淺談國有企業(yè)人才招聘存在的問題及對策

張嘉勛

摘要：國有企業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱，而人才是企業(yè)的第一資源，招聘作為人力資源管理的重要組成部分，是助力企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，人才不足制約著國有企業(yè)的發(fā)展，本文分析了國有企業(yè)在人才招聘中存在的普遍問題，并結(jié)合實際，總結(jié)經(jīng)驗，提出了針對性的對策。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);人才招聘;問題;對策

國有企業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱，而人才是企業(yè)的第一資源，企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，組建符合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的人才隊伍，是提高國有企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，充分有效的組織國有企業(yè)人才招聘，有助于企業(yè)的管理革新、組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，有助于企業(yè)在激烈的市場競爭中始終保持活力，對于企業(yè)的未來發(fā)展意義深遠(yuǎn)，應(yīng)該得到各層級企業(yè)管理者的充分重視。

一、國有企業(yè)人才招聘中存在的問題

（一）人才招聘理念陳舊。隨著我國市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，我國國有企業(yè)已經(jīng)逐漸意識到人才對企業(yè)發(fā)展的重要性，但在實際操作過程中對人才招聘的重視程度依然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，在多數(shù)國有企業(yè)中，管理者職位越高，對招聘工作越是不管不問，寧愿把更多的精力投入到企業(yè)經(jīng)營和業(yè)務(wù)拓展當(dāng)中去。很多企業(yè)管理者將人才招聘全權(quán)交由人力資源部處理，缺乏對招聘工作的必要協(xié)調(diào)與支持，殊不知恰恰是人力資源的匱乏阻礙了企業(yè)的發(fā)展。另外，很多國有企業(yè)在人才招募過程中姿態(tài)高高在上，面對競爭激烈的人才爭奪現(xiàn)狀，這種陳舊的招聘理念對于高層次人才而言顯然是“誠意”不夠的，管理者在招聘過程中的參與度低，未能將公司的人才戰(zhàn)略傳達(dá)到位，使得招聘工作無法有的放矢，難以達(dá)到招聘預(yù)期。企業(yè)管理者應(yīng)該充分認(rèn)識到人才招聘不僅僅是定編、補崗這么簡單，要把招聘做好需要投入很多的時間和精力，但是人力資本投資所產(chǎn)生的收益有時候可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過企業(yè)經(jīng)營本身。

（二）人力資源規(guī)劃不到位。諸多國有企業(yè)在人力資源管理方面都是以人事管理和制度約束為主，缺乏對企業(yè)人力資源合理的配置和有效的開發(fā)利用，暴露出人力資源規(guī)劃不清晰，目標(biāo)不明確，與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配性不足等問題，人才招聘存在“臨時抱佛腳”、“走一步，看一步”的現(xiàn)象，很多領(lǐng)導(dǎo)者和用人部門都不能清楚的回答究竟需要為組織中引進什么樣的人，盲目的開展員工招聘，最終導(dǎo)致人崗匹配性差，統(tǒng)籌規(guī)劃及前瞻性不足，人才梯隊建設(shè)不完善、人才儲備不足的局面，未能獲得滿意的招聘結(jié)果。大型國有企業(yè)規(guī)模龐大、崗位眾多、組織機構(gòu)復(fù)雜，應(yīng)聘人數(shù)眾多，這些因素都導(dǎo)致國有企業(yè)招聘困難重重，如果沒有清晰的人力資源規(guī)劃，則人才招聘、培養(yǎng)及具體實施計劃就沒有明確指引，人才招聘就不能夠為公司戰(zhàn)略發(fā)展提供有效的人才支撐。

（三）任職資格分析不準(zhǔn)確。在國有企業(yè)的傳統(tǒng)的招聘模式中，通常由用人部門提出招聘需求，人力資源部根據(jù)相應(yīng)需求進行簡歷篩選、面試，然后將候選人交由高層管理者定奪能否入職。在這個過程中往往缺乏對任職資格的深入分析，招聘條件要么意見不統(tǒng)一，過于追求完美，苛求崗位候選人既要懂管理，又要懂技術(shù)，但在實際中確是“大材小用”;要么“高大上”不切實際，招聘時盲目追求重點院校、高學(xué)歷、高職稱的人才，與企業(yè)所處發(fā)展階段的適配性較差，無法滿足員工的職業(yè)期望，在員工的培育、留用上困難重重，最終造成人才流失;要么粗線條無的放矢，對要招聘一個什么樣的人做什么樣的事認(rèn)識模糊，招聘條件與崗位實際要求脫節(jié)，嚴(yán)重影響了招聘的精準(zhǔn)度和招聘效率，造成招聘成本浪費。

（四）招聘人員的專業(yè)化程度不夠。招聘人員是企業(yè)的“形象代言人”，決定了求職者對企業(yè)的第一印象，甚至起到對求職者的企業(yè)文化輸出作用。在部分中小型國有企業(yè)中，往往沒有獨立的人力資源部門，招聘負(fù)責(zé)人可能是由辦公室或者行政部門的主管兼任，因此在招聘技巧方面，其可能并沒有經(jīng)過專業(yè)、系統(tǒng)的訓(xùn)練，缺乏必要的面試技巧，加上一些參與面試的企業(yè)管理人員或者業(yè)務(wù)部門人員對招聘工作的重視程度不夠，面試準(zhǔn)備不足，不能根據(jù)求職者的表現(xiàn)做出客觀科學(xué)的評價，難以為企業(yè)挑選到“合適的人”。

（五）招聘評估流程沒有因崗制宜。在招聘的流程設(shè)置方面，相當(dāng)一部分國有企業(yè)仍然停留在“面試+筆試+復(fù)試”的程式化面試流程中，缺少創(chuàng)新和變革。沒有結(jié)合不同的崗位情況，設(shè)置科學(xué)的招聘評估流程，面試的問題多半是面試官臨場發(fā)揮，沒有進行科學(xué)設(shè)計，面試后評價缺乏橫向比較，面試官在“首因效應(yīng)”、“暈輪效應(yīng)”等心理因素的影響下，形成不專業(yè)的主觀判定，使招聘的有效性大大降低。筆試題目沒有與時俱進，及時更新，題目類型、時間長度、難易程度都未經(jīng)過精心設(shè)計，難以真的考察出應(yīng)聘者的專業(yè)知識水平。另外，對求職者的內(nèi)在性格、價值觀匹配度挖掘不夠，缺少針對性較強的人格及能力測評方法。

（六）招聘形式、渠道單一。在國有企業(yè)偏傳統(tǒng)而保守的企業(yè)文化背景性下，人力資源部門在招聘方式上往往沿用以前的傳統(tǒng)方法，只求完成招聘目標(biāo)，不求創(chuàng)新，對于新興的招聘形式，迫于上級壓力會有限度的采用，但基本不愿主動嘗試，招聘渠道往往就只有固定的幾個線上簡歷搜索平臺，對目標(biāo)招聘群體的針對性不強，招聘需求“石沉大?！保绕涫菍τ谥懈叨藣徫缓筒糠旨寄茴悕徫?，尋聘方式單一更是拉長了崗位招聘周期，難以尋求到匹配的候選人。

（七）企業(yè)薪酬激勵機制吸引力不足。由于國有企業(yè)的特殊性，在限薪政策背景下，薪酬激勵面臨約束，相較于外企和民營企業(yè)的薪酬“價位”，國有企業(yè)的薪酬對優(yōu)秀人才缺乏吸引力，不利于優(yōu)秀人才的引進。大部分國有企業(yè)薪酬制度設(shè)計主要考慮公平與穩(wěn)定，薪酬結(jié)構(gòu)單一，按照職級大小設(shè)計薪酬等級，同一職位等級薪酬差距很小，尤其是關(guān)鍵崗位員工薪酬可能明顯低于勞動市場價位，再加上短期激勵、長期激勵匱乏，導(dǎo)致企業(yè)難以招聘到高素質(zhì)的經(jīng)營管理和創(chuàng)新人才，而這些人才正是實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富，能夠推動國有企業(yè)向前發(fā)展的關(guān)鍵所在。

二、完善國有企業(yè)人才招聘的對策建議

（一）樹立科學(xué)的招聘理念。正所謂“工欲善其事，必先利其器”，人才是企業(yè)發(fā)展過程中最好的投資，如果把企業(yè)比喻成一輛汽車，只有匯集了優(yōu)秀的人才，才能知道車該往哪開，該怎么開。人才招聘是落實企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)各級管理者應(yīng)該將更多的精力投入到招聘工作中去，自上而下的樹立科學(xué)化、現(xiàn)代化、市場化的招聘理念。只有企業(yè)管理者充分認(rèn)識到人才招聘的重要性，積極參與，才能調(diào)動各部門與人力資源部協(xié)同作戰(zhàn)，為企業(yè)物色到合適的人才。針對企業(yè)需要的高精尖人才，國有企業(yè)在招聘中更是應(yīng)該“謙虛、謹(jǐn)慎”，在目標(biāo)人才的面談和評估方面下足功夫，主動出擊，全面考察人選匹配程度，不錯過任何一個能夠引領(lǐng)企業(yè)前進的關(guān)鍵人才。

（二）科學(xué)的制定人力資源規(guī)劃。在供給側(cè)改革的形勢下，對企業(yè)的管理效率、技術(shù)水平和創(chuàng)新能力等都提出了更高的要求，人力資源規(guī)劃是落實人才興企，有效開展招聘活動的指導(dǎo)性文件，從全局出發(fā)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況，結(jié)合工作實際和崗位變化，進行合理的人力資源需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測，可以有效降低招聘工作的盲目性與隨意性。在人力資源規(guī)劃的指導(dǎo)下，收集有關(guān)信息資料，制定中長期的招聘計劃，提前主動調(diào)整企業(yè)人員結(jié)構(gòu)、層次、數(shù)量，對企業(yè)需要的人才適當(dāng)儲備，減少人力資源浪費或彌補人力資源不足，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人才知識結(jié)構(gòu)互補，實現(xiàn)人力資源與企業(yè)其他資源的最佳配置。

（三）加強任職資格分析。在招聘開始之前，充分的任職資格分析是必不可少的，企業(yè)管理者、用人部門和人力資源部必須對人才的任職資格有一個統(tǒng)一的、清醒的認(rèn)識，為空缺崗位選擇一個“合適的人”，而不是“最優(yōu)秀的人”。認(rèn)真細(xì)致的研究人才的年齡、學(xué)歷、專業(yè)技能、工作背景等要求，建立崗位勝任能力模型，以此為依據(jù)開展相關(guān)招聘工作，使所招聘的人才可以最大限度的滿足崗位需求和企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。用人部門要與人力資源管理部門仔細(xì)溝通崗位員工的工作內(nèi)容，結(jié)合工作實際，描繪出盡可能清晰的人才畫像，幫助人資部門更好的物色到合適人才。人力資源部需要站在展業(yè)角度，綜合考慮空缺崗位的工作性質(zhì)、團隊結(jié)構(gòu)、人力成本，摒棄主觀偏見，不唯學(xué)歷、不唯資歷，根據(jù)職業(yè)特點突出能力和業(yè)績導(dǎo)向，科學(xué)的為用人部門尋求人才，從而增加招聘工作的精準(zhǔn)度。需要強調(diào)的是，雖然任職資格分析是人才招聘的決策依據(jù)，但企業(yè)管理者在某些特殊情況下，應(yīng)該靈活的去運用任職資格分析結(jié)果，不拘一格選拔人才，而不是教條主義，缺乏包容性。

（四）加強招聘隊伍的培養(yǎng)建設(shè)。招聘隊伍是招聘工作的具體實施者，一次錯誤的員工招聘造成的成本損失可能是員工年薪的幾倍，因此加強招聘隊伍的培養(yǎng)建設(shè)，提升人才選拔水平十分重要。招聘從來都不只是人力資源部一個部門的事情，整合公司資源，從各部門、各層級中進行“伯樂”選拔，設(shè)立“招聘委員會”，有助于多角度考察求職者，從而增加招聘精準(zhǔn)度。通過定期培訓(xùn)與內(nèi)部交流，提高招聘隊伍的觀察辨析能力、招聘測評工具掌握能力、專業(yè)技術(shù)能力等方面的素質(zhì)，可以降低人為主觀因素對招聘結(jié)果的影響，提升面試評估的信度和效度，降低雇傭風(fēng)險。同時，好的面試體驗，有助于增加求職者對企業(yè)的好感度，增強國有企業(yè)雇主品牌建設(shè)。

（五）因崗位制宜，優(yōu)化招聘評估流程。根據(jù)不同的崗位性質(zhì)、崗位層級，企業(yè)需要設(shè)計不同的招聘評估流程，借助不同的專業(yè)的人才素質(zhì)測評工具識別人才。如運用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論考察那些需要經(jīng)常和人打交道的崗位，人力資源崗位、行政崗位、營銷崗位等，在校園招聘中也可以運用此方法考察求職者的口頭表達(dá)、組織協(xié)調(diào)、解決問題等的能力;運用公文筐考察中高層管理崗位，有效測驗其在分析判斷、統(tǒng)籌規(guī)劃、決策、書面表達(dá)等方面的能力。因崗制宜，科學(xué)的招聘評估流程能夠更加客觀真實的反應(yīng)求職者能力，增加招聘準(zhǔn)度。但也不是說招聘流程設(shè)計的越冗長越復(fù)雜就越好，同時也要兼顧效率與成本。在實操過程中，要避免程式化的招聘流程，如對于某些基層崗位而言，筆試并不是必須的步驟;針對社會招聘途徑的求職者，應(yīng)根據(jù)其實際情況，制定更加人性化的評估模式。總之，招聘流程的制定原則就是“過程精心設(shè)計、工具靈活運用、結(jié)果全面客觀”。

（六）利用互聯(lián)網(wǎng)思維創(chuàng)新招聘形式，根據(jù)崗位層級拓寬招聘渠道。（1）在大數(shù)據(jù)時代的背景下，互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)深入融合，招聘的形式和手段也發(fā)生了巨大的變化，上網(wǎng)終端的改變，使企業(yè)的招聘信息和求職者簡歷通過網(wǎng)路快速傳遞，企業(yè)與求職者之間的互動性不斷增強，反饋周期極大縮短，招聘變的高效、迅速、自動化。國有企業(yè)需要推陳出新，借助外部網(wǎng)站、微信公眾號等自媒體加強雇主品牌建設(shè)，更好的展現(xiàn)國企平臺優(yōu)勢，吸引目標(biāo)人才。另外，通過技術(shù)手段的運用，完成應(yīng)聘者數(shù)據(jù)的集成和處理，對大量應(yīng)聘者信息進行有針對性的篩選，提高簡歷的處理效率。建立電子人才信息庫，當(dāng)國企單位迫切需要人才的時候，隨時調(diào)取與崗位要求相匹配的人才，縮短招聘周期、降低招聘成本。（2）根據(jù)不同的招聘崗位層級，選用相匹配的招聘渠道，對于中高端人才積極運用定向挖掘、獵頭等招聘方式，探索建立市場化的職業(yè)經(jīng)理人選聘制度，逐步建立高素質(zhì)、專業(yè)化的國企領(lǐng)導(dǎo)人員隊伍，為“培育全球競爭力的世界一流企業(yè)”做好人才支撐;鼓勵企業(yè)內(nèi)部員工推薦，引進與企業(yè)契合度、可靠性較高的人才;建立企業(yè)內(nèi)部選聘機制，通過自愿報名、公開競聘等程序選擇符合崗位需求的人才，這種形式可以為企業(yè)培養(yǎng)大批業(yè)務(wù)骨干，調(diào)動員工積極性，激發(fā)企業(yè)內(nèi)在活力;通過企業(yè)并購等戰(zhàn)略性投資及資源整合行動，引進符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的專業(yè)人才;充分利用國家人才引進的有力政策，周密部署應(yīng)屆畢業(yè)生的招聘工作，通過引進優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生增加公司內(nèi)部活躍度;加強校企合作，共建校企研究中心等機構(gòu)，儲備公司領(lǐng)軍人才和高端人才。

（七）建立健全薪酬激勵機制。堅持市場化導(dǎo)向，建立與企業(yè)行業(yè)特性、營業(yè)情況、市場特點匹配的薪酬機制，增加企業(yè)薪酬的外部競爭性。針對高層次人才，建立以體現(xiàn)知識價值、重大成果產(chǎn)出、業(yè)績貢獻為導(dǎo)向的協(xié)議薪酬制度，增加對高端人才的吸引力。深化國有企業(yè)改革，積極探索研究“項目獎金”、“項目跟投”、“員工持股”等多元復(fù)合的中長期激勵機制，創(chuàng)新員工利潤分享模式，促進員工與企業(yè)受益共享，風(fēng)險共擔(dān)。國有企業(yè)的薪酬激勵體制改革不能一直寫在紙上，要落在實處，要具有一定的容錯機制，逐步完善設(shè)計。在人力資源市場日益開放的現(xiàn)實環(huán)境中，國有企業(yè)只有盡快的建立健全薪酬激勵機制，才能更好的吸引保留高級管理人才，從而實現(xiàn)國有企業(yè)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。

三、結(jié)語

人才是企業(yè)發(fā)展之本，是企業(yè)事業(yè)長青之本，持續(xù)推動人力資源增值是企業(yè)發(fā)展的動力之源。只有各級管理者都意識到人才的重要性，樹立科學(xué)的人才招聘理念，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)發(fā)展趨勢，制定具有前瞻性的人力資源規(guī)劃，科學(xué)的進行任職資格分析，組建專業(yè)的企業(yè)招聘隊伍，建立科學(xué)的、市場化的選人用人機制，不斷完善國有企業(yè)薪酬激勵機制，為企業(yè)吸納高素質(zhì)、高水平、多元化的人才，加快落實人才強企戰(zhàn)略，才能推動國有企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康的發(fā)展。

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