云南SD工程有限公司加強全面預算管理研究

劉元東

摘要：云南SD工程有限公司成立于2016年4月，是云南JT集團GJ有限公司全資子公司，是隸屬于云南省JT集團有限公司的三級公司，是為完善云南省高速公路網(wǎng)絡建設，改善區(qū)域交通條件，加快出境通道境內(nèi)段建設和促進沿線經(jīng)濟社會協(xié)調(diào)發(fā)展而專門成立的專業(yè)化的工程施工公司。由于公司成立時間晚，對全面預算管理的認識不夠，執(zhí)行的隨意性較大，預算缺乏客觀性，預算與業(yè)績評價結合不緊密。本案列對該公司組織架構、全面預算管理等現(xiàn)狀進行分析，歸納了公司存在的問題，通過加強全面預算管理，取得了良好的效果。為公司在全面預算管理方面提供了一些可借鑒的經(jīng)驗。

關鍵詞：云南SD工程有限公司;全面預算管理;績效考核

引言

云南SD工程有限公司（以下簡稱SD公司）于2016年4月25日注冊成立，注冊資本金人民幣1億元，是云南GTJ集團（現(xiàn)已更名為云南GJ有限公司）的全資子公司，是云南省省屬國有獨資企業(yè)。

目前，公司共有員工374人，在編30人，合同制員工344人，其中：碩士研究生3人，本科129人，大專125人;高級職稱人員3人，中級職稱人員40人，助理級職稱人員30人;一級建造師2人，二級建造師3人。

公司主要從事公路工程、SD工程、橋梁工程、市政工程、軌道交通工程、地鐵工程、港口與航道工程、水利水電工程、綠化工程、環(huán)保工程的設計與施工;五金交電、鋼材、水泥瀝青、混凝土、砂石、裝飾材料的銷售;建筑材料的生產(chǎn)及銷售等。目前公司有在建施工項目、工區(qū)11個（橋隧加固項目部、TL高速一合同五工區(qū)、CD高速公路改擴建工程勘察試驗段第四合同段項目經(jīng)理部、BL高速公路土建s2合同段項目經(jīng)理部、BL高速公路土建s3合同段項目經(jīng)理部、WTX高速一合同三分部、TH項目一、二分部、BL高速公路土建7標項目經(jīng)理部、G219線丙中洛至六庫段ML公路三標段四工區(qū)、高速公路服務區(qū)提升改造工程第一合同段一工區(qū)），2016年完成產(chǎn)值收入12.5億元，2017年完成產(chǎn)值收入20億元，2018年完成產(chǎn)值收入25億元。

本案列描述云南SD工程有限公司在實施全面預算管理前后的情況。

一、云南SD工程有限公司全面預算管理現(xiàn)狀分析和存在的主要問題

1.云南SD工程有限公司作為云南省省屬國有企業(yè)，內(nèi)部管理水平明顯偏低，公司需要不斷提升內(nèi)部管理，需要不斷挖潛革新，狠抓內(nèi)部管理，不斷提高管理質(zhì)量和水平，將企業(yè)做大做強。

2.新成立的SD公司人員組成復雜，一部分來源于云南省本地的施工企業(yè)，一部分來源于中國中鐵和中國鐵建的施工企業(yè)，還有部分是云南省交通廳原下屬企業(yè)的人員。大家各自為政，管理思路沒有統(tǒng)一跟上企業(yè)發(fā)展的步伐。

3. SD公司人員個人素質(zhì)參差不齊，學習主動性不強。

4. SD公司機關各部門、各項目之間缺乏溝通，各行其是或相互推諉扯皮。

5. 2016年，SD公司成立后，還沒有劃歸云南省國資委，執(zhí)行的是傳統(tǒng)的預算管理。

二、云南SD工程有限公司全面預算管理總體設計

（一）應用全面預算管理的目標

1.確保年度經(jīng)營目標任務完成

圍繞SD公司全年生產(chǎn)經(jīng)營目標及年度工作計劃，通過預算編制，明確任務，落實責任，確保公司年度生產(chǎn)經(jīng)營目標任務的順利完成。

2.服務公司戰(zhàn)略，提供決策支撐

通過編制全面預算，將SD公司長期戰(zhàn)略目標和短期戰(zhàn)略目標規(guī)劃分解到各個責任部門及項目，使各個責任部門及項目的經(jīng)營奮斗目標與公司的最終戰(zhàn)略目標保持一致，促使公司最終戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）應用全面預算管理的總體思路

以公司戰(zhàn)略目標為導向，以收入、成本控制為核心，在對未來環(huán)境預測的基礎上，確定預算期內(nèi)經(jīng)營管理目標，逐層分解、下達到內(nèi)部各部門，并以價值形式反映公司生產(chǎn)經(jīng)營和財務活動。

（三）全面預算管理的內(nèi)容

全面預算管理包括業(yè)務預算、投資預算、籌資預算和財務預算。

（四）全面預算管理的創(chuàng)新

實施全面預算管理，將公司各部門的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，全部納入預算管理系統(tǒng)，做到全員參與，全面覆蓋，并進行事前預算、事中控制和事后分析相結合，這樣能推進公司戰(zhàn)略目標管理，落實公司經(jīng)營責任目標，為績效考核提供制度依據(jù)，也能加強公司內(nèi)部信息溝通，促進公司資源優(yōu)化和配置。

三、云南SD工程有限公司全面預算管理的應用過程

（一）SD公司實施全面預算管理的組織架構

公司整體上按照自上而下的預算指標分解程序。成立預算管理委員會。預算管理委員會是決策機構，確定預算目標及對各部門的分解依據(jù)，是公司預算的編制者和下達者。公司設定的戰(zhàn)略目標下達到各部門后層層分解，分級編制，逐級匯總。

（二）參與部門和人員

公司所有部門和人員都參與，機關本級由經(jīng)營管理部負責公司總體產(chǎn)值及投資策劃、任務劃分、成本控制目標確定等工作;綜合黨群部負責機關黨務性費用支出和機關人員編制確定和人工費用開支、辦公用固定資產(chǎn)及日常辦公類管理費用等的預算;安全管理部負責安全經(jīng)費的測算和統(tǒng)籌使用安排;工程技術部負責各項質(zhì)量及科研課題費等的預算;財務管理部負責財務費用、折舊攤銷、稅金的測算，同時具體負責組織公司預算的編制、審查、匯總、上報、下達、報告等具體工作，跟蹤監(jiān)督預算的執(zhí)行情況，分析預算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進管理的措施和建議。各直屬項目部、各工區(qū)結合上年度實際生產(chǎn)經(jīng)營情況，負責本級及其所屬各級預算單位的業(yè)務預算、資本性支出預算。

（三）實施全面預算管理的資源、環(huán)境、信息化條件

1.實施全面預算管理不僅需要公司總經(jīng)理的高度支持，而且以總經(jīng)理為首的領導團隊全面預算管理的意識和態(tài)度，直接關系著公司建設和運營的成敗。

2.實施全面預算管理是整合企業(yè)內(nèi)部財務資源和非財務資源，優(yōu)化企業(yè)管理流程，使企業(yè)戰(zhàn)略行動具體化、數(shù)據(jù)化。

（四）實施全面預算管理的應用流程

1.在總經(jīng)理直接領導下，成立預算管理委員會，各部門負責人擔任組員，財務管理部負責人擔任組長，由財務管理部負責處理全面預算管理過程中的日常事務。

2.全面預算管理的準備會議。根據(jù)SD公司各項目的建設情況，并結合整個公司人員構成、薪酬標準、工作性質(zhì)等，召開全面預算管理準備會議，編制本部門的各種預算，重點確定出SD公司年度業(yè)務預算，包括收入預算、成本預算（包括直接成本和間接費用）、管理費用預算等。該預算要充分考慮上級上年下達的產(chǎn)值目標，確定出符合實際情況的預算。

3.編制預算。按照一致性、全面性、適度性、權利義務對等及持續(xù)改進型原則進行編制。財務管理部起草公司年度預算草案，并將預算表格發(fā)至各部門、各項目，各部門、各項目根據(jù)本部門實際情況編制本部門的預算。

4.預算匯總。公司各部門在規(guī)定時限內(nèi)將各種預算表格上報財務管理部。財務管理部由專人負責對上述表格數(shù)據(jù)的匯總，并起草預算編制報告，提交預算管理委員會。

5.預算初步審核。預算管理委員會收到財務管理部上報的預算報表數(shù)據(jù)及預算編制報告后，要進行初步審查，進行綜合平衡。同時召開質(zhì)詢會，對出現(xiàn)的問題與各部門進行充分溝通協(xié)調(diào)，并提出調(diào)整意見，修正最初預算，報上級單位進行審核。

在預算執(zhí)行過程中，要強化現(xiàn)金流量預算控制。各預算部門應嚴格按照現(xiàn)金流量預算組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付。對于每一項業(yè)務支出，應按對口預算編制責任部門進行控制，按業(yè)務流程明確審批人的責任和權利。

同時要加強預算的日?？刂啤９靖鞑块T根據(jù)公司的管理制度，特別是計量支付、費用報銷管理制度及資金管理辦法等，在完善憑證記錄的基礎上，以制度對預算執(zhí)行的全過程加以監(jiān)控和規(guī)范。

6.預算執(zhí)行。上報的年度預算經(jīng)公司最終確定并下達后，公司各職能部門應將自身年度預算目標逐層次分解，具體落實到各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系，并將年度預算細分為季度、月度預算，通過實施分期預算控制，實現(xiàn)年度預算目標。

7.預算調(diào)整。公司正式下達的預算，原則上不能再作調(diào)整。但當市場環(huán)境、經(jīng)營條件、國家法規(guī)政策等發(fā)生重大變化或出現(xiàn)不可抗力的重大自然災害、公共緊急事件等致使預算的編制基礎不成立或?qū)е骂A算執(zhí)行結果產(chǎn)生重大差異，需要調(diào)整預算的，在責任部門提出申請獲得批準前，不得超出原預算金額限制。

預算調(diào)整的流程為：上級公司下達預算調(diào)整目標;調(diào)整上報;審查平衡;審議批準;預算執(zhí)行。

8.預算分析與考核。預算執(zhí)行的各部門應在年末按照下發(fā)的模板格式和要求，撰寫年度預算執(zhí)行情況報告，并上報預算管理委員會。預算管理委員會應根據(jù)各部門上報的預算執(zhí)行報告，結合公司整體執(zhí)行情況，撰寫SD公司預算年度預算執(zhí)行報告并上報。

預算年度終了，預算管理委員會應當向董事會報告預算執(zhí)行情況，結合年度業(yè)績考核指標，并依據(jù)預算完成情況兌現(xiàn)績效考核方案，落實獎懲。

（五）在實施過程中遇到的主要問題和解決方法

全面預算管理執(zhí)行過程中，出現(xiàn)了部分領導和業(yè)務人員思想不重視現(xiàn)象，認為預算管理只是走個過場，不會嚴格考核;管理費開支隨意，全然不顧預算目標，總把希望寄托在預算的調(diào)整上;部門業(yè)務人員能力不強，學習的主觀能動性較差，編制和執(zhí)行預算敷衍了事，得過且過;有的職工認為即使預算超支，但法不責眾，也不會影響自己的薪酬和單位評價。

針對上述出現(xiàn)的問題，SD公司首先召開預算制度和公司各種財務制度的宣貫會議，對所有員工進行知識培訓執(zhí)行，嚴肅全面預算管理的嚴肅性、剛性;其次，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的員工開支隨意、敷衍了事等問題，財務管理部嚴格執(zhí)行各項預算管理規(guī)定和財務管理規(guī)定，經(jīng)過一段時間的糾偏，一定程度上糾正了部分人員的錯誤認知，使公司的各種費用成本發(fā)生合理、金額可控、使用規(guī)范、入賬及時。

全面預算管理因為具有整合企業(yè)內(nèi)部資源，帶動企業(yè)整體管理架構的變革，從而提升企業(yè)競爭力等優(yōu)點，所以，首先必須在企業(yè)中堅決全面推行全面預算管理;其次，由于不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同性質(zhì)的企業(yè)在推行全面預算管理制度時會遇到不同情況和問題，因此，全面預算管理不能大而化之，不能搞一刀切;第三是作為現(xiàn)代企業(yè)管理制度，全面預算管理要與時俱進，各個企業(yè)在解決推行過程中出現(xiàn)的各種問題時不斷豐富和完善全面預算管理制度。

結語

作為行之有效的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，全面預算管理必須在企業(yè)中生根發(fā)芽并發(fā)展壯大。第一個建議是作為企業(yè)的領導層必須重視并身體力行的推行全面預算管理，企業(yè)的領導層必須參與到全面預算管理的整個過程并推動其運行，要取得企業(yè)的領導層的認同與支持;第二個建議是推行全面預算管理是企業(yè)所有部門的事情，不是財務部門一家的事情，必須要做到全員參與，且參與的主要人員要學得會、懂得快、想得遠，能堅持原則，能從企業(yè)角度考慮問題;第三個建議是從領導到員工，要認清企業(yè)發(fā)展的形勢，要從全局戰(zhàn)略出發(fā)，靈活機動。

參考文獻：

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