淺談集團(tuán)企業(yè)資金管理

馬王玲

摘 要：近年，隨著國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模逐步擴(kuò)大，企業(yè)集團(tuán)呈多元化經(jīng)營發(fā)展，而且集團(tuán)公司的經(jīng)營規(guī)模業(yè)務(wù)較多，集團(tuán)的資金實力較強。有些集團(tuán)總部會將資金控制作為其日常經(jīng)營的重心，在集團(tuán)總部，建立資金池來為各分子公司提供資金支持，大力地拓展公司的業(yè)務(wù)。集團(tuán)內(nèi)部的資金管理就成為了高層經(jīng)營人員的工作重心，保證資金使用安全，避免集團(tuán)資金閑置過高，而產(chǎn)生資金的機(jī)會成本。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè);資金管理;問題及對策

一、資金管理在集團(tuán)運營中的作用分析

近年，隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，越來越多的集團(tuán)公司開展多元化的經(jīng)營，擴(kuò)大公司的經(jīng)營規(guī)模，資金就成為了業(yè)務(wù)經(jīng)營一個重要資源。但是隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，資金管理問題越來越多，資金是企業(yè)運行的生命線，而且資金也會影響到公司經(jīng)營的質(zhì)量。當(dāng)在業(yè)務(wù)運作中出現(xiàn)資金鏈斷裂狀況，就很可能造成公司破產(chǎn)。因而，集團(tuán)就要將各分子公司內(nèi)分散資金集中起來，然后實現(xiàn)資金的統(tǒng)籌管理，并為各成員單位分配合理資金，來支持業(yè)務(wù)的運作。公司要加強對資金使用的監(jiān)督，控制資金的使用風(fēng)險。

二、集團(tuán)公司資金管理問題分析

（一）對資金預(yù)算重視的不足

有些集團(tuán)的溝通領(lǐng)導(dǎo)，未能夠根據(jù)集團(tuán)未來的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營方向和經(jīng)營計劃來編制資金預(yù)算方案，造成預(yù)算不夠合理，無法科學(xué)地調(diào)動單位資金。雖然有些集團(tuán)總部建立全面預(yù)算制度，但是制定的預(yù)算制度與實際的運營工作不太匹配。有些公司對資金的預(yù)算方案編制不夠重視，也未能夠加強對資金預(yù)算方案執(zhí)行的監(jiān)督控制。集團(tuán)企業(yè)和成員單位缺乏對資金的動態(tài)管理，會容易造成資金風(fēng)險擴(kuò)大，出現(xiàn)違規(guī)支付資金問題，而造成單位出現(xiàn)嚴(yán)重的財務(wù)風(fēng)險。

（二）資金管理體系不健全

資金管理體系不健全是當(dāng)前集團(tuán)公司的一個普遍問題，資金管理制度漏洞較多，會影響到集團(tuán)公司經(jīng)營，并帶來較大的財務(wù)風(fēng)險。有些集團(tuán)仍然沿用過去的資金管理制度，應(yīng)用落后的資金管理方法，就會造成資金的管理效率低下。有些集團(tuán)的資金管理里面比較傳統(tǒng)，制定的管理制度創(chuàng)新性不足，無法去適應(yīng)當(dāng)前集團(tuán)的發(fā)展。而且有些集團(tuán)制定的資金管理體系比較分散，各成員單位內(nèi)部的資金管理不夠集中，有些集團(tuán)總部制定的資金投資機(jī)制不健全，給下屬單位授權(quán)的投資項目權(quán)限過少。集團(tuán)的資金管控權(quán)力過于集中，會降低下屬單位經(jīng)營的獨立性。有些集團(tuán)總部的高層領(lǐng)導(dǎo)比較關(guān)注短期的經(jīng)營，而未能夠考慮長期的集團(tuán)發(fā)展。成員單位的財務(wù)控制權(quán)限較少，對項目投資失敗而產(chǎn)生的風(fēng)險抵御能力較弱，會給整體集團(tuán)帶來更大的經(jīng)營風(fēng)險。

（三）資金過于集中或分散，造成資金使用效率較低

集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)管理權(quán)限比較集中，大多數(shù)的資金都集中于總部的資金池內(nèi)部。也有一些集團(tuán)管理比較分散，各成員單位各自為政，而造成資金分散于各子公司內(nèi)部。資金分散會容易造成資金的閑置，影響到了集團(tuán)總部的投資運作，而造成公司的資金實力較弱、資金管控能力不強，無法發(fā)揮集中資金的優(yōu)勢。資金分散的模式會造成各成員單位隨意的投資、盲目投資，而損害整體集團(tuán)的利益，使資金的使用效率降低。

（四）缺乏資金的監(jiān)管

部分集團(tuán)內(nèi)部的資金監(jiān)管機(jī)制薄弱，無法對資金的使用進(jìn)行實時監(jiān)控。有些資金在申請支付使用方面，有一定的風(fēng)險。集團(tuán)缺乏系統(tǒng)資金審批流程，各成員單位往往不通過集團(tuán)總部的同意，而隨意地使用資金，造成集團(tuán)與資金監(jiān)管機(jī)制形同虛設(shè)。各成員單位資金的執(zhí)行力度不足，不能夠遵守相關(guān)的規(guī)定，而且總部的資金監(jiān)管機(jī)制缺乏必要的懲罰機(jī)制，會容易造成資金監(jiān)管成為一紙空文。隨著集團(tuán)總部規(guī)模的擴(kuò)大，各分子公司數(shù)量和規(guī)模也在逐步的擴(kuò)增，有些集團(tuán)缺乏信息系統(tǒng)，來監(jiān)管各子公司資金使用狀況。各成員單位的經(jīng)營人員、財務(wù)人員缺乏必要的資金安全控制意識，容易導(dǎo)致個別人員隨意地操作資金、盲目投資，給集團(tuán)帶來巨大的損失。

三、集團(tuán)資金管理優(yōu)化措施分析

（一）建立完善資金管控制度

集團(tuán)企業(yè)要針對內(nèi)部的運營模式、集團(tuán)管控方式，來加強對各分子公司資金使用的控制。建立完善資金審批機(jī)制、資金控制制度、科學(xué)的資金控制機(jī)制，能夠約束下屬單位的投資決策行為，而且會增強集團(tuán)總部的集團(tuán)管控能力，提高總部對資金使用的統(tǒng)籌性。然后對各分子公司的運營業(yè)務(wù)，要做到事前的防范資金風(fēng)險，避免資金出現(xiàn)損失，保證資金使用比較安全。

（二）選擇合適的資金管控模式

伴隨著國內(nèi)市場競爭激烈，集團(tuán)總部要結(jié)合當(dāng)前業(yè)務(wù)運行特點和外部市場發(fā)展?fàn)顩r，來選擇合適的資金控制模式。資金控制模式要與單位的運營狀況相匹配，不能夠盲目地去照搬照抄其他公司的運營方式，選擇合適的資金控制模式，能夠顯著地提高集團(tuán)總部的資金控制能力。根據(jù)集團(tuán)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，來選擇集中資金控制模式或者分散控制模式，集團(tuán)總部未來的戰(zhàn)略收縮，公司往往會使用集中資金控制模式。當(dāng)集團(tuán)大力推行多元化戰(zhàn)略，擴(kuò)增集團(tuán)總部的經(jīng)營規(guī)模，集團(tuán)對資金的需求量較多，也會使用集中資金控制模式。有些單位應(yīng)用財務(wù)管控模式，使用分散資金的控制模式，分散單位的運營管理權(quán)限，弱化對資金的控制能力，使各子公司有更大的獨立經(jīng)營權(quán)限。集中控制資金，有效地去避免單位之間相互拆借、違規(guī)借貸，而增加了借貸風(fēng)險。集中資金，建立資金池來為成員單位發(fā)放貸款，可降低集團(tuán)整體的貸款利息成本，也會使單位資金得以合理的使用。

（三）增強資金的全面預(yù)算控制

集團(tuán)公司制定資金的預(yù)算控制機(jī)制，給資金的管控工作確定控制目標(biāo)。在編制預(yù)算方案中，要掌握單位的資金收支狀況。集團(tuán)公司要求成員單位要按照資金使用的規(guī)定，來執(zhí)行預(yù)算方案，結(jié)合成員單位的實際業(yè)務(wù)運營狀況，動態(tài)的調(diào)整資金計劃。在調(diào)整資金預(yù)算方案中，要及時地向總部的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)來報批資金預(yù)算。在執(zhí)行時，要由集團(tuán)總部的財務(wù)部人員來跟蹤監(jiān)控，財務(wù)部及時地獲取資金的使用狀況，為高層領(lǐng)導(dǎo)提供最新的資金數(shù)據(jù)信息，增強對資金盈余空缺的預(yù)測，來使資金的使用更加精準(zhǔn)。通過應(yīng)用全面預(yù)算的控制方式，會使集團(tuán)公司加強對資金的合理規(guī)劃安排。

（四）增強集團(tuán)的資金信息化水平

集團(tuán)公司要加強單位內(nèi)部的資金信息系統(tǒng)的建設(shè)，通過搭建資金管理平臺，來了解各成員單位的資金服務(wù)狀況。資金信息系統(tǒng)會使數(shù)據(jù)信息比較真實，各成員單位在填報數(shù)據(jù)時，也要真實地填報，不能夠提供虛假信息，而干擾集團(tuán)總部的決策。集團(tuán)總部要建立統(tǒng)一的資金信息平臺，來監(jiān)管單位內(nèi)部資金的使用狀況。建立資金的分配系統(tǒng)，應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)平臺的方式，來對資金進(jìn)行科學(xué)動態(tài)的管控，保證資金使用比較安全合理，為資金的投資提供基礎(chǔ)設(shè)施，并為經(jīng)營人員的投資決策提供依據(jù)。

（五）優(yōu)化設(shè)計資金監(jiān)管機(jī)制

集團(tuán)總部的高層領(lǐng)導(dǎo)要提高其對資金控制的重視，確保資金的使用方向正確，避免出現(xiàn)資金投資的錯誤。在資金使用前期，要編制資金使用計劃，開展資金事中控制，開展事后資金評估，要求各成員單位要通力的協(xié)作配合，進(jìn)行業(yè)務(wù)的溝通、資源共享、優(yōu)化設(shè)計監(jiān)管機(jī)制。在集團(tuán)總部，建立監(jiān)管部門，由專人去監(jiān)管集團(tuán)總部部門或下屬子公司各業(yè)務(wù)資金的使用狀況。

四、結(jié)束語

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢不容樂觀的背景下，集團(tuán)總部加強對資金的控制，對未來集團(tuán)總部的經(jīng)營有著至關(guān)重要的影響作用。集團(tuán)總部資金管理對業(yè)務(wù)運行比較關(guān)鍵，而且集團(tuán)總部的資金是影響未來集團(tuán)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵性資源。因而，集團(tuán)總部要重視內(nèi)部的資金管理問題，設(shè)計完善資金管理體系，并組建資金管理部門，來推動資金控制工作的執(zhí)行。制定嚴(yán)格的審查機(jī)制，去檢查各分子公司資金的使用狀況，對于違規(guī)使用資金要嚴(yán)厲的懲處，而且集團(tuán)總部的高層領(lǐng)導(dǎo)人員，也要提高對資金控制重視，給公司的職工開展一系列資金管理培訓(xùn)，將新型的資金管理理念、管理方法引入到單位內(nèi)部。由單位的財務(wù)部門主推資金管理制度的實施，以建立完善資金控制體系，保障集團(tuán)總部的資金使用安全。

參考文獻(xiàn)：

[1]曹培.淺談集團(tuán)公司資金集中管理存在的問題及應(yīng)對措施[J].全國商情·理論研究，2019，000（012）：22-23.

[2]趙彩霞.淺談集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的問題及對策[J].環(huán)球市場，2018，000（006）：P.28-29.

[3]陳穎堅.淺談中小型集團(tuán)化企業(yè)資金共享推行[J].財會學(xué)習(xí)，2018，000（012）：125-126.