做好供應鏈風險管理

劉少軒

對企業(yè)而言，不同風險對供應鏈的影響有高有低，對風險的管控能力也有差異。而管理中最大的挑戰(zhàn)就是不確定性，即對“已知的未知”及“未知的未知”的管理。

新冠肺炎疫情對世界經(jīng)濟、政治、貿(mào)易和供應鏈產(chǎn)生了重大的影響，也正是危機催生了人們對供應鏈風險管理的迫切性。如何在不確定的環(huán)境中管理好供應鏈，成為中國企業(yè)家亟待解決的問題之一。

環(huán)境：供應鏈風險充滿不確定性

“這個世界唯一的不變就是改變，我們身處在一個充滿不確定性的環(huán)境中?！辈淮_定性可以分為三類：已知的已知、已知的未知、未知的未知。例如，拋硬幣時，受重力影響，硬幣一定會掉在地上，這是“已知的已知”;硬幣終歸會有一面但是不知道是哪一面朝上，這是“已知的未知”;而疫情的突如其來，則是“未知的未知”。

對企業(yè)而言，不同風險對供應鏈的影響有高有低，對風險的管控能力也有差異。而管理中最大的挑戰(zhàn)就是不確定性，即對“已知的未知”及“未知的未知”的管理。

管理“已知的未知”

如何根據(jù)不同的風險分類，制定行之有效且有針對性的應對策略？管理“已知的未知”的核心是推動對數(shù)據(jù)的搜集以及分析，來刻畫已知的未知背后所蘊含的規(guī)律。如果我們只是關注數(shù)據(jù)表層，而不是真正洞察數(shù)據(jù)所蘊含的真實信息，做出的決策很可能南轅北轍。

供應鏈中的“牛鞭效應”是普遍存在的。供應鏈上游需求的波動往往要大于供應鏈下游需求波動。也就是說，需求波動在消費端向供應鏈上游不斷傳遞的過程中，其不確定性會被不斷放大。造成“牛鞭效應”的原因有很多，包括供應鏈中各自獨立的需求預測、批量訂購、短缺博弈時的恐慌性購買（例如，疫情中相關物資遭到哄搶）。企業(yè)如果不理解“牛鞭效應”就可能誤判需求波動的真實情況。

因此，在供應鏈中管理“已知的未知”，全局意識非常重要。你所看到的并非你所真正面對的：理解你的企業(yè)在供應鏈中所處的位置，關注你的產(chǎn)品的最終消費者。

管理“未知的未知”

如何管理未知的未知？供應鏈的能力不是由供應鏈里能力最強的那一環(huán)決定，而是由供應鏈里能力最弱的那一環(huán)決定。

方法一，建立供應鏈全景圖通過風險暴露模型找出供應鏈中的瓶頸環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應該把有限的資源投入到解決供應鏈的瓶頸環(huán)節(jié)的問題，只有瓶頸環(huán)節(jié)提升了，才能提升整個供應鏈的管理水平。

從供應鏈思維的角度分析，要做好新冠肺炎疫情下精準的、有效的、科學的復工復產(chǎn)，并不取決于企業(yè)本身，而是取決于國外嚴重的疫情什么時候得到控制。因為供應鏈是牽一發(fā)而動全身，缺少了任何一個環(huán)節(jié)、零部件，這個產(chǎn)品最后都沒有辦法完成生產(chǎn)。要做好復工復產(chǎn)，只有瓶頸所在環(huán)節(jié)的問題得到解決，供應鏈才能夠真正得以恢復。

方法二，則是把思維模式從原來的“事件導向”轉為“效應導向”，即對可能出現(xiàn)的結果進行場景模擬和分析，再對關鍵指標實時監(jiān)控，通過有限的情況分析，來尋找可能的規(guī)律。企業(yè)應該用“效應”來過濾，將無限的對潛在事件的關注，轉化為有限的對企業(yè)效應的關注，有助于企業(yè)更好地防患于未然。

以2009年第一次“雙11”為例。那時中國供應鏈管理出現(xiàn)了運輸產(chǎn)能不足的問題，在那個“雙11”很多消費者下了訂單之后，過了幾個月才收到自己買的產(chǎn)品。而這段時間，受疫情影響不少航空運輸企業(yè)經(jīng)營困難，產(chǎn)能受到很大的沖擊和影響。如果疫情得到快速控制，當所有人都想快速地把貨物交付給國際客戶，或者是國內客戶的時候，運輸產(chǎn)能出現(xiàn)短期缺口的可能性很高。相關企業(yè)要做好計劃和應對，避免出現(xiàn)供應鏈管理的“雙11”現(xiàn)象。

當然還有一點非常重要，就是在制定好策略之后，還要對變化的趨勢進行實時的監(jiān)控。企業(yè)需要找準核心指標，然后對這核心指標進行實時監(jiān)控，只有這樣才能把動態(tài)變化的場景不斷地更新。然后因時而變，靈活安排產(chǎn)能，調整決策和策略。

全球制造業(yè)格局重整不可逆轉

全球制造業(yè)供應鏈的發(fā)展趨勢主要關注三個問題：全球制造業(yè)流動已經(jīng)發(fā)生和預期發(fā)生哪些變化、為什么會有這樣的流動、這些決定的內在驅動因素到底是什么？

全球供應鏈布局驅動因素不僅僅是制造業(yè)的成本，還有非常多其他的因素需要考慮，如物流成本、供應的可獲得性、勞動力質量和數(shù)量、政府的激勵、公共基礎設施等。20世紀初，英國將部分過剩的產(chǎn)能轉移到美國。20世紀50年代，美國將一些鋼鐵、紡織等傳統(tǒng)制造產(chǎn)業(yè)移向日本和德國。20世紀六七十年代，日本、德國把勞動密集型產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)轉移到了亞洲四小龍。到20世紀80年代，歐美以及亞洲四小龍進一步將勞動密集型產(chǎn)業(yè)轉移到了亞洲的發(fā)展中經(jīng)濟體，中國大陸是其中的核心代表。

如今，中國已成為全球制造業(yè)的中心，也是很多行業(yè)供應鏈的核心節(jié)點。但從2016年開始，全球制造業(yè)正在經(jīng)歷新一輪的轉移，在這一輪轉移中有四大趨勢性的問題值得關注。

首先，勞動力成本是公司生產(chǎn)從中國遷移到東盟國家的最重要原因。那些追逐勞動力成本、追逐成本效益的企業(yè)正在離開中國，尤其是標準化程度高、模塊化程度高的產(chǎn)業(yè)。其次，在歐美一些國家出現(xiàn)制造業(yè)回流。但這并不意味著制造業(yè)會大量回流到美國和歐洲。制造業(yè)仍在持續(xù)從歐美發(fā)達國家流出，特別是歐洲15國。全球跨國企業(yè)在選擇生產(chǎn)制造基地時，中國仍然是吸引力最強的國家，但與以往不同的是中國現(xiàn)在正不斷地吸引一些附加值比較高、對于技術要求比較高的行業(yè)。再次，對于很多行業(yè)來說，勞動力成本已經(jīng)不再是制造業(yè)流動的決定性因素，市場需求和風險管控成為最重要的驅動因素。那些把生產(chǎn)遷移到北美（特別是美國以外國家）的公司，最重要的驅動因素是市場需求。將工廠設在離目標消費者更近的地方，是為了更好地適應市場需求的變化，進而以更快的速度、更高的服務質量為消費者提供服務。此外，最近兩年，中美貿(mào)易摩擦導致很多全球跨國企業(yè)在做產(chǎn)能規(guī)劃以及新的產(chǎn)能投資時，將風險因素納入考慮。最后，在這一輪制造業(yè)流動過程中，越南和墨西哥成為受益最大的國家。從中國轉移出去的勞動密集型產(chǎn)能中，有50%以上轉移到了越南。以手機生產(chǎn)為例，過去中國是全球最大的手機生產(chǎn)國，現(xiàn)在非常多的企業(yè)已經(jīng)把手機生產(chǎn)工廠搬到了越南。還有許多企業(yè)考慮貼近北美市場的時候，并不是把工廠搬回美國，而是搬到了離美國更近的墨西哥。

面對全球制造業(yè)供應鏈的重整和新冠肺炎疫情的沖擊，中國該如何應對？

首先，政策的側重點應是提升消費。這不僅起到促進經(jīng)濟復蘇的作用，在全球制造業(yè)格局調整的背景下，“做大市場”更是留住高附加值產(chǎn)能的重要手段。如果中國有這個產(chǎn)品最大的市場，那么為了更好地服務這個市場的客戶和消費者，這些企業(yè)就有很強的動力把產(chǎn)能留在中國，留在目標消費者所在的地方;其次，政府要為企業(yè)減負，尤其是有針對性地降低出口導向型企業(yè)的稅負;最后，從長期來看，全球制造業(yè)格局的重整是大勢所趨，我國政府要創(chuàng)造更好的外部環(huán)境和政策條件，幫助中國企業(yè)布局全球。一方面，隨著部分制造業(yè)產(chǎn)能轉移到中國以外的市場，國內配套的供應商需要及時跟進;另一方面，未來全球供應鏈產(chǎn)能布局會出現(xiàn)區(qū)域化、分散化的趨勢，中國企業(yè)要真正走進目標消費群體，更深刻、更好地理解目標消費者的需求，以更快的速度、更好的柔性滿足消費者的需求。

未來已來，只是分布不均。我們已經(jīng)處在全球百年未有之大變局的變化時代，很多事情在悄悄發(fā)生，只是身處其中的人們還沒有感受到變化，但是變化已經(jīng)產(chǎn)生，未來已來。只有不斷學習，不斷提升能力，才能在未來不斷變化的市場中保持優(yōu)勢。

（作者為上海交通大學安泰經(jīng)管學院副院長）