集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的探討

程艷芳

摘要：本文主要以財務(wù)共享服務(wù)中心為研究對象，剖析集團企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢和存在的難點，并提出一定應(yīng)對策略，以期為集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)提供參考。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè);財務(wù)共享服務(wù)中心;建設(shè);難點;策略

引言

近十余年來，隨著我國集團企業(yè)發(fā)展規(guī)模不斷壯大，財務(wù)管理問題日益凸顯，財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新型財務(wù)管理模式，逐步得到應(yīng)用，旨在解決集團企業(yè)財務(wù)職能實現(xiàn)過程中重復(fù)投入、效率低下、管理分散的問題。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心概述

財務(wù)共享服務(wù)中心是指將大型企業(yè)分散的、重復(fù)性高且易于標準化的財務(wù)業(yè)務(wù)進行資源整合，利用信息技術(shù)進行流程再造，形成標準化、流程化集中處理的一種新型財務(wù)管理模式。

財務(wù)共享服務(wù)中心起源于20世紀80年代的歐美國家，近十余年來，隨著國內(nèi)企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大，越來越多的大型企業(yè)開始啟動財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，并取得了一定成效。財務(wù)共享服務(wù)中心對現(xiàn)代集團企業(yè)的財務(wù)管理工作產(chǎn)生了深遠影響，能夠很好地解決集團企業(yè)分、子公司數(shù)量多、分布廣、核算量大、管理難的問題，有利于集團企業(yè)統(tǒng)一的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、信息共享、提質(zhì)增效、風險管控。

二、集團企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的意義

（一）有利于提升集團企業(yè)的戰(zhàn)略管控能力

在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，由于集團企業(yè)的分、子公司分布較廣，下屬財務(wù)部門眾多，受地域差異、行業(yè)差異、業(yè)務(wù)能力等因素的影響，財務(wù)工作呈現(xiàn)出不同的特點和效果，集團在匯總數(shù)據(jù)、合并報表、對外出具報告時，可能出現(xiàn)數(shù)據(jù)標準不一致、真實性存在偏差、時間延誤等問題，不便于集團統(tǒng)一管控。

在財務(wù)共享模式下，各分、子公司必須執(zhí)行統(tǒng)一口徑的標準化操作流程，集團可對其業(yè)務(wù)進行實時監(jiān)督和了解，數(shù)據(jù)的真實性和時效性得到了保障。流程可視度的提高使經(jīng)營風險得到有效防控，極大提升了集團企業(yè)的戰(zhàn)略管控能力。

（二）有利于降低集團企業(yè)的運營成本

集團企業(yè)在做大做強的發(fā)展過程中，勢必會不斷擴大自身規(guī)模，很多集團企業(yè)的分、子公司遍布全國各地乃至全球，每個分公司或子公司都需要建立相應(yīng)的財務(wù)組織，投入新的財務(wù)人力、辦公設(shè)施開展財務(wù)核算等工作，導(dǎo)致財務(wù)管理成本急劇增加。

通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，將眾多下屬企業(yè)的財務(wù)工作集中到一個平臺，進行標準化、流程化處理，能產(chǎn)生較大的規(guī)模效應(yīng)，減少基層財務(wù)成本的反復(fù)投入?？鐓^(qū)域的集團企業(yè)也可以考慮將建設(shè)基地設(shè)立在人力成本相對較低的地區(qū)，使人力成本優(yōu)勢更加明顯。此外，重新定位后的財務(wù)管理層級和組織架構(gòu)得以優(yōu)化和簡化，降低了集團與下屬企業(yè)的信息溝通成本和管理成本，從而有效降低集團企業(yè)的整體運營成本。

（三）有利于提高財務(wù)效率與服務(wù)質(zhì)量

財務(wù)共享服務(wù)中心通過建立統(tǒng)一的管理制度、業(yè)務(wù)流程、作業(yè)標準，減少了不必要的流程和步驟，使財務(wù)基礎(chǔ)工作高度集中化，提高了會計核算效率和資金周轉(zhuǎn)率，能夠及時對下屬企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)進行匯總和分析，打破了傳統(tǒng)財務(wù)模式下空間和時間上的局限，大幅提高了財務(wù)工作效率。

與此同時，釋放了財務(wù)人員基礎(chǔ)性、重復(fù)性的工作壓力，讓其有更多的精力參與到財務(wù)分析、預(yù)算控制、風險預(yù)警等前端業(yè)務(wù)工作中去，進一步促進財務(wù)人員能力提升和職能轉(zhuǎn)變，為企業(yè)創(chuàng)造更高的財務(wù)價值，進而提升財務(wù)服務(wù)質(zhì)量。

（四）有利于提升集團企業(yè)的資源整合能力和核心競爭力

財務(wù)共享服務(wù)中心以信息平臺為支撐，集中會計核算和資金管理兩大功能模塊，并將端口延伸至合同、采購、銷售、資產(chǎn)、人力資源等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實現(xiàn)跨地區(qū)、跨部門的信息實時共享，避免“信息孤島”的產(chǎn)生，以此構(gòu)建業(yè)財融合的財務(wù)服務(wù)支持體系，使企業(yè)資源得到優(yōu)化配置和充分利用，同時也為集團企業(yè)的規(guī)模擴張、資源整合提供了更加便捷和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。這種標準化、流程化、系統(tǒng)化的共享服務(wù)中心極大提升了集團企業(yè)的整體管理水平，可以更好地支撐其核心業(yè)務(wù)發(fā)展，提升核心競爭力。

三、集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的難點剖析

（一）傳統(tǒng)觀念難突破，管理變革遇阻力

建立財務(wù)共享服務(wù)中心，是一場全新的管理革命，需構(gòu)建新的財務(wù)管理架構(gòu)，將對原有的工作流程、機構(gòu)設(shè)置、人員編制、職責劃分等進行較大調(diào)整，必然會打破原有的財務(wù)架構(gòu)體系。集團企業(yè)在長期的發(fā)展歷程中，形成了相對固定的經(jīng)營管理理念，部分管理者在面臨新的改革時，會存在較多顧慮。

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)不僅僅依靠集團總部單方面完成，更需要基層單位的積極配合，然而基層單位財務(wù)工作相對較單一，對員工創(chuàng)新意識的要求不高，大多數(shù)員工傳統(tǒng)財務(wù)觀念較為濃厚，對財務(wù)共享服務(wù)中心認識不足，對其未來的發(fā)展變化存在種種疑慮而不愿意接受變革。

財務(wù)共享服務(wù)中心在漫長的建設(shè)過程中會面臨諸多困難和阻力，容易形成集團企業(yè)管理者和共享中心建設(shè)者的畏難情緒，勢必影響財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的整體推進效果。

（二）業(yè)務(wù)形態(tài)差異大，流程標準難統(tǒng)一

實施財務(wù)共享服務(wù)中心模式，需要在管理體系標準化和程序化的基礎(chǔ)上進行。由于集團企業(yè)往往具有業(yè)態(tài)多元化的特征，不同領(lǐng)域的業(yè)務(wù)性質(zhì)、核算標準不盡相同，且集團企業(yè)對全資、控股、參股、合資等不同出資形式的單位，其管理方式也存在較大差異，使得核算標準和操作流程很難做到完全統(tǒng)一。然而，集團企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)中心，必須建立起涵蓋所有業(yè)務(wù)的標準化流程，需要在下屬企業(yè)中進行充分調(diào)研、分析比對、協(xié)調(diào)溝通，制定不同場景下各項業(yè)務(wù)在系統(tǒng)中的流程定義與表述方式，將海量線下操作轉(zhuǎn)移到線上處理，這是一項十分龐大且復(fù)雜的工程。

（三）建設(shè)過程復(fù)雜，系統(tǒng)開發(fā)與集成難度大

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)必須依托強大的信息系統(tǒng)作為有力支撐，首先要進行會計科目、會計政策、核算規(guī)則、核算流程的統(tǒng)一，然后利用信息技術(shù)在系統(tǒng)中形成順暢、穩(wěn)定的線上操作流程。這就決定了信息系統(tǒng)的開發(fā)需要知識全面的財務(wù)團隊與技術(shù)過硬的IT團隊共同配合完成，而集團企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期，財務(wù)團隊往往由內(nèi)部單位抽調(diào)組成，IT部門對財務(wù)共享服務(wù)中心所需要的技能不一定熟悉，從而造成建設(shè)人才支持不足的局面。

此外，為實現(xiàn)業(yè)財系統(tǒng)一體化，還需要考慮財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的對接和集成問題。目前，各下屬企業(yè)因需求不同而使用的信息系統(tǒng)較為分散，而且市面上不同板塊的信息應(yīng)用系統(tǒng)在互聯(lián)互通方面也不是十分成熟，這無疑增加了財務(wù)共享服務(wù)中心的系統(tǒng)開發(fā)與集成難度。

（四）組織架構(gòu)重新梳理，財務(wù)人員亟待轉(zhuǎn)型

在原有財務(wù)管理模式被打破后，如果財務(wù)共享模式下的新型財務(wù)組織架構(gòu)設(shè)計不合理、功能定位不明晰，將對集團企業(yè)未來的財務(wù)管理工作產(chǎn)生較大負面影響。

新的組織架構(gòu)下，財務(wù)職能的重新劃分將財務(wù)人員推向轉(zhuǎn)型的十字路口，財務(wù)共享服務(wù)中心要求財務(wù)人員不僅要有熟練的業(yè)務(wù)操作能力，還要具備較強的財務(wù)分析、預(yù)算管控、風險評估、溝通協(xié)調(diào)等綜合拓展能力。這對長期從事傳統(tǒng)財務(wù)工作的員工來說存在較大挑戰(zhàn)，財務(wù)人員若不能及時更新思想觀念和知識結(jié)構(gòu)、主動改變工作方式，則難以適應(yīng)財務(wù)共享服務(wù)中心的工作。

四、集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的應(yīng)對策略

（一）創(chuàng)新價值理念，推動管理變革

集團企業(yè)管理層的重視與基層單位的支持是財務(wù)共享服務(wù)中心得以順利推進的根本保障。在經(jīng)濟高速發(fā)展的時代浪潮下，管理層必須緊跟時代變化，摒棄傳統(tǒng)觀念，在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)上，強化管理會計、戰(zhàn)略會計等新型理念的運用，促進企業(yè)財務(wù)職能向業(yè)務(wù)前端延伸，創(chuàng)造更大的管理價值。同時，應(yīng)加強對基層單位的理念宣貫工作，讓基層單位充分認知到財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢及對企業(yè)發(fā)展的積極意義，從而爭取更多支持。只有克服一切阻力推進企業(yè)改革發(fā)展，才能使集團企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

（二）合理規(guī)劃總體方案，分步推進實施步驟

集團企業(yè)產(chǎn)業(yè)跨度大、業(yè)務(wù)分散、管理水平參差不齊等特點給標準化流程再造帶來一定難度。因此，在推進財務(wù)共享之前，做好頂層設(shè)計尤其重要，不可盲目追求一蹴而就。集團企業(yè)應(yīng)對總體建設(shè)做出合理規(guī)劃，結(jié)合自身實際情況制定適宜、可行的總體方案和實施步驟。從目前我國集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)案例來看，大多數(shù)企業(yè)采取分行業(yè)、分階段逐步推進的建設(shè)模式。

1.先行試點，逐步推廣，兼顧個性。優(yōu)先選擇同質(zhì)化高、易于標準化的產(chǎn)業(yè)板塊試點推行，待試點企業(yè)運行穩(wěn)定后再逐步推廣至其他板塊。對于發(fā)生頻率較少的特殊業(yè)務(wù)，應(yīng)單獨設(shè)計模塊，采用統(tǒng)一性與個性化相結(jié)合的方式，確保業(yè)務(wù)范圍全覆蓋，體現(xiàn)共享中心的包容性。

2.分階段實現(xiàn)財務(wù)共享職能。首先，通過流程再造初步實現(xiàn)會計核算和資金管理的統(tǒng)一，再將預(yù)算管理、人力資源、資產(chǎn)管理、合同管理等業(yè)務(wù)模塊納入財務(wù)共享體系，實現(xiàn)業(yè)財融合，充分發(fā)揮財務(wù)共享服務(wù)中心的集中管理優(yōu)勢，為集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供財務(wù)增值服務(wù)。

（三）利用專業(yè)建設(shè)團隊，搭建信息系統(tǒng)集成平臺

成熟的信息系統(tǒng)是財務(wù)共享服務(wù)中心運行的重要平臺，如何讓操作流程的設(shè)計方案在信息系統(tǒng)中順暢運行，是整個財務(wù)共享建設(shè)的重中之重，需要投入大量時間。

1.發(fā)揮專業(yè)團隊優(yōu)勢。在內(nèi)部建設(shè)人才支持不足的情況下，企業(yè)可以借助外部力量，聘請經(jīng)驗豐富的專業(yè)建設(shè)團隊，制定詳細可行的核算規(guī)則和操作流程，根據(jù)信息系統(tǒng)反復(fù)測試的結(jié)果不斷改進方案，直至達到理想運行效果。

2.優(yōu)化信息系統(tǒng)配置。為實現(xiàn)業(yè)財系統(tǒng)一體化，需對下屬企業(yè)的系統(tǒng)使用情況進行深入調(diào)研與分析，從集團戰(zhàn)略規(guī)劃層面進行科學(xué)取舍，形成統(tǒng)一的符合標準的硬件、軟件系統(tǒng)，依托大數(shù)據(jù)、云計算等先進技術(shù)提升不同系統(tǒng)間的匹配性和兼容性，充分發(fā)揮子系統(tǒng)間的協(xié)同效應(yīng)。

（四）科學(xué)設(shè)計財務(wù)組織架構(gòu)，充分發(fā)揮財務(wù)合力

集團企業(yè)應(yīng)從有利于戰(zhàn)略發(fā)展的角度出發(fā)，設(shè)計科學(xué)的財務(wù)組織架構(gòu)，結(jié)合“戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)”的定位原則，體現(xiàn)“流程運作、專業(yè)分工、高效協(xié)作”的特點，合理劃分集團總部財務(wù)部門、財務(wù)共享服務(wù)中心、業(yè)務(wù)單位財務(wù)部門的職能范圍，充分發(fā)揮財務(wù)合力。其中，戰(zhàn)略財務(wù)作為企業(yè)的戰(zhàn)略支持者，可直接參與企業(yè)總體規(guī)劃及戰(zhàn)略決策，并對企業(yè)運營過程進行把控與分析;業(yè)務(wù)財務(wù)深入一線、面向業(yè)務(wù)前端，為各單位提供財務(wù)支持、經(jīng)營決策支持等服務(wù);共享財務(wù)負責通過共享系統(tǒng)的建設(shè)和應(yīng)用為集團總部及業(yè)務(wù)單位提供集中高效的財務(wù)核算、資金管理等服務(wù)。

（五）促進財務(wù)轉(zhuǎn)型，建立人才培養(yǎng)機制

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)使財務(wù)工作重心發(fā)生了較大變化，企業(yè)要積極引導(dǎo)財務(wù)人員做好思維轉(zhuǎn)型，建立有效的人才培養(yǎng)機制。首先，對財務(wù)人員實行分組和輪崗管理，加強專業(yè)培訓(xùn)，使其在不同崗位得到充分鍛煉，拓寬業(yè)務(wù)視野，打造高素質(zhì)的復(fù)合型財務(wù)隊伍;其次，要加強崗位績效評價，通過績效管理提升工作效率，激發(fā)工作潛能;最后，要注重規(guī)劃財務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展路徑，建立共享財務(wù)與戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)之間的協(xié)調(diào)、溝通與晉升機制，提升財務(wù)人員工作積極性，增強企業(yè)運營活力。

結(jié)語

總而言之，建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心是集團企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇，是集團企業(yè)改革創(chuàng)新的重要舉措。因此，集團企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展需求，創(chuàng)新管理觀念，推進財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，促使財務(wù)職能轉(zhuǎn)型升級，以此優(yōu)化企業(yè)資源配置，提升戰(zhàn)略支持能力，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值，從而實現(xiàn)企業(yè)長遠可持續(xù)發(fā)展。

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