淺談國有集團企業(yè)資金管控

俞榮軍

摘 要：對于國有集團企業(yè)而言，資金管控工作的加強不僅可以強化自身的資金管理工作，還可以提高自身債務風險防范水平，對企業(yè)經(jīng)濟效益的提升是十分有利的。但就目前情況看，很多國有集團企業(yè)在資金管控工作中都存在一些問題，本文在對其中部分問題進行分析的同時提出了相應的解決對策，具有一定的參考價值。

關鍵詞：國有集團企業(yè);資金管控;問題及對策

一、國有集團企業(yè)在資金管控中存在的問題

（一）資金管理制度存在缺陷

現(xiàn)階段，很多國有集團企業(yè)在開展資金管理工作時都制定了相應的資金管理制度，但是其在發(fā)展過程中對資金管理制度的完善力度較小，導致現(xiàn)行的資金管理制度與企業(yè)當下經(jīng)營管理工作之間的適配度較低，對資金管理工作的指導意義有限。與此同時，有些國有集團企業(yè)在資金管理工作中，資金風險防范及管控意識比較弱，一些現(xiàn)代化、較為先進的資金管理理念在企業(yè)內(nèi)的落實不夠徹底，企業(yè)很多員工都認為資金管理只是財務部門一個部門的事，與自身工作及利益關系不大，導致企業(yè)的資金管理力度逐漸被削弱。在這種情況下，企業(yè)的資金管理授權(quán)審批制度難以得到切實有效的執(zhí)行，集團企業(yè)資金管理體系的科學性和完整性也會被影響，這對集團企業(yè)的整體發(fā)展是十分不利的。

（二）資金分散且使用效率較低

就目前國有集團企業(yè)資金管控現(xiàn)狀看，很多國有集團企業(yè)在資金管控工作中都存在資金分散且資金使用效率低下的問題。首先，對于國有集團企業(yè)而言，資金分散會使其難以對企業(yè)資金進行系統(tǒng)化的管理，內(nèi)部閑置資金較多，企業(yè)資金得不到高效的使用。其次，國有集團企業(yè)資金分散的不合理還會影響企業(yè)資金利用的最大化，這些在集團企業(yè)的合并報表中會有一定的體現(xiàn)。對于資產(chǎn)方而言，其存量資金也許可以達到數(shù)億元，但是對負債方而言，也許背負大量的銀行貸款，其在資金管控過程中需要有較大的利息支出。再次，有些國有集團企業(yè)的成員企業(yè)在開展投資決策活動時不夠嚴謹，欠缺對集團整體利益的考慮。很多下屬部門一味追求自身利益的獲得，在資金管控工作中各持己見、難以調(diào)和，忽略了整個集團的發(fā)展，導致其在開展投資活動時出現(xiàn)較多問題，集團在此項目中的資金虧損情況較為嚴重，資金未得到合理高效的使用，其使用效率必然不高。最后，受制于管理部門的監(jiān)督，國有集團企業(yè)在盤活資金上政策不夠放寬，享受不到政策操作的紅利。

（三）資金管控的信息化水平較低

隨著大數(shù)據(jù)技術(shù)的不斷發(fā)展和進步，國有集團企業(yè)資金管控工作也有了更大的進步空間。但是就目前國有集團企業(yè)資金管控的實際情況看，有一部分國有集團企業(yè)在開展資金管控工作時，所使用的資金管控手段都需要改進和創(chuàng)新，其主要體現(xiàn)在以下兩個方面：第一，國有集團企業(yè)資金管控信息化水平較低，企業(yè)現(xiàn)行的資金管控系統(tǒng)也存在些許缺陷，致使企業(yè)在資金數(shù)據(jù)采集和整合方面工作效率比較低，資金流脫節(jié)，難以滿足企業(yè)資金管控工作的實際需求，這會對企業(yè)未來發(fā)展產(chǎn)生一定的消極影響。第二，國有集團企業(yè)資金信息流所包含的中間環(huán)節(jié)較多，這不僅會使企業(yè)資金決策效率降低，也會使企業(yè)資金信息失真，會對企業(yè)管理層相關決策活動的開展產(chǎn)生重要影響。

二、國有集團企業(yè)加強資金管控的對策

（一）健全資金管理制度體系

國有集團企業(yè)在加強資金管控工作時，首先要對自身的資金管理制度體系進行改進和完善，以便為企業(yè)資金管控工作的開展提供更加有力的制度支持。

第一，國有集團企業(yè)要對現(xiàn)行的資金管理制度進行改進和完善。對于國有集團企業(yè)而言，完善的資金管理制度是其開展有效的資金管理工作的基礎保障。在此過程中，國有集團企業(yè)可以根據(jù)自身實際情況，組建專業(yè)的資金管理人才隊伍，由其專門負責企業(yè)資金管理制度的改進和完善工作。相關工作人員要深入企業(yè)內(nèi)部，對其進行仔細全面的調(diào)查，同時還要對企業(yè)各部門之間的交流和合作工作進行加強，準確找出企業(yè)各業(yè)務環(huán)節(jié)中的資金管理風險點，并提出更加有針對性的風險管控措施。在后續(xù)工作中，工作人員也要根據(jù)實際情況對其不斷進行調(diào)整和改進，以實現(xiàn)對資金管理風險的全面有效管控。另外，國有集團企業(yè)要不斷加強對員工資金管理風險意識的培養(yǎng)，組織相關員工定期參加資金管理理論和資金管理風險防控知識的學習，為企業(yè)各項資金管理制度的有效落實提供更多保障。

第二，國有集團企業(yè)要建立科學完善的資金管理授權(quán)審批制度。在此過程中，國有集團企業(yè)要對現(xiàn)行的資金授權(quán)審批程序進行規(guī)范和優(yōu)化。對于一些規(guī)模較大、涉及資金數(shù)額較多的項目，國有集團企業(yè)要嚴格執(zhí)行落實集體聯(lián)簽制度，并加強國有集團企業(yè)“三重一大”制度的落實;同時還可以采用書面形式對相關人員的審批權(quán)限進行明確，以便相關工作人員在自身權(quán)限對相關工作和資金進行審批。另外，國有集團企業(yè)還要全面落實責任追究制度，以便對資金管理過程中出現(xiàn)的問題進行及時有效的補救和追責。

第三，積極發(fā)揮審計監(jiān)督管理制度的作用。在此過程中，國有集團企業(yè)需要設置專門的內(nèi)部審計部門，以便其審計職能得到充分的發(fā)揮，確保資金使用的科學性和合理性。同時，企業(yè)還要積極對項目積極進行跟蹤審計，確保項目資金合規(guī)、合法使用到位。

（二）強化資金集中管理

國有集團企業(yè)在發(fā)展過程中，需要加強自身的資金集中管理工作，保證資金使用的科學性和合理性，提高資金使用效率。

第一，國有集團企業(yè)必須對現(xiàn)行的費用支出體系進行改進和完善，強化預算管理，并將其在集團范圍內(nèi)進行全面落實。在此過程中，各分公司必須嚴格遵守該費用支出體系。對于那些比較合理的預算支出，公司可以給予報銷;對于那些超出預算范圍，但是仍屬于合理支出的預算，相應的公司和人員應該對其進行詳細全面的說明，在得到相關負責人審查批準后才能給予報銷。對于那些分公司自行設立的獎勵和補貼且不在國家標準范圍內(nèi)的，集團總部不予承擔和報銷。

第二，國有集團企業(yè)要構(gòu)建科學完善的資金統(tǒng)一結(jié)算體系，此體系可以包含內(nèi)部結(jié)算制度、資金分析制度和相應的查詢制度，以便及時了解各項資金的實際運作情況，更加科學合理的對資金進行管控。在此種情況下，集團企業(yè)可以及時掌握分公司的資金運作情況，并對資金管控過程中出現(xiàn)的問題進行更加高效的補救，在提升資金使用效率的同時實現(xiàn)對資金管理風險的有效規(guī)避。

第三，國有集團企業(yè)可以在企業(yè)內(nèi)部全面推行財務負責人委派制度。在此過程中，集團企業(yè)可以根據(jù)各分公司的實際運營情況，委派專門的財務負責人對其財務工作進行負責，保證分公司資金管控工作的有效性，推動集團企業(yè)整體的發(fā)展。

（三）加強資金管控信息化建設工作

對于國有集團企業(yè)而言，在現(xiàn)代化信息技術(shù)快速發(fā)展的情況下，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建信息化平臺是其加強資金管控工作的重要措施。在此過程中，國有集團企業(yè)可以從以下三個方面入手，提升自身資金管控信息化水平。

第一，國有集團企業(yè)可以在內(nèi)部構(gòu)建資金集中處理平臺，按照自身業(yè)務特性將該平臺劃分成相應的模塊，比如資金計劃模塊、資金結(jié)算模塊等，然后再將各模塊特點和所對應業(yè)務的性質(zhì)結(jié)合起來，分別設置相應的資金管控程序[4]。

第二，國有集團企業(yè)要給資金管控信息化建設工作配備相應的專業(yè)人才。相關工作人員不僅需要有專業(yè)的資金管控知識，了解企業(yè)的資金管控流程，還需要具備電算化和所要求的信息處理能力。與此同時，國有集團企業(yè)還可以制定針對各個崗位職責特性的人才招聘標準，以招聘到自身發(fā)展實際需要的人才。另外，國有集團企業(yè)還要組織員工定期參加相關的培訓活動和講座，以實現(xiàn)對員工業(yè)務知識的拓展和更新，并加強員工之間的交流和溝通，實現(xiàn)信息共享，全面提升員工素質(zhì)。

第三，國有集團企業(yè)要定期對資金信息系統(tǒng)進行維護，并根據(jù)實際需要引入殺毒軟件，提升其安保系數(shù)，使其更好的發(fā)揮出“防火墻”的作用，這在一定程度上可以提高資金信息的安全性，降低信息丟失、黑客入侵發(fā)生的可能性，為資金信息平臺的穩(wěn)定運行提供了更加有效的保障。

三、結(jié)語

本文以國有集團企業(yè)資金管控工作為討論點，首先分析了國有集團企業(yè)在資金管控中存在的問題，然后提出了國有集團企業(yè)加強資金管控的對策，希望可以給予國有集團企業(yè)資金管控工作一定的參考，使其資金管控工作有所改善，發(fā)揮出自身該有的作用，推動國有集團企業(yè)更好的發(fā)展和進步。

參考文獻：

[1]李朝.國有企業(yè)集團資金集中管理淺析[J].現(xiàn)代營銷（下旬刊）， 2019（01）：140.

[2]常美珍.國有企業(yè)資金管理問題探析[J].納稅，2019， 000（006）：P.241-242.

[3]文敏.國有企業(yè)資金集中管理初探[J].金融經(jīng)濟，2019（14）：203-204.

[4]黃莉茹，孔晴晴.集團型企業(yè)資金管控難點及對策探索[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)， 2019（20）：73-74.