淺談國有企業(yè)海外EPC項(xiàng)目開展“開源節(jié)流、降本增效”過程中存在的短板及措施

王欲曉

摘要：本文以PKOP煉油廠現(xiàn)代化改造EPC項(xiàng)目為切入點(diǎn)，淺談工程建設(shè)企業(yè)在項(xiàng)目執(zhí)行過程中開展“開源節(jié)流、降本增效”過程中存在的短板及建議措施，為海外工程建設(shè)承包企業(yè)EPC工程項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營管理提供借鑒。

關(guān)鍵詞：開源節(jié)流、降本增效;EPC項(xiàng)目;預(yù)算管理;建議措施

引言

開源節(jié)流、降本增效活動是中國石油天然氣集團(tuán)公司為確保實(shí)現(xiàn)國務(wù)院國資委對中石油集團(tuán)下達(dá)的績效考核指標(biāo)而開展的一項(xiàng)自上而下全員參與的提質(zhì)增效工作。

目前，受沙特宣布增產(chǎn)并調(diào)低油價(jià)影響，國際原油價(jià)格大幅下跌，國際油價(jià)暴跌超60%，創(chuàng)1991年美國在伊拉克發(fā)動戰(zhàn)爭以來最大跌幅，這對經(jīng)濟(jì)上嚴(yán)重依賴原油出口的國家的貨幣帶來巨大的貶值壓力。在今后一段時間里，集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營和穩(wěn)健發(fā)展面臨的不確定因素較多，低油價(jià)風(fēng)險(xiǎn)將長期存在。面對新的形勢，轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展模式，圍繞有質(zhì)量有效益可持續(xù)發(fā)展方針，著力提升公司發(fā)展質(zhì)量效益和運(yùn)行效率，促使公司盈利能力和高質(zhì)量發(fā)展指標(biāo)穩(wěn)步提升、產(chǎn)業(yè)鏈競爭力指標(biāo)和財(cái)務(wù)狀況持續(xù)向好、公司規(guī)模實(shí)力和行業(yè)排名保持穩(wěn)定?！伴_源節(jié)流、降本增效”工作就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。做好這項(xiàng)工作需要企業(yè)全體員工共同堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)效益為中心，在效益優(yōu)先的原則下，堅(jiān)持厲行節(jié)約，加強(qiáng)管理提升和成本控制，牢固樹立危機(jī)意識，深挖開源節(jié)流降本增效潛能，科學(xué)制定實(shí)施方案;制定有針對性的措施;從操作執(zhí)行層面引向管理、制度、體制機(jī)制變革挖潛，構(gòu)建長效機(jī)制;以全面預(yù)算管理著手，提升管理對標(biāo)先進(jìn)，逐級分解目標(biāo)，加強(qiáng)過程管控，壓實(shí)工作責(zé)任，確保預(yù)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

接下來本文就從“開源節(jié)流、降本增效”活動貫穿于中國石油工程建設(shè)有限公司在哈薩克斯坦承建的PKOP煉油廠改造EPC項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營的全周期，在此過程中，采取的工作措施及存在的短板與建議措施如下：

一、PKOP煉油廠改造EPC項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營過程中開源節(jié)流、降本增效采取的措施

（一）完善經(jīng)營機(jī)制

一是完善自由現(xiàn)金流為正的機(jī)制，按照“自由現(xiàn)金流為正”的底線要求，根據(jù)自由現(xiàn)金流狀況，統(tǒng)籌安排資金計(jì)劃。二是完善“五化”建設(shè)機(jī)制，針對哈國項(xiàng)目特點(diǎn)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)、工廠化預(yù)制、模塊化施工、數(shù)字化管理，形成生產(chǎn)線，打造公司品牌。三是完善生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)調(diào)機(jī)制，堅(jiān)持以項(xiàng)目整體效益最大化為原則，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)優(yōu)化運(yùn)行。四是完善內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。高度重視內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理，牢固樹立合規(guī)、合法經(jīng)營意識，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范，確保項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。五是完善索賠機(jī)制。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)和責(zé)任部門要高度重視、精心謀劃，做到任何額外的實(shí)質(zhì)性工作的開展必須取得業(yè)主和監(jiān)理的書面確認(rèn)，及時向業(yè)主提交變更文件，并按照屬地慣例或國際慣例編制高質(zhì)量的變更索賠文件，將變更索賠變?yōu)殚_源和實(shí)現(xiàn)較好經(jīng)濟(jì)效益的重要來源之一。六是完善考核激勵機(jī)制，以業(yè)績考核、薪酬分配的正向激勵為手段，調(diào)動項(xiàng)目和部門開源節(jié)流降本增效積極性。

（二）加強(qiáng)全面預(yù)算管理

一是通過優(yōu)化設(shè)計(jì)方案、分包和采購價(jià)格復(fù)議、管理成本硬下降等措施，重新從嚴(yán)從緊精簡項(xiàng)目預(yù)算。二是建立和完善項(xiàng)目預(yù)算糾偏機(jī)制，定期檢查項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況，分析原因，對癥提出整改措施，確保既定的效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。三是積極推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)和構(gòu)建“全員、全過程、全要素”的全面預(yù)算管理體系，處理好管控理念、管控責(zé)任、管控權(quán)利、管控環(huán)節(jié)、管控效果之間的關(guān)系，達(dá)到項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營持續(xù)穩(wěn)定、效益按預(yù)期增長的經(jīng)營目標(biāo)。

（三）加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理

做好項(xiàng)目預(yù)算的分析與成本控制，加強(qiáng)海外稅務(wù)籌劃，有效降低所得稅負(fù);強(qiáng)化資金集中管理，加大回款和清欠力度，對資金實(shí)施全過程監(jiān)控，確保資金計(jì)劃落地、使用安全。

（四）嚴(yán)格落實(shí)“兩金”壓降

嚴(yán)格落實(shí)項(xiàng)目“兩金”壓降責(zé)任，建立健全清欠的長效機(jī)制，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，強(qiáng)化落實(shí)，努力壓降“兩金”占用，全面完成公司下達(dá)的“兩金”壓降預(yù)算指標(biāo)。

（五）優(yōu)化物資采購

提高采購計(jì)劃的準(zhǔn)確度，充分利用采購余量和剩余物資做好平庫利用，控制材料成本。

（六）控制人工成本

進(jìn)一步深化減員增效，執(zhí)行詳細(xì)的實(shí)施方案，以嚴(yán)格的手段貫徹執(zhí)行，嚴(yán)控人員規(guī)模，實(shí)現(xiàn)人工成本硬壓降。

（七）強(qiáng)化資產(chǎn)管理

統(tǒng)籌完工項(xiàng)目與新開點(diǎn)項(xiàng)目之間的機(jī)械設(shè)備調(diào)撥，嚴(yán)格控制新設(shè)備購置，及時報(bào)廢低效無效資產(chǎn)，降低運(yùn)行成本。

二、PKOP煉油廠改造EPC項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營過程中開源節(jié)流、降本增效存在的短板與建議措施

（一）市場開發(fā)機(jī)制不夠完善，市場布局不夠合理

一直以來公司將服務(wù)保障集團(tuán)公司在哈油氣業(yè)務(wù)作為第一使命，在哈承攬了一批集團(tuán)公司重點(diǎn)項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)了油氣田地面、儲運(yùn)場站、煉化及市政公用工程等業(yè)務(wù)全覆蓋。但同時，由于過于依賴集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)，在外部市場開發(fā)方面，始終處于停滯不前的局面，導(dǎo)致集團(tuán)公司在哈投資項(xiàng)目出現(xiàn)萎縮時，無法打開更廣闊的市場空間。

建議措施：緊跟國家“一帶一路”和哈國“光明之路”重大投資戰(zhàn)略步伐，積極開發(fā)哈國的油田地面工程、管線壓氣站建設(shè)和煉廠建設(shè)的外部市場，實(shí)行“守住老市場、準(zhǔn)備新市場、開辟新空間”的市場戰(zhàn)略?！笆刈±鲜袌觥薄掷m(xù)為提供已投產(chǎn)項(xiàng)目保運(yùn)和新項(xiàng)目建設(shè)服務(wù);“準(zhǔn)備新市場”——從經(jīng)驗(yàn)、人員、物力等方面為新項(xiàng)目做好充分準(zhǔn)備;“開辟新空間”——緊密跟蹤以殼牌等國外公司在哈投資業(yè)務(wù)，密切關(guān)注外部項(xiàng)目，試探進(jìn)入基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、風(fēng)電、海上作業(yè)平臺等新領(lǐng)域，發(fā)揮EPMCC全業(yè)務(wù)鏈優(yōu)勢，拓展市場空間。

（二）要緊跟國際項(xiàng)目管理趨勢，EPC項(xiàng)目管理能力仍有待加強(qiáng)

1.設(shè)計(jì)是EPC項(xiàng)目執(zhí)行的基礎(chǔ)，但是在分公司執(zhí)行的眾多EPC項(xiàng)目中，往往存在“邊設(shè)計(jì)、邊采購、邊施工”的局面，從而導(dǎo)致大量的設(shè)計(jì)變更和不合理設(shè)計(jì)方案，所產(chǎn)生的直接后果是成本的增長。

建議措施：針對EPC項(xiàng)目強(qiáng)化設(shè)計(jì)管理，把好設(shè)計(jì)審核關(guān)，確保設(shè)計(jì)范圍、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)不超出初步設(shè)計(jì)要求;加強(qiáng)專業(yè)工程師培訓(xùn)力度，提高專業(yè)工程師業(yè)務(wù)水平，完善專業(yè)工程師的崗位職責(zé);從設(shè)計(jì)上實(shí)現(xiàn)縮短工期、節(jié)約成本，降低風(fēng)險(xiǎn)，提升可施工性，同時加強(qiáng)與采購等環(huán)節(jié)的結(jié)合。

2.采購是EPC項(xiàng)目的重要保障，是項(xiàng)目建設(shè)的重要基石。在公司全球化整體優(yōu)勢的模式下可以降低采購成本，但是由于公司采購中心的業(yè)務(wù)人員不了解EPC項(xiàng)目的實(shí)際情況，往往出現(xiàn)采購周期長、耽誤現(xiàn)場工期、不符合現(xiàn)場施工的要求等情況，反而導(dǎo)致采購成本的增加。另外，海外EPC項(xiàng)目對當(dāng)?shù)夭少徺Y源掌握有限，為了確保工期往往大宗材料在國內(nèi)采購物資計(jì)劃余量較大，增加了采購成本。

建議措施：公司應(yīng)建立與國際一流工程建設(shè)公司相匹配的供應(yīng)鏈管理體系，通過制度與程序的完善，加強(qiáng)供應(yīng)資源的管理、整合與分配，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管控調(diào)控;給予海外分公司和項(xiàng)目部分采購權(quán)限，通過PC分包模式或可替代屬地化采購控制采購周期和采購成本;項(xiàng)目現(xiàn)場嚴(yán)格執(zhí)行限額購料、限額領(lǐng)料制度，合理安排采購進(jìn)度，控制庫存量，減少二次倒運(yùn)及保管成本;加強(qiáng)平庫代用，新項(xiàng)目采購計(jì)劃要結(jié)合已結(jié)束項(xiàng)目剩余庫存的基礎(chǔ)上編制，充分加以利用。

3.施工是EPC項(xiàng)目的重點(diǎn)，但分公司在施工管理仍停留在“施工作業(yè)型”管理層面，在對分包商的管控尤其是現(xiàn)場施工變更方面缺少有效地控制手段;對現(xiàn)場機(jī)械設(shè)備的使用和分包單位的施工計(jì)劃進(jìn)度統(tǒng)籌仍然存在不夠合理的現(xiàn)象，增加了施工的直接成本。

建議措施：加快分公司在施工管理上從“施工作業(yè)型”向“作業(yè)管理型”轉(zhuǎn)變，積極開展施工機(jī)械化作業(yè)，大量采用工廠化預(yù)制;合理統(tǒng)籌總包商與各分包商的機(jī)械、設(shè)備使用，嚴(yán)格控制機(jī)械設(shè)備的購置和租賃;根據(jù)項(xiàng)目的現(xiàn)場施工進(jìn)度，有計(jì)劃組織各分包單位的入場、退場，進(jìn)一步節(jié)約直接人工成本。

（三）項(xiàng)目預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行存在偏差，影響財(cái)務(wù)預(yù)算、納稅籌劃的準(zhǔn)確性

項(xiàng)目預(yù)算是EPC項(xiàng)目經(jīng)營的目標(biāo)，但在項(xiàng)目執(zhí)行中往往項(xiàng)目的成本控制人員參與度低，無法在過程中實(shí)施管控，而大型EPC項(xiàng)目承建周期長，導(dǎo)致項(xiàng)目預(yù)算成本與實(shí)際情況偏差較大，以項(xiàng)目預(yù)算為基準(zhǔn)編制的財(cái)務(wù)預(yù)算和納稅籌劃相應(yīng)的也會出現(xiàn)偏差，從而導(dǎo)致稅負(fù)的增加。

建議措施：合同控制部門應(yīng)強(qiáng)化項(xiàng)目預(yù)算管理和過程控制，嚴(yán)格按照公司批復(fù)的項(xiàng)目預(yù)算控制成本，對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行逐級分解，嚴(yán)格考核，定期開展分析活動，對于項(xiàng)目執(zhí)行中的偏差要及時對糾偏，并將相關(guān)內(nèi)容反饋給成本控制的責(zé)任部門。

（四）屬地化程度仍有待提高，低端施工資源難以維系分公司盈利

哈國政策對市場準(zhǔn)入、承包商管理、屬地化用工要求越來越高，而公司和國內(nèi)分包單位始終在屬地化程度上無法符合哈國的政策要求，尤其是國內(nèi)分包單位仍采用國內(nèi)的用工模式，大量雇傭國內(nèi)農(nóng)民工赴哈開展施工作業(yè)，導(dǎo)致項(xiàng)目直接人工成本、勞務(wù)簽證費(fèi)用始終無法壓降;屬地化程度地帶來的負(fù)面影響很多，勞務(wù)許可辦理難度增大、當(dāng)?shù)卣块T檢查日益增多、外聯(lián)支出居高不下、內(nèi)賬現(xiàn)金余額大、風(fēng)險(xiǎn)高，無法達(dá)到屬地化含量要求等。

建議措施：公司應(yīng)把屬地化管理作為在哈國長遠(yuǎn)的發(fā)展策略提上議事日程，特別是對國內(nèi)分包商的屬地管理要加強(qiáng)，按照哈國勞務(wù)許可的辦理法規(guī)給國內(nèi)分包單位進(jìn)行勞務(wù)指標(biāo)配額，要求國內(nèi)分包商大幅增加屬地化用工，減少直接人工成本和勞務(wù)簽證費(fèi)用。

（五）應(yīng)對哈國工程結(jié)算能力欠缺，結(jié)算工作滯后，兩金占用大

PKOP煉油廠項(xiàng)目在結(jié)算工程中，受業(yè)主結(jié)算額度的限制以及要求編制哈國預(yù)算的方式制約，雖然業(yè)主確認(rèn)了結(jié)算額，但要求結(jié)算文件與編制的哈國預(yù)算在價(jià)格、內(nèi)容、工程量一致才能付款。而我方與業(yè)主在預(yù)算編制、審核方面都存在人力及水平不足的問題，收款工作受到較大影響。

建議措施：對業(yè)主要求提出的結(jié)算要求應(yīng)引起足夠的重視，應(yīng)充分考慮到項(xiàng)目所在國家的政策法規(guī)要求;過于強(qiáng)調(diào)國際慣例，而不尊重業(yè)主方的規(guī)則，導(dǎo)致結(jié)算滯后所帶來的結(jié)果只能是延遲回收工程款，加大項(xiàng)目資金占用;加強(qiáng)哈薩克斯坦國預(yù)算編制審核方面的人員儲備。

結(jié)語

總之，海外EPC工程工期較長，管理復(fù)雜。只有最大限度地避免生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的短板，持續(xù)開展“開源節(jié)流、降本增效”活動，注重財(cái)務(wù)管理和全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益的最大。

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