn)性。谷歌將評(píng)分范圍控制在0 至1分，分為4個(gè)檔級(jí)，分別是：

*1.0分：百分之百完成目標(biāo)，取得了極其卓越，幾乎不可能實(shí)現(xiàn)的成果。

*0.7分：雖然沒(méi)有完成目標(biāo)，但是付出了極大的努力，取得了關(guān)鍵成果。

*0.3分：沒(méi)有完成目標(biāo)，取得了通過(guò)常規(guī)努力就能夠?qū)崿F(xiàn)的成果。

*0.0分：沒(méi)有完成目標(biāo)，也沒(méi)有取得任何成果。

谷歌認(rèn)為，如果多數(shù)OKR得分在0.9以上，很可能說(shuō)明目標(biāo)設(shè)置得過(guò)于簡(jiǎn)單；如果多數(shù)得分在0.4以下，則說(shuō)明目標(biāo)設(shè)置得過(guò)高，或者目標(biāo)定位錯(cuò)誤，將本不屬于重要和核心的領(lǐng)域當(dāng)作工作重點(diǎn)；得分在0.6至0.7之間是比較理想的，這說(shuō)明在正確的方向上取得了不錯(cuò)的結(jié)果。這說(shuō)明以100%的努力去達(dá)成很難實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，是最理想的。

我們清楚了打分標(biāo)準(zhǔn)，還有三個(gè)問(wèn)題需要回答：?jiǎn)栴}1：OKR分?jǐn)?shù)是整體分?jǐn)?shù)還是目標(biāo)分?jǐn)?shù)？問(wèn)題2：KR可以設(shè)置權(quán)重嗎？問(wèn)題3：KR分?jǐn)?shù)與KR負(fù)責(zé)人的關(guān)系？

這三個(gè)問(wèn)題并不好回答。因?yàn)槲覀儾荒芎?jiǎn)單地看分?jǐn)?shù)。分?jǐn)?shù)是用來(lái)衡量每一個(gè)KR的完整程度的標(biāo)尺。KR可以作為一個(gè)溝通的工具，來(lái)衡量目標(biāo)的制定是否合理。如果得分在0.6-0.7分，說(shuō)明這個(gè)目標(biāo)是合理的，那我們還有什么方式繼續(xù)改進(jìn)，來(lái)獲得更大的成就？這是KR作為溝通工具的價(jià)值。如果把KR做成一個(gè)權(quán)重之后得出來(lái)的總分?jǐn)?shù)，是沒(méi)有意義的。

OKR的關(guān)鍵詞叫聯(lián)結(jié)、對(duì)齊，而不是分解。OKR的聯(lián)結(jié)過(guò)程中，不能期望所有群體都對(duì)公司的每一個(gè)Objective施加影響。每個(gè)下級(jí)的目標(biāo)始終應(yīng)該是達(dá)成影響力——我們能影響公司的哪些OKR？每個(gè)業(yè)務(wù)單元至少應(yīng)當(dāng)和公司的某一OKR建立聯(lián)結(jié)。絕大多數(shù)OKR聯(lián)結(jié)過(guò)程都應(yīng)當(dāng)自下而上進(jìn)行，讓他們展示該團(tuán)隊(duì)的獨(dú)特貢獻(xiàn)。

在OKR制定過(guò)程中，一定要避免績(jī)效指標(biāo)的分解方法?？?jī)效指標(biāo)分解法里非常經(jīng)典的一種叫目標(biāo)手段法，我們不自覺(jué)就會(huì)用到這種方法。比如，實(shí)現(xiàn)一級(jí)目標(biāo)采用的手段就作為二級(jí)目標(biāo)，二級(jí)目標(biāo)采用的手段就構(gòu)成了三級(jí)目標(biāo)，然后這樣層層分解下去，通過(guò)“目標(biāo)-任務(wù)-子目標(biāo)”的層層傳遞實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)。這是典型的分解邏輯。而OKR一定要自下而上進(jìn)行，避免這種分解方法，一定注意不要用這種分解的邏輯思考OKR的問(wèn)題。

使用OKR如何實(shí)施績(jī)效考核

既然OKR不是績(jī)效考核的工具，使用OKR的企業(yè)怎么進(jìn)行績(jī)效考核呢？我們先看谷歌怎么做的。谷歌的方法是OKR + Peer Review（同伴評(píng)審），類似于360度評(píng)估反饋的概念，KR作為一個(gè)溝通工具和過(guò)程管理工具，通過(guò)這個(gè)工具，可以看到某個(gè)人對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)，以及他的努力程度。這時(shí)候大家一起進(jìn)行評(píng)估，對(duì)員工表現(xiàn)出的任務(wù)績(jī)效與周邊績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋。

谷歌績(jī)效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)的步驟是：

1.員工自評(píng)，要求員工填寫一個(gè)績(jī)效周期內(nèi)的主要工作內(nèi)容、承擔(dān)的角色、工作成果、能力提升情況、待改進(jìn)事項(xiàng)等。

2.同伴評(píng)審。員工邀請(qǐng)上下級(jí)、合作伙伴或其他協(xié)作團(tuán)隊(duì)的同事對(duì)工作重要性、表現(xiàn)與成果、待改進(jìn)事項(xiàng)等方面提出反饋建議。

3.經(jīng)理初評(píng)。員工的上級(jí)根據(jù)該員工的季度OKR表現(xiàn)，自評(píng)與同伴評(píng)審意見(jiàn)以及客觀環(huán)境等因素，為員工的績(jī)效打分。

4.績(jī)效校準(zhǔn)。參與初評(píng)打分的經(jīng)理組成校準(zhǔn)委員會(huì)，向彼此闡明自己的打分理由，通過(guò)此種方式消除偏見(jiàn)，確保評(píng)分的公正性。

5.績(jī)效面談。經(jīng)理將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果向員工進(jìn)行反饋，同時(shí)提供必要的輔導(dǎo)，幫助員工不斷改進(jìn)績(jī)效表現(xiàn)。

這和我們理解的那種以量化數(shù)據(jù)為依據(jù)的嚴(yán)格的績(jī)效考核，是不一樣的。我始終認(rèn)為，管理絕對(duì)不是像計(jì)算機(jī)一樣，輸入一個(gè)程序就出來(lái)結(jié)果。如果那么簡(jiǎn)單，就不需要我們這么費(fèi)勁學(xué)習(xí)了。中國(guó)很多企業(yè)管理人員對(duì)管理的理解，是由我們的慣性決定的，只關(guān)注任務(wù)的結(jié)果，追求量化的指標(biāo)。在管理過(guò)程中，這種必要的溝通和評(píng)議是始終少不了的。雖然我們也強(qiáng)調(diào)，不要把人和人放在一起互相對(duì)比，因?yàn)槿伺c人相比就會(huì)帶來(lái)一系列管理難題。但是并不意味著我們不可以就某一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)把人放在一起評(píng)議。

實(shí)施OKR的企業(yè)，除了谷歌之外，據(jù)我觀察到的企業(yè)實(shí)踐，還存在一些方法：

第一，設(shè)置不同的OKR評(píng)價(jià)周期和績(jī)效評(píng)價(jià)周期。長(zhǎng)周期的結(jié)果看KPI，短周期通過(guò)OKR進(jìn)行管理。長(zhǎng)周期的KPI定義為底線指標(biāo)，必須得完成；然后通過(guò)OKR告訴你，其實(shí)你可以做得更好。KPI決定固定的薪酬和獎(jiǎng)金，OKR決定可浮動(dòng)的、更長(zhǎng)期的激勵(lì)。

第二，參考谷歌的評(píng)價(jià)方式，采用述職或360反饋評(píng)估。如果企業(yè)的管理水平夠，我認(rèn)為從微軟引進(jìn)的述職評(píng)價(jià)的方式，依然非常有效。述職評(píng)價(jià)不僅僅是一個(gè)評(píng)價(jià)方式，還是一種訓(xùn)練方式，價(jià)值非常大。

第三，借鑒事后評(píng)估的方式，獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目成果和貢獻(xiàn)。OKR其實(shí)也需要開(kāi)發(fā)很多的獎(jiǎng)勵(lì)資源。

當(dāng)然，從研究角度，放棄績(jī)效考核也是一種選擇。其實(shí)這個(gè)聲音并不是今天才有的，很多人從一開(kāi)始就說(shuō)績(jī)效考核是最錯(cuò)誤的一種管理思想。放棄績(jī)效考核并不意味著放棄評(píng)價(jià)，而是將目標(biāo)管理與評(píng)價(jià)分成兩個(gè)系統(tǒng)。前瞻性的研究分析認(rèn)為，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)級(jí)與獎(jiǎng)勵(lì)之間的單項(xiàng)匹配逐漸被淘汰，企業(yè)需要減少甚至割裂兩者之間的高度關(guān)聯(lián)性，而應(yīng)該基于員工價(jià)值創(chuàng)造、客戶影響力、性能、職位本身特性等來(lái)調(diào)整員工激勵(lì)制度。

本文作者系中國(guó)勞動(dòng)關(guān)系學(xué)院人力資源管理研究所所長(zhǎng)、副教授。