僅僅靠“守”走不出危機

衛(wèi)哲

練就“精氣神”：疫情既是試金石，也是磨刀石

一家企業(yè)跟一個人很像，都有自己的免疫力和康復(fù)力。某種程度上，一家企業(yè)或一個人的精氣神決定了免疫力和康復(fù)力的強弱。很多病人不是病死的，而是嚇?biāo)赖?，很多企業(yè)也是如此。

所謂一家企業(yè)的“精氣神”，就是我們常掛在嘴邊但可能并沒真正覺得有用的企業(yè)文化和組織能力。就企業(yè)文化和組織能力而言，疫情既是試金石，也是磨刀石。

1.何為“試金石”

疫情作為一場突如其來的危機，它能試出企業(yè)在疫情之前所做的企業(yè)文化建設(shè)的成色。這也是真正決定企業(yè)在疫情期間表現(xiàn)的因素。

至今仍未全面復(fù)蘇的餐飲行業(yè)有很多例子。

比如，疫情最嚴(yán)峻的時候，海底撈董事長張勇在直播時煮面、聊家常，他表示，我不會讓我的一線員工生活無依，只要有我張勇一口飯吃，大家一定有飯吃；老鄉(xiāng)雞董事長束從軒直播撕掉了員工申請不要工資的聯(lián)名信；木屋燒烤董事長隋政軍喜歡帆船運動，他說這些日子我可能每個禮拜都要輸?shù)粢粭l船，但我還有錢可以買好多條船，我不會裁員，也不會降薪。

很多老板感慨，“別人家的員工”都在主動請愿降薪或者停薪留職，為啥自己沒碰到。但要知道，你的員工可能也在羨慕“別人家的老板”。

如果張勇、束從軒、隋政軍三位老板的文化建設(shè)、組織建設(shè)在疫情之前沒有做到位，他們會收到員工的請愿書嗎？

2.何為“磨刀石”

即便此前組織文化建設(shè)的成色不夠，亡羊補牢、為時未晚。疫情是最好的磨刀石，要抓緊時間來磨組織文化這把刀。

3.怎么磨

建議一：成為員工心目中“別人家的老板”。

關(guān)于疫情期間的企業(yè)文化建設(shè)，還得先從最俗的錢談起。如果一家企業(yè)需要通過控制人工成本來渡過危機，請記住八個字：自上而下、由重到輕。

自上而下，指的是降薪要從創(chuàng)始人、CEO開始，按照創(chuàng)始人/CEO、高管、中層管理者、基層員工的順序來做。

由重到輕，指的是創(chuàng)始人、CEO應(yīng)該是損失最重的那個人，依次向下遞減。

作為創(chuàng)始人，只降薪是不夠的，一個創(chuàng)始人在公司的最大財富不是工資，而是股份。

你愿不愿意拿出自己的股份跟核心團隊、跟員工分享？如果因為疫情公司沒了，股份也就沒有意義了；如果公司還在，但核心團隊離開了，公司的價值也會大打折扣。

對高管來說，每個月少拿一萬塊、幾萬塊，可以讓很多基層員工不必降薪，而且他們?nèi)绻苣玫焦镜囊蝗f股、兩萬股股份，就是有失有得。

2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，阿里賬上的錢只夠發(fā)三個月工資，也是通過高管降薪讓公司活了下來，當(dāng)時馬云和創(chuàng)始團隊拿出股份分給了大家。

對中層干部和基層員工來說，未必只能降薪，部分收入可以遞延，比如將30%的工資延后發(fā)放。現(xiàn)在很多公司面臨的是現(xiàn)金流管理的問題，一部分錢可以先欠著，等業(yè)務(wù)恢復(fù)之后再補回來。

也許有人認(rèn)為，這是在談成本管理，其實不是。這些動作表明，你真的想利用疫情重新打造企業(yè)文化，背后是對員工的真正在意。真的在意員工，下一次危機的時候，你也許就能收到自己員工的降薪請愿書。

建議二：在任何情況下都要讓員工看到希望。

我個人特別反對大規(guī)模全員降薪。

創(chuàng)始人需要問自己，團隊中哪些人做了哪些正確的事，如何讓他們的收入在疫情期間不降反升。尤其是對中基層員工而言，如果其中的優(yōu)秀人才做了公司特別鼓勵的正確的事，收入就應(yīng)該不降反升，這就能讓員工看到希望。

再以2003年“非典”疫情期間的阿里為例。當(dāng)時，阿里最重要的收入來源是地推直銷，由于疫情原因，阿里開始鼓勵直銷人員嘗試電話銷售。一開始，電銷的業(yè)績肯定不如直銷，但阿里為此修改了激勵機制，比如加大電銷的提成比例，讓最優(yōu)秀的一部分轉(zhuǎn)型電銷的員工，收入迅速超過當(dāng)年做直銷的收入，通過樹立榜樣，讓大家看到希望，進而使公司脫離困境。

建議三：講故事與儀式感。

第一，注重講故事。

傳播企業(yè)文化也不能只靠喊口號、做標(biāo)語，而是要找到那些能體現(xiàn)文化價值觀的故事，把他們呈現(xiàn)出來。

比如，阿里每年都會編一本書，名叫《阿里味兒》，將當(dāng)年符合阿里價值觀的故事沉淀下來。疫情期間，每家公司都會發(fā)生一些特別的故事，有沒有去收集、去整理、去傳播？這是打磨價值觀的重要方法。

第二，注重儀式感。

每年的5月10日是“阿里日”或“阿里家庭日”，這是阿里最重要的兩個日子之一（另一個是阿里的生日），每年“阿里日”都會舉辦集體婚禮，員工家屬可以到阿里去參觀?！鞍⒗锶铡钡膩碓淳褪?003年的“非典”，2003年5月10日這天，阿里的一位員工被確診患有“非典”，所有員工隔離，需要回家上班。

自從有了“阿里日”，每一代員工都會告訴新員工“非典”期間發(fā)生的故事，企業(yè)文化得到了傳承。

人們常說多難興邦，但多難未必興邦，只有有記性，多難才能興邦，否則是不能興邦的。正是因為阿里是一個有記性的公司，所以這次疫情來了，他們就能忙而不亂、忙而不慌。

總之，只有在一個有精氣神、有戰(zhàn)斗力的公司，談走出危機的方法才有意義。

增強“體質(zhì)”：效率是唯一的指標(biāo)

跟人一樣，除了精氣神之外，一家企業(yè)能否在疫情中存活，還跟“體質(zhì)”有關(guān)。

體質(zhì)強弱跟規(guī)模大小無關(guān)，衡量企業(yè)體質(zhì)強弱的指標(biāo)只有一個：效率。如果有兩家處于相同行業(yè)、擁有相同規(guī)模的公司，都只剩下了1000萬，誰活得久？一定是效率高的公司活得久。

1.沒有效率的增長是加速自殺

此前，國內(nèi)企業(yè)一度只注重增長。

嘉御基金這些年收到了成千上萬份商業(yè)計劃書，大家都在談增長，幾乎沒人談效率。過去，一些所謂獨角獸企業(yè)轟然倒地，不是因為缺錢，不是因為規(guī)模，大部分死在了效率上。

沒有效率的增長不是慢性自殺，沒有效率的增長是加速自殺。

增量經(jīng)濟時代，人人都在搶蛋糕，跑馬圈地的效率低一點沒關(guān)系，反正有過剩的資本。

疫情之前我就曾經(jīng)說過，中國絕大部分行業(yè)的增量經(jīng)濟時代已經(jīng)結(jié)束了，存量經(jīng)濟時代需要開始拼效率。疫情一來，對很多行業(yè)來說不再是增量、存量的問題，而是變成了縮量經(jīng)濟。

2.CEO是企業(yè)效率的最高負(fù)責(zé)人

企業(yè)效率的最高負(fù)責(zé)人不是CFO，而是創(chuàng)始人、CEO。

仍以阿里為例，很多人只知道阿里是一個規(guī)模很大、增長很快的公司，但不知道阿里是一個極致追求效率的公司。馬云曾說，效率是一個動物的基因，基因的細(xì)微差別帶來了人與猩猩之間的差異，一個企業(yè)的效率指標(biāo)決定了它能在行業(yè)中長成什么動物。

在阿里，每個新的事業(yè)部、新的產(chǎn)品誕生一年以后，馬云都會給他們定一個效率指標(biāo)，也就是定一下他們的基因。

比如，阿里B2B業(yè)務(wù)的效率指標(biāo)是全員人均100萬元營收；淘寶的效率指標(biāo)是人均1億元GMV，以2%的抽成算，約為人均200萬元營收；支付寶的效率指標(biāo)是人均10億元以上交易，支付費率是千分之幾；阿里云的效率指標(biāo)是人均100萬美元的營收。以上指標(biāo)都已經(jīng)超額實現(xiàn)。

3.如何確定核心效率指標(biāo)

前面提到的阿里效率指標(biāo)都是人效，但人效并不是唯一的效率指標(biāo)。如何確定核心效率指標(biāo)？

公司財務(wù)報表上開支最大的一項就是核心效率指標(biāo)的來源。

比如，如果人工是公司最大的開支，人效就是核心效率指標(biāo)；如果租金是公司最大的開支，坪效就是核心效率指標(biāo)；如果營銷費用是公司最大的開支，營銷的ROI（投入產(chǎn)出比）就是核心效率指標(biāo)。

資產(chǎn)負(fù)債表上占用資金最多的科目也可以是核心效率指標(biāo)的來源。

比如，如果占用資金最多的是庫存，庫存周轉(zhuǎn)率就是核心效率指標(biāo)；如果占用資金最多的是應(yīng)收賬款，應(yīng)收賬款的回收率、周轉(zhuǎn)率就是核心效率指標(biāo)。

找到核心效率指標(biāo)是CEO的事。

如何確定指標(biāo)數(shù)字？需要自己跟自己比，自己跟別人比：

第一，要看自己的人效、坪效、庫存周轉(zhuǎn)率能不能比前年、比去年逐步提高。

第二，要跟同行業(yè)比，比如要看你的人效與行業(yè)平均人效比是怎樣的水平，通過比較給自己提出要求。

4.不要忽視運營資本效率

關(guān)于效率，有一個指標(biāo)通常容易被忽略，那就是運營資本管理效率。

運營資本（working capital）指的是企業(yè)流動資產(chǎn)總額減去各類流動負(fù)債后的余額。如果做1個億的生意，要壓1000萬、2000萬的運營成本，需要經(jīng)常問自己的是：如果我做2000億的生意，運營資本是同比例放大還是能夠同比例縮小。

尤其在疫情期間，現(xiàn)金流是關(guān)鍵詞。管控現(xiàn)金流，不能總關(guān)注員工的工資，固定資產(chǎn)又不容易出手，所以一定要從運營資本下手。

比如，能不能出一點庫存，應(yīng)收賬款能不能催得緊一點，應(yīng)付賬款能不能通過商量少付一點，能不能問客戶要一點預(yù)收款。這四個動作都做一點點，運營資本就能大幅下降，公司就能硬生生多出一塊現(xiàn)金流。這是管控現(xiàn)金流最需要動腦筋的地方，也是最可能實現(xiàn)的地方。

如果通過以上舉措，公司能夠在沒有收入的情況下，儲備現(xiàn)金支持18個月，那么能否在疫情過去之后，將這一點在公司內(nèi)部沉淀下來？比如常年儲備能夠維持18個月以上的現(xiàn)金，以備危機或轉(zhuǎn)型。

這也是一種長記性。這次公司沒死掉可能是運氣，我們要做的是保證下次出現(xiàn)危機時，我們因為有準(zhǔn)備而不會死掉。

擁抱技術(shù)：這個不幸的春天是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的春天

要徹底戰(zhàn)勝疫情，靠的一定是技術(shù)。對人來說，靠的是醫(yī)療技術(shù)；對企業(yè)來說，靠的是在線技術(shù)。

疫情已經(jīng)開始倒逼我們在線化，教育在線、辦公在線是典型表現(xiàn)。用Zoom、釘釘辦公算企業(yè)在線嗎？算，但是不夠。我們?nèi)匀恍枰獡肀Ц嗫梢詭椭髽I(yè)實現(xiàn)在線的技術(shù)。

最近，谷歌、臉書等公司已經(jīng)相繼宣布要居家辦公至今年年底，這些公司的核心員工是程序員，如果在家辦公的程序員在100人以上，就需要協(xié)同管理工具，有大量第三方軟件可以提供支持。

要實現(xiàn)企業(yè)在線，需要一個崗位、一個流程去問，看能否實現(xiàn)在線化。

比如，銷售流程行不行？采購流程行不行？IT流程行不行？客戶服務(wù)流程行不行？呼叫中心在這次疫情中成了高危險區(qū)，我們投的曉多智能客服機器人被大量企業(yè)應(yīng)用，它可以取代人或者可以增強人的效率，這就是實現(xiàn)了某一個功能、某一個工種的在線。

企業(yè)在線是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)很重要的一部分。之前我也說過，這個不幸的春天是ToB的春天、是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的春天。Zoom、釘釘仍是淺層次的在線應(yīng)用，更多相關(guān)垂直領(lǐng)域的企業(yè)在線應(yīng)用一定會被疫情倒逼出來。此前沒有疫情，也許我們還覺得這些東西可有可無，今天他們應(yīng)該成為企業(yè)的標(biāo)配，不僅是走出疫情的利器，也是疫情之后持續(xù)提高效率的利器。

有人用“數(shù)字化”來表述傳統(tǒng)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，我認(rèn)為數(shù)字化還不夠，為此我提出了四個“在線”：員工在線、客戶在線、產(chǎn)品在線、管理在線。

四者的順序不能搞錯，必須從員工在線開始，一些公司先實現(xiàn)了產(chǎn)品在線，但會發(fā)現(xiàn)沒人來買，因為客戶和員工沒有在線。

對傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，應(yīng)對疫情需要具備兩個能力：在線能力和到家能力。缺乏這兩項能力的企業(yè)，肯定會受到極大影響。

比如：盒馬鮮生由于具備在線和到家能力，在疫情期間業(yè)績不降反升。

撥云見日：既要能守，也要能攻

在精氣神、效率、擁抱技術(shù)之外，疫情還倒逼我們要想明白一件事：你的業(yè)務(wù)布局有沒有一定的對沖性？

有些公司只做外貿(mào)，不做內(nèi)貿(mào)；有些公司只有到店能力，沒有到家能力；有些公司只有線下教育，沒有在線能力。

我們需要思考：自己的產(chǎn)品線有沒有一定的對沖性，區(qū)域有沒有一定的對沖性，業(yè)務(wù)模式有沒有一定對沖性，等等。不同產(chǎn)品線、不同區(qū)域、不同模式之間的對沖不僅要在疫情期間布局，還要在疫情之后堅持，以此來應(yīng)對下一次危機。

最后談到業(yè)務(wù)調(diào)整，現(xiàn)在可能需要先做減法，但做完減法之后，一定要問自己敢不敢做加法。

我們不知道疫情會持續(xù)多久，不僅要在盤點完有效現(xiàn)金之后問自己是否守得住，還要問自己能不能攻出去。

2003年的阿里巴巴，在“守”的同時也“攻”出了電話銷售這個模式，更“攻”出了今天如日中天的淘寶，僅僅“守”是“守”不出來的。這跟人類抗擊疫情一樣，最后還是要靠技術(shù)的突破去解決問題。

疫情讓很多事情迅速變得更加清楚，在看清楚形勢、還有一定余糧的情況下，能不能用最少的資源、最高的效率獲得突破是非常重要的。

先做減法，再做加法，既要能守，也要能攻。走出危機，一定不是守得云開見月明，而是靠自己的努力撥云見日。