中外人力資源管理模式分析

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的逐步建立，國內(nèi)企業(yè)紛紛加快了在人力資源管理方面的探索步伐和改革力度，并逐步建立起了與市場(chǎng)接軌的人力資源管理體系。目前，國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理水平與前幾年相比已經(jīng)有了明顯的提高，但是也存在很多問題。我們應(yīng)該對(duì)中國企業(yè)的人力資源管理水平有充分的估計(jì)，對(duì)現(xiàn)狀和問題有清醒的認(rèn)識(shí)，對(duì)挑戰(zhàn)和未來發(fā)展有科學(xué)的應(yīng)對(duì)措施和戰(zhàn)略安排。

從調(diào)查分析來看我國西部地區(qū)國有企業(yè)由于大部分地處比較邊遠(yuǎn)的地區(qū)，經(jīng)濟(jì)落后，工業(yè)化水平很低，造成了不僅裝備設(shè)備的落后，而且還有管理水平的落后。中東部地區(qū)的國有企業(yè)在我國改革開放進(jìn)程中，較早較快吸收了較為優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)，在消化吸收的基礎(chǔ)上應(yīng)用到企業(yè)管理上并且逐步取得了成功。盡管如此，即使中東部地區(qū)的國有企業(yè)的管理與西方國家先進(jìn)的管理水平和系統(tǒng)的管理體系相比仍有相當(dāng)大的距離，在人力資源管理上，對(duì)人力資源管理理論和方法缺乏系統(tǒng)的研究，理論知識(shí)不完備，沒有形成體系。

那么，如何讓我國的國有企業(yè)迅速發(fā)展壯大，從而在國際競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)上享有一席之地，并迅速站穩(wěn)腳跟，研究提高企業(yè)的管理水平和效率必將是一個(gè)刻不容緩的重要問題。

一、國內(nèi)人力資源管理模式

國有企業(yè)由于多年來受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的束縛，造成其管理模式并未與理論發(fā)展與時(shí)俱進(jìn)。隨著我國建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系，中國的國有企業(yè)人力資源管理模式在形式上發(fā)生了一些變化，比如建立了人力資源管理部，人力資源評(píng)測(cè)系統(tǒng)也逐步引入，但是在本質(zhì)上還是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的模式，處于人力管理的傳統(tǒng)模式下。中國國有企業(yè)的人力資源部門主要是為了工資分配方案的制定的人員的培訓(xùn)等工作。隨著人才越來越流動(dòng)頻繁和自由，這種缺乏激勵(lì)和約束機(jī)制的人力資源管理模式將逐步被淘汰。

現(xiàn)在對(duì)國內(nèi)人力資源模式進(jìn)行簡(jiǎn)單分析：

1.人力資源培訓(xùn)上。國內(nèi)人力資源采用的是以內(nèi)部培訓(xùn)為主，人才市場(chǎng)培訓(xùn)為輔。在我國，一般企業(yè)的培訓(xùn)工作通常是與人力資源部門相分離的，一般情況下都是僅限于崗位培訓(xùn)，因人設(shè)崗，在企業(yè)中情大于法的人事管理模式仍然很普遍。人才市場(chǎng)雖然逐步運(yùn)用，且作用越來越大，但我國國企以人才市場(chǎng)培訓(xùn)的員工仍然是極少數(shù)。

2.人力資源使用上。以內(nèi)部提拔為主，外部聘用為輔。受我國國情的影響，我國的國有企業(yè)具有很大的保守性，當(dāng)有新的工作崗位時(shí)，一般是通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足。自改革開放以來，內(nèi)部提拔和外部聘用相結(jié)合的方式日益普遍，使人才使用引入了外部競(jìng)爭(zhēng)，提高了人力資源配置的效率和質(zhì)量。

3.人力資源管理上，制度化加人情式。我國國有企業(yè)人力資源的錄用、晉升和辭退都有制度，但制度不健全，人情化現(xiàn)象較多。且國有企業(yè)員工身份仍存在一定的鐵飯碗現(xiàn)象。員工在國有企業(yè)力歸屬感和穩(wěn)定感較強(qiáng)，但以能力為主的晉升較差。

二、與美日兩國內(nèi)在人力資源管理比較

為了能更好的了解我國人力資源管理模式與世界發(fā)達(dá)國家的差距，本文將美日兩國的人力資源管理模式進(jìn)行分析，從而能夠更清楚地認(rèn)識(shí)到我國有由企業(yè)與其存在的差距：

1.在人員的需求方面。美國企業(yè)比我國企業(yè)更注重人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。在對(duì)雇員的招聘、培訓(xùn)和使用美國企業(yè)更注重與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。美國企業(yè)聘用員工的目的很明確，是員工要符合企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，而不是僅限于完成現(xiàn)有的工作。在工作過程中，更積極鼓勵(lì)員工對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供意見和建議，并要求員工參與到企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的制定上，這種方式最大限度激勵(lì)了員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使員工具有極大的成就感，真正達(dá)到員工和企業(yè)的價(jià)值觀相融合，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

日本企業(yè)與美國企業(yè)相比就有一定的封閉性。其主要采用內(nèi)部培訓(xùn)來滿足企業(yè)對(duì)員工的需求。日本企業(yè)的員工穩(wěn)定性較強(qiáng)，因此對(duì)企業(yè)更有感情，這樣也相對(duì)容易調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

我國大多數(shù)國有企業(yè)用工的目的就是解決目前的問題，員工使用與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)。

2.在人員的開發(fā)和培養(yǎng)上。美國企業(yè)重視人力資源的開發(fā)，更強(qiáng)調(diào)員工素質(zhì)的培養(yǎng)。美國企業(yè)在對(duì)員工的培訓(xùn)上使用有計(jì)劃、針對(duì)性強(qiáng)的培訓(xùn)項(xiàng)目。這樣做的目的不僅僅有助于提高崗位技能，更重要的是能夠開發(fā)人的能力，培育有潛能的高級(jí)管理人才。

日本企業(yè)在人力資源管理上，具有情感式色彩。日本企業(yè)比較側(cè)重于靠人對(duì)企業(yè)進(jìn)行控制。

我國企業(yè)比較重視崗位技能培訓(xùn)，由各業(yè)務(wù)部門分別舉辦短期培訓(xùn)班，并且這種培訓(xùn)僅局限于崗位培訓(xùn)，著眼于當(dāng)前。

3.在為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。美國企業(yè)更重視為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，人事管理部門在溝通雇員與企業(yè)關(guān)系的職能方面做得很到位。比如，美國企業(yè)的人事管理部門工作人員可以通過參與雇員的生日聚會(huì)，傾聽員工對(duì)企業(yè)和人事管理的建議。同時(shí)更樂于引導(dǎo)員工了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、參與企業(yè)戰(zhàn)略管理，使員工感到自己的存在對(duì)企業(yè)具有一定的影響力。人事部門人員還會(huì)向各管理層反映他們從員工那里了解到的問題，并提出解決問題的意見，使企業(yè)建立上下級(jí)互相尊重、關(guān)心、協(xié)作的工作環(huán)境。

日本企業(yè)形成了比較核心的價(jià)值觀，通過對(duì)價(jià)值觀的引到使企業(yè)更具有凝聚力。

我國企業(yè)的人事管理部門與其相比很少注重營造員工的工作環(huán)境。我國企業(yè)在這項(xiàng)工作上基本是由企業(yè)的工、青、婦、群團(tuán)組織來推動(dòng)實(shí)施的，并未與人事部門形成合力。

我國的國有企業(yè)在員工類別等級(jí)工資上與美國企業(yè)有一定的相似之處，但在職工晉升上與美國相比就缺乏激勵(lì)機(jī)制。我國的國有企業(yè)多采取的是只要企業(yè)有效益，所有員工都能漲工資，這種對(duì)職工的業(yè)績(jī)考評(píng)更是人情更高，激勵(lì)作用不明顯。通過對(duì)美國以及日本在人力資源管理上的比較發(fā)現(xiàn)我國還是存在不足之處。我國國有企業(yè)應(yīng)該根據(jù)所處的國情，結(jié)合自身的問題，建立新型的人力資源管理模式。

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作者簡(jiǎn)介：王立剛，（1973—），男，漢族，山東德州人，副主任科員、中級(jí)經(jīng)濟(jì)師。單位：德州市人力資源和社會(huì)保障局，研究方向：人力資源管理。