標桿管理法在油田企業(yè)成本目標管理中的應用

劉珂瞳

【摘要】油田企業(yè)承擔著油氣生產(chǎn)開采等重要任務，和其他國有企業(yè)不同，其經(jīng)營環(huán)境復雜、行業(yè)類型較多、成本管理跨度較大。如果想要從根本上解決這一問題，就要在企業(yè)內部全面落實成本目標管理工作，利用標桿管理法建立形成系統(tǒng)完善的工作體系，讓管理工作得到真正的落實。

【關鍵詞】標桿管理法 ?油田企業(yè) ?成本目標管理 ?全員管理

引言：雖然成本目標管理體系在油田企業(yè)落實的過程中取得了顯著成效，但縱觀絕大部分采油廠實行的成本管理工作方式來看，其中還存在很多的問題，無法實現(xiàn)開發(fā)水平和開發(fā)效益的共同提高。如果油田企業(yè)以標桿管理法為依托，基于企業(yè)特色，全面優(yōu)化運行參數(shù)，不僅可以控制成本，還能夠增強企業(yè)核心競爭力。

一、油田企業(yè)推行成本目標管理的現(xiàn)狀

近幾年來，很多油田趨近于完全開發(fā)完善階段，進入了高含水開發(fā)期，油田企業(yè)經(jīng)營管理工作出現(xiàn)問題，傳統(tǒng)管理體系中存在的成本能耗過大問題逐漸凸顯出來。主要體現(xiàn)在以下幾點：第一，產(chǎn)量和成本之間矛盾凸顯。隨著油田開采規(guī)模不斷擴大，單井產(chǎn)量逐漸降低，產(chǎn)量穩(wěn)定性無法發(fā)保證，成本不斷提高，無法形成成本優(yōu)勢，經(jīng)營活動難以維持。第二，責任細分和指標設置不合理?？v觀現(xiàn)有的油田企業(yè)內部管理工作情況來看，管理主體的責任性不明確，沒有和成本要素之間形成緊密聯(lián)系，重點指標不突出，無法達到降本增效的目標。在上述問題的影響下，油田企業(yè)想要打造出低成本高效益的可持續(xù)發(fā)展軌跡難度較大。

二、標桿管理法在油田企業(yè)內實施的具體對策

由上可知，油田企業(yè)在開展成本目標管理的過程中，效果并不理想。在此基礎上，提出了一種面向實踐和過程的管理方式——標桿管理法，將其應用在油田企業(yè)中進一步提高工作效率和實際效益。值得一提的是，在具體應用的過程中，企業(yè)需要結合自身特色，確定標桿管理目標和指標項目，以實現(xiàn)成本目標管理的縱深發(fā)展。

（一）組建完善的標桿管理機構

無論何種成本目標管理方式，都需要依靠人這一主體，因此，標桿管理法在油田企業(yè)內實施的首要前提是組建完善的標桿管理機構。在組建管理機構的過程中，需要根據(jù)油田企業(yè)的單位層級情況，科學設置管理機構。以采油廠為例，作為二級單位，應該設置三層管理機構，分別為戰(zhàn)略層、管理層和執(zhí)行層，承擔全局定位理念引導、管理工作考核監(jiān)督、管理工作落實執(zhí)行等責任。在組建機構的同時，必須要明確責任內容，以確保這一管理體系可以得到持續(xù)的優(yōu)化和推進，增強企業(yè)核心競爭力，成本得到有效降低。在這一管理機構中，管理層承擔著至關重要的作用，不僅需要通過對比分析找出自身差距，還要通過相應的管理手段，引導員工追趕目標。

（二）明確具體的管理目標指標

在明確具體的管理目標指標前，先要確定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，然后確定需要展開標桿管理工作的項目內容，以此打造出具體的體系框架。以某油田企業(yè)的“驅油物注入系統(tǒng)”項目為例，為了實現(xiàn)全成員的成本目標管理工作，按照重要性程度，對項目過程進行劃分，分設不同的標桿指標。將“驅油物注入系統(tǒng)”項目分為了油氣提升、驅油物注入、集輸、測試這四個系統(tǒng)，按照主要指標、復合指標以及約束性指標進行管理。

（三）科學規(guī)劃標桿管理的流程

油田企業(yè)想要真正實現(xiàn)降本增效、節(jié)能降耗這一發(fā)展目標，就要建立起一個循環(huán)有序運作機制。因此，可以將標桿管理法分為建標、對標、追標、創(chuàng)標、再建標這幾個階段。在明確具體的管理目標指標基礎上，對指標值進行進一步優(yōu)化確定，通過對標活動，在對比分析的過程發(fā)現(xiàn)企業(yè)內部存在的問題，制定改善優(yōu)化發(fā)展。將改善優(yōu)化策略落實在日常工作中，不斷追趕指標，真正實現(xiàn)開源節(jié)流，打破原有標桿記錄。動態(tài)循環(huán)管理是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵，因此在創(chuàng)造出更優(yōu)的標桿指標后要重新建標，不斷刷新提升指標，以此推動管理水平螺旋式上升。以某油田企業(yè)為例，為了降低石油開采成本，按照“二級單位-三級單位-四級組織”這三個層次，建立了動態(tài)變化的石油開采成本指標，對比過往不同時期的指標內容，細分石油開采成本要素，制定出了詳細的改善方案。該企業(yè)在半年度成本指標審核時就已經(jīng)達到了目標要求，在保證成本控制現(xiàn)階段水平的基礎上，進一步建立更優(yōu)的標桿指標，實現(xiàn)了指標和成本內的雙重超越。

（四）加強對標桿管理法的保障

在完成上述三個階段后，還需要在企業(yè)內部落實保障措施，確保標桿管理法能夠充分出自身作用，真正實現(xiàn)成本目標管理控制。在推行這一管理手段的過程中，必須要結合企業(yè)的實際情況，從實際發(fā)展目標入手，樹立起可持續(xù)發(fā)展觀，結合長遠目標，實現(xiàn)“戰(zhàn)略-價值”的發(fā)展模式。在落實標桿成本目標管理工作的過程中，必然會出現(xiàn)一些問題，會對指標的實現(xiàn)產(chǎn)生負面影響，因此，油田企業(yè)要建立形成處理機制，確保問題可以得到及時的處理。除此之外，設立良性崗位競爭以及員工考評機制，打造出動態(tài)內部管理模式，能夠從根本上調動工作積極性，提高責任意識。標桿管理法僅是成本目標管理的一個切入點，真正實現(xiàn)低成本高效益的可持續(xù)發(fā)展，還需要持續(xù)引入全新的管理思想，不斷的深化完善企業(yè)內部控制工作體系。比如，某油田企業(yè)為了確保標桿管理每一個環(huán)節(jié)都能夠得到落實，設立了“先獎后懲”的競爭考評機制。該企業(yè)設定了月度、季度、年度三個考評時間節(jié)點，并在充分結合標桿指標內容的基礎上，根據(jù)不同層級實行不同的評價方式，以達到約束員工、提高責任感的目的，真正實現(xiàn)全過程、全方位、全員化管理。

三、總結

綜上所述，以標桿管理法為依托的成本目標管理，是近年來應用最為廣泛的一種企業(yè)內部成本控制手段。將其應用在油田企業(yè)中，能夠從根本上優(yōu)化管理系統(tǒng)，完善內部控制機制，實現(xiàn)全過程、全方位、全員化的成本管理控制，推動企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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