國企人事管理存在的問題和對策

王浩

摘要：人力資源是人類用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的體力、技能和知識的綜合反映，但在國有企業(yè)中，人事部門及其管理存在一定的問題。本文就企業(yè)的發(fā)展、員工培訓(xùn)、企業(yè)文化等方面問題加以分析。

關(guān)鍵詞：國企;人事管理;問題;挑戰(zhàn)

一、當(dāng)前國有企業(yè)人事管理中存在的主要問題

（一）人事管理理念中存在的問題

當(dāng)前國有企業(yè)在人事管理理念中暴露出的問題主要表現(xiàn)在三個方面。第一，人才觀較為狹隘。國有企業(yè)的管理者對人才定義存在局限性，將其概念只限定于某一技術(shù)領(lǐng)域的技術(shù)人才。這一現(xiàn)象與國有企業(yè)的歷史原因和企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀有關(guān)，通常來說國有企業(yè)由于在管理制度上存在滯后性，經(jīng)濟(jì)效益普遍不高，技術(shù)人員便成為提升經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素。許多企業(yè)在這種人才觀的影響下往往過度依賴技術(shù)人才，從而忽視對管理人才的培養(yǎng)，致使企業(yè)的人才儲備和人才體系出現(xiàn)缺位，已威脅到了企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展，不利于企業(yè)在激烈的市場競爭中處于優(yōu)勢地位。第二，人力資源管理意識薄弱。國有企業(yè)人力資源管理意識薄弱的主要原因有兩點(diǎn)，一是，我國勞動力資源充足，國有企業(yè)由于自身地位更是占用了優(yōu)勢的勞動力資源，因此對人力資本重視不足。二是，國有企業(yè)在制定發(fā)展規(guī)劃時往往只關(guān)注企業(yè)的物力資本，對人才培養(yǎng)和人才管理意識不足，隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程不斷推進(jìn)，企業(yè)之間的競爭其本質(zhì)已成為對人才的競爭，國有企業(yè)若是依舊以成本的眼光看待人力資源問題，必將對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生消極的影響。

（二）選人用人中存在的問題

國有企業(yè)中的人事管理相比其他企業(yè)有自身的特殊性，這就導(dǎo)致了企業(yè)選人用人工作更加復(fù)雜，并常常在實(shí)際操作中表現(xiàn)出幾下問題。第一，高層管理人員難以管理。一方面國有企業(yè)的高層管理人員往往通過行政部門委派而來，由于人員自身所帶有的行政級別，人員進(jìn)入企業(yè)后其晉升、薪酬待遇與企業(yè)的經(jīng)營狀況并不掛鉤，缺乏最基本的利益動機(jī)，因此常常出現(xiàn)高層管理人員工作懈怠，難以管理的問題;另一方面，由于國有企業(yè)的高層管理者行政特性大于管理職能，因此這類人群自身管理理念于管理水平都難以滿足當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)對企業(yè)管理的要求。第二，國有企業(yè)的用人制度較為滯后。目前，國有企業(yè)在人才選用的問題上仍存在權(quán)利過分集中的問題，當(dāng)人才處于權(quán)利高度集中的用人體制之中時，能否得到認(rèn)可只能依賴高層管理者的態(tài)度。

（三）人員考核中存在的問題

人員考核是人事管理工作中的重點(diǎn)內(nèi)容，現(xiàn)有的考核制度主要表現(xiàn)出的問題有以下幾點(diǎn)。第一，考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，實(shí)際操作缺乏實(shí)用性。首先，受到國有企業(yè)固有平均觀念的影響，人員考核制度在制定時缺乏量化的標(biāo)準(zhǔn)，因此在實(shí)際操作時無法通過考核來體現(xiàn)員工之間的差異性。其次，通常來說，考核標(biāo)準(zhǔn)是以員工的職責(zé)和工作業(yè)績?yōu)榛鶞?zhǔn)，但目前國有企業(yè)的職責(zé)劃分多不明確，工作業(yè)績也難以體現(xiàn)到個人，使得考核沒有一個客觀準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)作為衡量依據(jù)，從而無法判斷員工是否完成了本職工作。第二，考核結(jié)果難以量化。國有企業(yè)的人員考核以定性考核為主，并且往往以考核者對員工的主觀印象為依據(jù)，這樣的評定方式很容易造成對員工工作能力和工作態(tài)度的誤判。第三，考核方法單一。自從績效考核引入國有企業(yè)以來，相應(yīng)的考核方法也逐漸運(yùn)用到日常工作之中。

二、國企人事管理策略

（一）切實(shí)做好人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容包括：第一，晉升規(guī)劃。即有計(jì)劃地提升有能力的人員，滿足職務(wù)對人的需求和員工追求自我價值實(shí)現(xiàn)的需求。在晉升規(guī)劃中，既要避免職位頻繁變動，在員工心理中人為造成不安全感，又要防止其硬化，使員工看不到個人發(fā)展前途，影響員工積極性和能動性的發(fā)揮。第二，補(bǔ)充規(guī)劃。即合理填補(bǔ)組織中在一定時期內(nèi)可能出現(xiàn)的職務(wù)空缺，避免組織工作因某一職位空缺而出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。第三，培訓(xùn)規(guī)劃。即組織為長期所需彌補(bǔ)的職位空缺事先準(zhǔn)備具有一定資力的人員，從基礎(chǔ)知識、專業(yè)技能、管理思維等方面對其進(jìn)行系列培訓(xùn)，確保未來用人需求;同時，還能調(diào)動員工的積極性，將企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來。第四，調(diào)整規(guī)劃。即通過有計(jì)劃的人員內(nèi)部流動，合理調(diào)整組織內(nèi)人員在未來職位上的分配。調(diào)整規(guī)劃既有利于員工多方向發(fā)展，激發(fā)其潛在能力，又能在企業(yè)內(nèi)部形成良性人員循環(huán)系統(tǒng)，使企業(yè)工作充滿活力。第五，工資規(guī)劃。在工資規(guī)劃中，企業(yè)應(yīng)爭取建立一套具有激勵性、富有挑戰(zhàn)性的工資分配體系，使工資切實(shí)成為調(diào)動員工積極性的強(qiáng)有力的經(jīng)濟(jì)杠桿。

（二）進(jìn)行深入、細(xì)致的工作系統(tǒng)分析研究。其主要做好以下工作：一是工作評價。即通過對工作責(zé)任的大小、勞動強(qiáng)度、勞動條件等因素的分析，確定每一項(xiàng)工作在組織中的地位和相對價值，從而測定一個穩(wěn)定公平的報(bào)酬分配體系，有效地控制人力成本。二是工作分析。通過運(yùn)用科學(xué)手段為管理提供有關(guān)工作的全面信息，如工作規(guī)范、任職資格、工作環(huán)境、工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等。三是搞好組織設(shè)計(jì)和工作設(shè)計(jì)。劃分并確認(rèn)部門職責(zé)，確認(rèn)工作制約關(guān)系與協(xié)作關(guān)系，保證組織管理章程、制度的制訂、貫徹和改進(jìn)。四是工作衡量和方法研究。通過這項(xiàng)工作，可以甄選出最有效的工藝流程和操作方法，確定最佳工作負(fù)荷等。

（三）做好人員系統(tǒng)研究。本著最經(jīng)濟(jì)地使用人力的原則，解決人員選拔、人事激勵、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)等管理活動。一是進(jìn)行動機(jī)性教育。形成并發(fā)展適合本企業(yè)的氛圍，統(tǒng)一員工的價值觀念，提高企業(yè)的內(nèi)聚力和員工的社會責(zé)任感。二是人員的甄選、調(diào)整和使用。運(yùn)用科學(xué)手段，了解人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)、能力特征、職業(yè)適應(yīng)性，為量才用人、視人授權(quán)提供可靠依據(jù)。三是建立完善的人員激勵機(jī)制。最大限度地調(diào)動員工的積極性。根據(jù)目馬斯洛的激勵理論，人有五種基本需求，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。單位應(yīng)及時掌握員工心理需求動態(tài)，適時采取措施，并盡量將員工需求導(dǎo)向高層次的自我實(shí)現(xiàn)需求上來。

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