國有企業(yè)業(yè)財融合問題及對策

王淑平

摘 要：在經濟新常態(tài)背景下，經濟發(fā)展速度不斷加快，國有企業(yè)作為帶動社會經濟發(fā)展的關鍵企業(yè)，應當提高對財務管理的重視，實現財務管理轉型，而業(yè)財融合則是推動國有企業(yè)財務管理轉型的重要手段。國有企業(yè)利用業(yè)財融合推進財務管理轉型升級，全面提升企業(yè)財務管理質量，傳統的財務管理模式已經無法滿足國有企業(yè)的發(fā)展需求，業(yè)財融合模式為企業(yè)的財務管理提供了新的發(fā)展契機。但是就目前的實際情況來看，國有企業(yè)在實施業(yè)財融合過程中仍然存在一定的不足，導致業(yè)財融合難以有效發(fā)揮作用，因此國有企業(yè)需要及時解決業(yè)財融合中存在的問題，加快推進業(yè)財融合。

關鍵詞：國有企業(yè);業(yè)財融合;財務管理

隨著市場經濟體制的深入改革，國有企業(yè)所處的市場經濟環(huán)境不斷變化，面對的市場競爭日益加劇，而財務管理作為國有企業(yè)管理工作的重點內容，對企業(yè)制定經營決策有決定性作用。國有企業(yè)要對財務管理進行深入改革，加快推進業(yè)財融合，有效提升企業(yè)的經營管理質量。本文主要對國有企業(yè)業(yè)財融合重要性以及存在的問題進行分析，并且針對問題提出了相應的解決對策。

一、國有企業(yè)業(yè)財融合的重要性

（一）提升企業(yè)的經濟效益

通過實施業(yè)財融合，國有企業(yè)的財務管理實現轉型升級，財務管理質量和效率得到大幅度的提升，從而企業(yè)的經濟效益也得到了較好的發(fā)展。財務管理主要針對企業(yè)的財務工作，而業(yè)務部門在管理過程中也涉及到財務活動，因此業(yè)財融合有助于財務部門對業(yè)務工作進行指導，控制業(yè)務工作的成本，促進企業(yè)提升經濟效益。

（二）控制企業(yè)的財務風險

企業(yè)在發(fā)展過程中財務風險是無法避免的，企業(yè)只有盡可能的控制風險，才能降低風險對企業(yè)的不利影響。國有企業(yè)利用業(yè)財融合機制，將業(yè)務部門與財務部門有效聯合，財務部門能夠充分發(fā)揮其監(jiān)督職能，對企業(yè)的財務活動進行監(jiān)督，最大程度的控制財務風險。

（三）提升企業(yè)決策的準確性

企業(yè)在傳統管理模式下的管理決策較為落后，而且財務管理的側重點在投融資和財務報表方面，在實施業(yè)財融合之后，財務管理的重點發(fā)生了變化，側重于企業(yè)的整體經營管理，并且與業(yè)務部門實現數據對接，準確掌握市場信息，對業(yè)務成本進行預測，從而在業(yè)務活動開展過程中對成本進行調整，進而提升企業(yè)的決策準確性。

二、國有企業(yè)業(yè)財融合存在的問題

（一）傳統的管理觀念制約企業(yè)的業(yè)財融合

在國有企業(yè)管理體制的影響下，企業(yè)內部各個部門必須要根據崗位職責獨立完成工作，然而崗位之間過于獨立則會使企業(yè)人員認為財務部門與業(yè)務部門本就是應該相互分離的部門，而且各部門對彼此的工作信息不了解，導致在推進業(yè)財融合過程中工作積極性較低。企業(yè)少數員工對財務管理部門的認識不準確，僅僅將財務管理工作等同于會計核算、財務收支等內容，企業(yè)堅持明確分工原則進行工作，長此以往，使得財務部門與業(yè)務部門之間的交流更加匱乏，一旦企業(yè)經營出現問題，各部門相互推卸責任，無法集中解決問題。財務部門受到傳統管理觀念的限制，導致財務部門無法準確全面的得到企業(yè)關鍵的經營數據，難以從財務層面為企業(yè)的發(fā)展決策提供有效建議。

（二）業(yè)務財務部門之間的管理目標不一致，缺乏有效溝通

通過分析財務部門和業(yè)務部門的實際情況可以發(fā)現，財務部門與業(yè)務部門的管理目標有較大的差異，財務部門的管理目標主要側重于控制成本支出，提升企業(yè)的凈收益，而業(yè)務部門則將重點放在提升業(yè)績以及完成經濟計劃。在工作中，業(yè)務部門對成本控制的重視程度不足，因此就需要財務部門參與，但是受到企業(yè)管理體制的影響，財務部門與業(yè)務部門之間的溝通交流不順暢，財務部門未能深入業(yè)務一線支持業(yè)務工作，導致企業(yè)的成本支出增加，反而影響企業(yè)的經濟效益。

（三）業(yè)財融合切入點不清晰

隨著國有企業(yè)發(fā)展規(guī)模的擴大，傳統的財務管理模式已經難以滿足企業(yè)的經營需求，前文提到財務部門以及業(yè)務部門受到企業(yè)管理體制的影響，在實際工作中各司其職，缺少溝通，雖然國有企業(yè)對業(yè)財融合的宣傳力度較大，但是在實際推進過程中仍然受到較大的阻礙。尤其是推進業(yè)財融合缺少準確的切入點，導致企業(yè)財務部門與業(yè)務部門在工作中缺少方向。

（四）業(yè)財融合人才短缺

財務管理工作中最重要的是數據信息，及時快速的收集業(yè)務信息并對業(yè)務決策提供財務支持，財務部門對業(yè)務數據進行分析，將關鍵信息反饋給業(yè)務部門，以便于業(yè)務部門調整管理計劃。國有企業(yè)推進業(yè)財融合過程中，業(yè)財融合人才也是非常關鍵的，但是根據目前的實際情況來看，企業(yè)的業(yè)財融合人才短缺，財務人員業(yè)務人員不能完全滿足業(yè)財融合對人才的要求?，F階段企業(yè)的財務人員僅僅對業(yè)務活動中的財務數據進行分析處理，難以深入業(yè)務一線對業(yè)務活動進行指導，安排業(yè)務資金，而業(yè)務人員對財務管理的職能定位不準確，認為財務管理部門只是企業(yè)的后勤部門，對業(yè)務活動并未進行實質性幫助，因此在業(yè)務工作中對財務部門存在一定的抵觸心理。財務人員與業(yè)務人員對彼此工作了解淺薄，管理觀念錯誤，使得實施業(yè)財融合的難度增加。

三、國有企業(yè)業(yè)財融合問題的解決對策

（一）改變傳統的管理觀念

國有企業(yè)需要積極改變傳統的管理觀念，樹立正確的業(yè)財融合理念，并明確企業(yè)管理體制中存在的缺陷，認識到一味地按照分工明確原則進行管理是不科學的。國有企業(yè)需要在企業(yè)內部進行業(yè)財融合文化建設，基于企業(yè)傳統的企業(yè)文化，與業(yè)財融合相結合，形成新的規(guī)范，對企業(yè)員工進行約束。最重要的是企業(yè)要突破傳統觀念的限制，明確溝通合作的重要性，在企業(yè)文化的支持下增強部門凝聚力，增強企業(yè)員工的合作意識，為企業(yè)推進業(yè)財融合創(chuàng)設良好的基礎環(huán)境。

（二）加強業(yè)務部門與財務部門的溝通，統一管理目標

國有企業(yè)推進業(yè)財融合需要財務部門與業(yè)務部門的積極配合，才能保證業(yè)財融合發(fā)揮其作用。首先企業(yè)要組建獨立的業(yè)財融合管理組織，負責業(yè)財融合工作，通過該組織調節(jié)財務部門與業(yè)務部門之間的聯系，同時也可利用信息技術工具，建設信息溝通平臺，將企業(yè)的財務管理系統與業(yè)務管理系統有效對接，為財務部門與業(yè)務部門提供交流平臺，實現信息實時傳遞和共享。而且國有企業(yè)要統一財務部門與業(yè)務部門的管理目標，財務部門和業(yè)務部門的工作都是為了實現企業(yè)的戰(zhàn)略經營目標，因此，企業(yè)可以基于戰(zhàn)略目標設置業(yè)務部門與財務部門的管理目標，統一目標，全面推進業(yè)財融合。

（三）明確業(yè)財融合的切入點

國有企業(yè)要明確業(yè)財融合的切入點才能使工作事半功倍，達到預期效果，企業(yè)要根據業(yè)務部門與財務部門之間需要合作的業(yè)務活動，分析其中可以對業(yè)財融合起到推進作用的管理手段，比如成本管理、預算管理等。以預算管理為例，預算管理需要財務部門與業(yè)務部門合作，編制預算環(huán)節(jié)，財務部門要深入業(yè)務部門了解上期預算執(zhí)行情況，并且根據業(yè)務部門對預算執(zhí)行的評價，以及提供的本期部門預算數據，確定整體的預算編制，在預算執(zhí)行環(huán)節(jié)，業(yè)務部門定期向財務部門反饋預算執(zhí)行進度、預算目標完成進度以及執(zhí)行過程中出現的問題，以便于財務部門和企業(yè)管理層制定科學的解決對策。

（四）組建專業(yè)的業(yè)財融合人才團隊

國有企業(yè)應當根據業(yè)財融合對人才的要求，制定科學的人才培訓方案，從業(yè)財融合理念入手，加強對業(yè)務人員和財務人員的培訓管理，使業(yè)務人員和財務人員能夠明確對方部門的實際工作，加深對業(yè)財融合的理解，積極配合業(yè)財融合工作。企業(yè)通過線上或者線下培訓方式，對財務人員和業(yè)務人員進行培訓，確保財務人員能夠使深入學習業(yè)務管理，業(yè)務人員能夠強化對財務工作的認識，準確定位財務管理。另外，企業(yè)也可引進復合型業(yè)財融合人才，為企業(yè)注入新鮮血液，組建專業(yè)的業(yè)財融合人才團隊。

四、結語

總而言之，國有企業(yè)要提高對業(yè)財融合的重視，改進業(yè)財融合基礎環(huán)境，全面推進業(yè)財融合，使其發(fā)揮作用，實現財務管理轉型，促進企業(yè)經濟效益快速提升。

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